Выявленные проблемы кадровой политики на примере. Кадровая политика и кадровое планирование на примере м видео. Основные подходы к определению кадровой политики

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

на тему: «Проблемы формирования кадровой политики организации»

Введение

5. Анализ кадровой политики конкретной организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В настоящее время, по прошествии уже 18 лет становления рыночных отношений, в нашей стране появился определенный уровень стабильности, связанный с удовлетворением большего объема потребностей населения и определением конечных собственников крупных предприятий и бизнесов.

При таком положении, необходимым условием для динамики роста, закреплении на рынке или увеличения рентабельности предприятия, когда уже речь не идет о сверхприбыли, является повышение уровня конкурентоспособности организации, одной из основ которого является хорошо подобранный трудовой коллектив и мероприятия по совершенствование системы управления персоналом.

Главной задачей системы управления персоналом - является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала.

Персонал, трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Какие бы технические возможности, организационно - управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечно итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Структуру предприятия нужно рассматривать как составляющую вещественного и человеческого капитала.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:

Отбор, найм и продвижение кадров,

Подготовка кадров,

Максимальный коэффициент постоянства состава работников,

Совершенствование материальной и моральной оценки труда работников,

Все это является составляющими кадровой политики организации, которая лежит в основе управления трудовыми ресурсами организации.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

В настоящее время особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течении многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области кадровой политики.

В последнее время актуальность данной темы возрастает с каждым днём.

Объект исследования -- управление персоналом (кадровая политика) в организации.

Цель курсовой работы - рассмотрение проблем формирования кадровой политики организации.

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:

Дать определение кадровой политики, выявить место и роль кадровой политики в политике организации;

Рассмотреть особенности формирования эффективной кадровой политики, принципы и методы ее формирования;

Проследить процесс реализации кадровой политики;

Рассмотреть особенности продуманной политики в области кадров на примере кадровой политики крупной нефтяной компании ЮКОС.

Метод сбора материала и исследования: анализ.

При написании курсовой работы использованы работы следующих авторов: Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой; Бизюковой И.В; Мескона М.Х., Алеберта Н., Маусова Н.К.; Пугачева В.П.; Травина В.В., Дятлова В.А.; Кибанова А.Я.; Н.Г. Любимовой; Зайцевой Т.В., Зуб А.Т..; С.Н. Паркинсона, М.К. Рустомджи; Скрипник К; Шаш Н.Н., Шекшня С. и др.. Были привлечены энциклопедические издания - «Экономическая энциклопедия» и энциклопедический словарь «Управление персоналом».

1. Место и роль кадровой политики в политике организации

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведёт себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику .

Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политикой .

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

1. система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

2. набор конкретных правил, помечаний и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .

Успешная кадровая политика прежде всего основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Сфера кадровой политики охватывает такие основные аспекты развития предприятия, как сферы деятельности производственной кадровой политики; количественное и качественное планирование персонала; занятость персонала (маркетинг персонала) сокращение штата; обучение персонала; управление персоналом (кадровый контроль); политика руководств, политика стимулирования; социальная политика; информационная (коммуникативная) политика; содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

Обеспечение всех участников производства необходимой рабочей силой;

Создание мотивации работника на высокопроизводственный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

В современных рыночных условиях можно увидеть, что всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение персонала,повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

К стратегическим факторам успеха относятся, например:

Использование достижений научно-технического прогресса;

Чувство экономической ответственности;

Квалифицированный кадровый потенциал и другие.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, и тому подобное).

2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и тому подобное).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличаются от этих интересов индивидуальным целям "уполномоченных" менеджеров, которым владельцы поручили руководить предприятием. Если владельцами являются, например, юридические лица, государство или если предприятия представляют собой "коммунальную собственность", то они, преследуя экономические цели могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует понимать ожидание потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых, сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с разумной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Особое значение приобретает участие персонала в управлении делами фирм и предприятий на внешнем и внутреннем рынках.

Таким образом, социально-экономическая основа кадровой политики в условиях рынка, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий

Непрерывное последовательное планирование;

Сравнение существующих и перспективных требований вакантным должностям кадровому составу;

Профессиональное кадровое развитие в университетах и других высших учебных заведениях;

Количественное и качественное планирование должностей персонала;

Введение в специальность;

Повышение квалификации;

Языковый курс;

Стабильные структуры складов;

Гибкая система начисления надбавок;

Распределение обязанностей между центральным и периферийными структурными подразделениями, обусловленные производственной необходимостью;

Определение уровней руководства.

Что касается руководителя кадровой службы предприятия, то он в рыночных условиях становится одним из основных руководителей предприятия. Он усиливает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления,содействует повышению способности предприятия к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Он должен быть пунктуальным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, гуманистом. Он должен уметь слушать и внушать доверие.

В последнее время настойчиво выдвигается идея о том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а "нематериальные" элементы: творческий потенциал персонала и методы управления .

Таким образом, вклад службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:

1) помогает организации достигать цели;

2) повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;

3) снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;

4) повышает удовлетворенность сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;

5) создает, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;

6) доводит политику в области персонала до всех сотрудников;

7) поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;

8) планирует и управляет изменениями в организации с учетом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;

9) способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

2. Особенности формирования эффективной кадровой политики

Кадровая политика в новых экономических условиях направлена на формирование системы работы с персоналом, ориентированной на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных правовых актов и правительственных решений. Последние, являясь отражением государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы, она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, вероятно, не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это приведет.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому ее выбор связан с определением не только основной цели, но и средств, методов, приоритетов. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, непосредственно связанных с подбором кадров, их подготовкой, расстановкой, использованием, переподготовкой, мотивацией, продвижением по служебной лестнице. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а разделяет принципиальные позиции организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на перспективу, а текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов управления персоналом. Между ними должна присутствовать взаимосвязь, которая обычно устанавливается между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда проводится в отношении организации в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач в пределах структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала.

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки);

Отношение к инвестициям в рабочую силу, целенаправленному воздействию на развитие занятых в организации работников;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых работников, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

Отношение к внутриорганизационному движению кадров.

В ходе формирования кадровой политики (в идеальном случае) происходит согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика (планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения);

· информационная политика (создание и поддержка системы движения кадровой политики информации);

· финансовая политика (формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда);

· политика развития персонала (обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации);

· оценка результатов деятельности (анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнёрами и иностранным представительствам) существует документально закреплённое представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находиться в стадии формирования. Если мы создаём предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами целями организации в целом, стратегий и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определённых способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, заключённых в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Существуют следующие способы повышения эффективности управления персоналом.

Эффективным инструментом, позволяющим соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала -- как руководителей, так и рядовых сотрудников, является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом” . К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.

Система оценки персонала в организации

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности -- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

-- положительное воздействие на мотивацию сотрудников . Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

-- планирование профессионального обучения . Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

-- планирование профессионального развития и карьеры . Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

-- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении . Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

-- универсальности системы оценки . Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

-- установления стандартов и норм оценки . Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

-- выбора методов оценки . Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком -- “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация персонала

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок . Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы . При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360 о аттестация”, психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

3. Принципы и методы формирования кадровой политики

Принципы формирования КП:

1. принцип научности, т.е. применение научных разработок в той области, где можно достичь социального и другого экономического эффекта;

2. принцип комплексности, т.е. должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

3. принцип системности, т.е. взаимосвязи и взаимоувязки отдельных составляющих кадровой работы;

4. принцип учета (учет всех факторов, влияющих на конечный результат деятельности);

5. принцип эффективности, т.е. любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результат хозяйственной деятельность предприятия;

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

4. Процесс реализации кадровой политики

1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики .

Важнейший элемент эффективной организации - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности .

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным.

Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки .

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.

Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации,

Когда и где потребуется;

Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

Каким образом обеспечить условия для развития персонала;

Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Количественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос " кого?".

Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей .

2 . Набор, отбор и увольнение сотрудников

Кадровая политика организации включает такие и такие стадии как набор, отбор и увольнение персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

Внутренний конкурс - служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом все работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий - в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы.

Ротация- это перемещение работников по горизонтали. Выделяется несколько вариантов ротации:

1. Ротация- перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи.

2. Ротация- перестановка реализуется в разнообразных вариантах:

Перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие;

Межотраслевые перемещения;

Перестановка между выше- и нижестоящими органами.

К внешним источникам набора персонала относятся:

Рекрутинговые агенства;

Службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

Школы, гимназии, колледжи;

Средние специальные учебные заведения;

Высшие учебные заведения;

Личные знакомства (контакты);

Работники, уже работающие в организации;

Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

Переманивание лучших работников из других организаций - “охота за головами”.

Самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации.

Стоит заметить, что в условиях стремительного изменения рабочей среды, с учетом этого огромного развития, которое получают информационные технологии в компаниях, которые находятся и хотят оставаться в авангарде, традиционные методы привлечения и набора кадров дополняются альтернативными.

В качестве такого метода одно из основных мест занимает система Интернет - глобальная компьютерная сеть, объединяющая по всему миру отдельных людей, учебные, производственные, коммерческие и др. организации, обеспечивающие доступ к информационным ресурсам.

На западном рынке этот метод уже используется давно, в России же подобную политику проводят рекрутерские фирмы The Russian Connection , BLM Consort Consulting Group, Human Resources On- Line, Анкор, Комус -персонал, газета “ Работа сегодня”- и многие другие, так как изменения в данной области проходят буквально день ото дня.

Прежде чем осуществить набор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала, который, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временнонанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это отбор персонала. На этом этапе происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Кадры подбирают прежде всего на базе общих требований к работникам управления.

В отборе нужно учитывать принцип ситуации. Он обозначает необходимость учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся ситуации.

Большое значение при отборе кадров придается принципу сочетания работников из своей организации и со стороны.

В процессе отбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания “старых” и “ молодых”.

Также очень важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого.

Еще один принцип отбора- принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности.

Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, а мобильность - это планомерно организованное движение кадров.

Очень важный принцип - установление оптимальных сроков пребывания на той или иной должности.

Принцип перспективности означает отбор работников с учетом задач, которые встанут перед объектом управления в перспективе.

Принципы дают отправные идеи для анализа конкретной ситуации. От руководителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоваться.

Для эффективного обора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены валидность (которая означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор), полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

Ступень 1. Предварительная отборная беседа. Основная цель- оценка уровня образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер;

Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы;

Не по схеме- заранее готовится лишь список там, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Существуют наиболее популярные методы оценки персонала.

Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно - ориентированных методик в работе со своими актуальными и потенциальными сотрудниками. В последнее время большое развитие получило применение различных тестирующих методик.

1. Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.

2. Тесты на профпригодность. Их цель-оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей.

4. Биографические тесты и изучение биографии.

5. Личностные тесты.

8. Нетрадиционные методы:

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и тому подобное.

18% применяют для кандидатов алкогольный наркотический тесты

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для временной работы в их организациях.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор.

В нашумевшей в свое время книге Л. Дж. Питера “ Принцип Питера” с известной долей юмора рассматриваются несколько подходов к отбору необходимых сотрудников:

а) “Британский”, в котором ведущим основанием для решения о приеме нового сотрудника является его родословная и связи

б) В основании “Китайского” метода отбора лежат изощренные процедуры проверки знаний интеллекта претендента.[ 15, 20 ]

Одним из наиболее “скользких” вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно “ключевой” вопрос, по которому возникает наибольшее количество споров. Их разрешение часто осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику.

Здесь имеет место такое понятие, как высвобождение персонала.

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

В общем виде выделяют 3 вида увольнений сотрудников:

1. Увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии- по собственному желанию);

2. Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии- по инициативе администрации);

3. Выход на пенсию.

Законодательство о труде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при наличии которых администрация может уволить работника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т.п.)

3 . Адаптация персонала

Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды.

Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

Уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2. Организации технологии процесса адаптации;

3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Подобные документы

    Этапы построения кадровой политики. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации. Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС). Анализ кадровой политики в различных организациях страны и проблемы ее реализации.

    курсовая работа , добавлен 27.05.2008

    Открытая и закрытая кадровая политика. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП". Количественная и качественная характеристика кадрового состава. Проблемы управления персоналом, разработка мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала.

    курсовая работа , добавлен 21.02.2011

    Понятие и виды кадровой политики. Особенности организации деятельности службы управления персоналом. Изучение кадрового делопроизводства и трудового законодательства на примере конкретного предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой работы.

    курсовая работа , добавлен 01.10.2012

    Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом. Современное состояние кадровой политики ОАО "Ростелеком", методы отбора сотрудников. Разработка возможных перспектив для повышения эффективности ее формирования.

    курсовая работа , добавлен 14.11.2014

    Персонал организации как объект управления. Основные показатели оценки эффективности управления персоналом в туристической фирме ООО "Мелькиадэс", разработка мероприятий по ее повышению. Анализ кадровой политики и кадрового планирования организации.

    дипломная работа , добавлен 21.06.2015

    Формы работы с персоналом на фирме. Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования в организации. Развитие системы управления персоналом компании, усиление ее инновационной направленности в условиях модернизационных изменений.

    курсовая работа , добавлен 09.08.2015

    Социально-экономическая сущность кадровой политики организации, ее типы, этапы, структура, современный опыт формирования. Выявление существенных трудностей, проблемы в управлении персоналом. Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики.

    дипломная работа , добавлен 31.10.2013

    Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.

    контрольная работа , добавлен 26.10.2013

    Базовые понятия кадрового менеджмента. Принципы, направления и типы кадровой политики организации и ее характеристика. Формирование стратегии управления персоналом организации. Анализ основных проблем по работе с персоналом в гипермаркете "Старт".

    отчет по практике , добавлен 20.12.2010

    Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

  • ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
  • тенденции экономического развития;
  • научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
  • нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

  • цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
  • стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
  • кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
  • стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

  1. отбора показателей оценки
  2. оценки квалификации
  3. оценки выполнения заданий
  1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
  2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
  3. Оценка результатов деятельности
  1. повышения квалификации
  2. самовыражения
  3. саморазвития
  1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
  2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
  3. Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы

Эффективная система оплаты труда

  1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций
  2. Принцип мотивации
  1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
  2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

  • текущая кадровая работа;
  • руководство персоналом;
  • мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
  • мероприятия по решению социальных проблем;
  • вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

  1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
  2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
  3. официальное утверждение кадровой политики организации;
  4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
  5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
  7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
  8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

  1. По масштабам кадровых мероприятий.
  2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

  • пассивная;
  • реактивная;
  • превентивная;
  • активная.
Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

  1. открытую;
  2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс

Открытая кадровая политика

Закрытая кадровая политика

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Политика организации - система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику .
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

Система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Типы кадровой политики

Можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;

Реактивная;

Превентивная;

Активная.

Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

Информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

3. Условия труда.

Приведем некоторые наиболее важные характеристик работ, привлекающие или отталкивающие людей:

Степень требуемых физических и психических усилий,

Степень вредности работы для здоровья,

Месторасположение рабочих мест,

Продолжительность и структурированность работы,

Взаимодействие с другими людьми во время работы,

Степень свободы при решении задач,

Понимание и принятие цели организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

ВВЕДЕНИЕ.

1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

1.1. Назначение кадровой политики и этапы её реализации.

1.2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения.

1.3. Кадровое планирование как содержание кадрового менеджмента.

1.4. Цели, задачи и организация на предприятии кадрового планирования.

1.5. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника.

1.6. Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости.

1.7. Контроллинг персонала как неотъемлемый процесс кадрового планирования.

2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ООО «М.ВИДЕО - МЕНЕДЖМЕНТ».

2.1. Общая информация о предприятии и кадровой политике.

2.2. Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы.

2.3. Индивидуальное планирование в компании.

2.4. Основные показатели планирования состава персонала.

2.5. Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео».

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ООО «М.ВИДЕО - МЕНЕДЖМЕНТ».

3.2. Оптимальный вариант модификации кадрового планирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая политика современных предприятий в эпоху высокой конкурентной борьбы является одним из самых важных инструментов обеспечения высокой эффективности и выживаемости современной организации.

Когда уровень технологий очень высок, то исчерпываются всяческие возможности изменения внешних факторов, и предприятия ищут новые возможности, которые, как правило, скрываются внутри. «Изменяя себя, они изменяют мир».

Кроме того, акцент руководства всё более концентрируется на человеке во всех его качествах. Благодаря этому предприятия имеют возможность повышения конкурентоспособности, т.е. эффективности своей деятельности. И, прежде всего, эту роль несёт кадровая политика в форме кадрового планирования.

Однако, недостаточный уровень компетентности, неподготовленность руководства к организации специфической кадровой политики позволяет нам внести предположение о существовании проблем в кадровом планировании.

Эти проблемы должны быть предупреждены, определены, и использованы для разрешения негативного воздействия, для пользы предприятию, клиентам, партнёрам и коллективу.

Кроме всего прочего, кадровая политика должна обеспечивать качественный карьерный, индивидуальный рост каждого члена коллектива, способствовать формированию самого гармоничного, «живучего» и эффективного коллектива, и, соответственно, снижать издержки.

Благодаря чуткой и мудрой кадровой политике можно обеспечить огромный потенциал и его выход в виде конечного качественного продукта по достойной цене, привлекательного на рынке для клиентов.

Также обеспечивается высокое качество адаптации, так, что коллектив всегда идёт в ногу со временем, а иногда даже на шаг вперёд.

Только развитие глубинных человеческих ресурсов обеспечивает высочайшую эффективность и выживаемость, вот почему в данной работе раскрывается тема «Кадровая политика и кадровое планирование».

Эта тема затрагивает не только такие дисциплины, как менеджмент и экономику, но и социологию, психологию и даже философию в практическом ключе.

Актуальность данной темы огромна, тем более огромна в нашей стране, где по сей день кадровое планирование осуществляется либо малоэффективно, либо вообще без понимания главенства коллектива и клиентуры в деятельности предприятия.

Цель данной курсовой работы: сформировать в сознании четкое понимание кадрового менеджмента в теоретическом и практическом аспекте, а также применить эти знания посредством совершенствования кадрового планирования на конкретном предприятии, что позволит закрепить их.

Объектом исследования является ведущая компания по розничной реализации электронной продукции ООО «М.ВидеоМенеджмент», а предметом является кадровая политика в конкретных проявлениях кадрового менеджмента.

Данная работа содержит в себе реализацию поставленных задач исследования:

изучить соотношение понятий «кадровое планирование» и «кадровая политика»;

изучить характеристики, цели, задачи кадрового планирования и применение их в организации;

изучить соотношение понятий «кадровое планирование» и «индивидуальное планирование»;

изучить планирование состава персонала, затрат на персонал, использования и развития персонала;

изучить контроллинг персонала и его организацию на предприятии;

сформировать предложения по совершенствованию кадровой политики в процессе кадрового планирования.

В данной работе применены методы сбора информации, такие как изучение документации, наблюдение, собеседование. Также применены методы анализа информации, такие как статистический, дедуктивный, структурный, функциональный и системностратегический.

Важную роль при достижении задач исследования сыграло использование учебников Т.В. Зайцевой, А.Т. Зуба «Управление персоналом», а также Р. Дафта «Менеджмент». Некоторые идеи взаимодействия с персоналом заимствованы из работ Р. Кийосаки «Богатый папа, бедный папа», а также Р. Фарсона и Р. Кейеса «Выигрывает тот, кто делает больше ошибок».

Курсовая работа состоит из 3 глав, первая из которых содержит изучение теоретических основ кадрового планирования и внутренных процессов, вторая глава описывает реальную ситуацию с кадровым планированием на предприятии ООО «М.ВидеоМенеджмент», а третья глава содержит предложения по усовершенствованию кадровой политики в организации.

В результате данного труда мы имеем стройную структуру работы и полное представление о рассматриваемых вопросах, а также практические рекомендации по совершенствованию от автора данной работы.

1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. Назначение кадровой политики и этапы её реализации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Особенности современного состояния рыночной экономики, наличие элементов кризисных явлений, динамичное развитие рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами на любом предприятии. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Кадровая политика обеспечивает качественную и своевременную адаптацию организации к различным изменениям внешней среды, а также способствует высокой внутриколлективной эффективности, что сказывается лучшим образом на достижении качественных кратко, средне, и долгосрочных целей организации. В кадровой политике заключается ключ к удовлетворению потребностей как клиентов, партнёров, так и самого персонала, как самой большой ценности современной организации.

Кадровая политика формируется при помощи кадрового планирования, как инструмента привлечения, подготовки и сохранения эффективности рабочей силы, составляющей персонал[Дафт Р. Менеджмент, СПб.: Питер, 2004].

Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации.

Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик, как: максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации; производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости.

В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

1) сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;

2) создать организационную структуру, соответствующую целям организации;

3) внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны — сформировать желание трудиться качественно и производительно.

Таким образом, вклад кадровой политики и деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:

1) помогает организации достигать цели;

2) повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;

3) снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;

4) повышает удовлетворенность сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;

5) создает, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;

6) доводит политику в области персонала до всех сотрудников;

7) поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;

8) планирует и управляет изменениями в организации с учетом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;

9) способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

Итак, главное назначение кадровой политики заключается в формировании такого коллектива, который будет гармонично, с наименьшими затратами достигать производственные задачи, обеспечивая высокое качество конечного продукта.

Тем самым созидается устойчивая основа рыночной экономики и межличностных отношений не только в коллективе, но во всём обществе. Этим определяется важная социальная функция кадровой политики.

К этапам кадровой политики относятся следующие элементы алгоритма кадрового менеджмента:

1. Разработка и внедрение планов подбора персонала в соответствии с целями организации, организационной культурой, состоянием внешней среды, в том числе в соответствии с законодательными нормативами кадровой деятельности;

2. Разработка и внедрение планов использования персонала, для достижения возрастающей эффективности деятельности организации, в соответствии внутриорганизационными подцелями и подпроцессами;

3. Разработка и внедрение планов по развитию и совершенствованию персонала, по перемещению персонала внутри организации, а также включающее увольнение некоторых работников;

4. Контроль применения кадровой политики для своевременного предупреждения проблем и модификации планов, благодаря чему обеспечивается положительная обратная связь со всеми этапами реализации кадровой политики.

Существует взаимосвязь данных этапов кадровой политики с функциями менеджмента, а в данной специфике - кадрового менеджмента:

1. Планирование, как первый этап кадровой политики, включающий первичное исследование рынка рабочей силы, возможностей привлечения, развития, совершенствования и удержания персонала, результатом которого является план по формированию кадрового потенциала коллектива;

2. Организация, как неотъемлемый элемент управления персоналом, включающий распределение ресурсов, целепостановку для каждого члена и групп работников, распределение прав и ответственности, в соответствии с общеорганизационной стратегией;

3. Лидерство или мотивация, которая обеспечивается заботой о персонале, проявляющейся в развитии, раскрытии потенциала работников, грамотном стимулировании их труда, и усилением сплоченности, преданности делу;

4. Контроль, как неотъемлемая часть менеджмента, «глаза» менеджмента, обеспечивающие видение качества реализации кадровой политики.

Как и у любого вида деятельности, у кадрового планирования могут появляться проблемы, и их появление является ни чем иным, как новой ступенью развития руководства организации для достижения новых высот качественного труда.

1.2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения

Кадровая политика имеет проблемы, проявляющиеся чаще всего изза недостаточного понимания высшим менеджментом потребностей персонала, изза некачественного управления кадровым потенциалом.

Проблемы кадровой политики, как и этапы кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы:

1. Проблемы планирования персонала.

2. Проблемы организации персонала;

3. Проблемы мотивации или управления персоналом;

4. Проблемы контроля персонала.

Основные причины возникновения проблем кадровой политики [частично из Дафт Р. Менеджмент, СПб.: Питер, 2004]:

1. Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики;

2. Поглощение, слияние организации;

3. Переход на дистанционную работу, создание Интернетгрупп, или виртуальных команд;

4. Внедрение новой гибкой системы оплаты труда;

5. Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности;

6. Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий;

7. Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации;

8. Некачественное информирование персонала;

9. Некачественная структура персонала организации;

10. Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность;

11. Смена начальства и т.п.

Следует заметить, что если проблемы проявляются на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный ком и к этапу контроллинга могут нести самые противоречивые результаты.

Поэтому решение проблем нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь ниже к этапу контроля, обеспечивая тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала.

Несомненно, прежде принятия и реализации плана по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также все скольконибудь существенно влияющие здесь факторы и оценить их.

Этапы модификации кадровой политики в целом схожи с этапами самого кадрового менеджмента:

1. Планирование новой кадровой политики, основанное на собранной информации о существующих причинах и иных условиях существования и появления проблемы;

2. Организация процесса внедрения новой кадровой политики, или модификации уже существующей, в соответствии с главной целью данной деятельности - снижение влияния проблемы или полное её исчезновение;

3. Мотивация сотрудников, занимающихся данной деятельностью, а также тех, от кого может зависеть решение проблемы, для наиболее оптимального (как правило по соотношению ценакачество) решения проблемы;

4. Контроль реализации программы внедрения новой кадровой политики, или модификации оной для обеспечения качественной обратной связи и возможности совершенствования данного процесса.

Как правило высококачественная реализация кадровой политики позволяет организации наиболее быстро адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде, и предупреждать все проблемы, кроме, разве что, проблем, не находящихся в компетенции людей.

1.3. Кадровое планирование как содержание кадрового менеджмента

Кадровое планирование есть инструмент реализации кадровой политики на предприятии, в организации. Иначе говоря, кадровое планирование - процесс по привлечению, сохранению, развитию и совершенствованию персонала, непосредственно влияющий на эффективность деятельности организации. Кадровое планирование есть основной вид кадрового менеджмента. Иначе кадровый менеджмент называется деятельностью по управлению персоналом.

Деятельность по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом (сотрудники службы по управлению персоналом).Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчиненных — основная задача руководителя любого уровня. Она подразумевает:

1) определение и постановку производственных целей и задач для подчиненных;

2) координацию их деятельности;

3) обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, необходимая информация и т. п.);

4) контроль;

5) оценку результатов индивидуального труда;

6) Мотивацию, или лидерство, как необходимое качество любого руководителя в стимулировании к новым свершениям.

Служба по управлению персоналом внутри организации. Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. С ростом численности работников управление персоналом выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полноценного контроля, развития и удержания людских ресурсов организации. Задача служб по управлению персоналом — обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов в масштабах всей организации.

Будучи профессионалами в области психологии, социологии, в эргономике и других смежных областях знания, специалисты по управлению персоналом планируют и реализуют оптимальные стратегии развития людских ресурсов организации. С одной стороны, они принимают самостоятельные административные решения, с другой — выступают в роли консультантов, помогая линейным руководителям создать продуктивную атмосферу в коллективе, повысить производительность труда, улучшить неформальные отношения внутри коллектива и между его членами.

В большинстве организаций служба по управлению персоналом — это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизма и фаворитизма.

Политики в области управления персоналом. Политики в области управления персоналом — это свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации. Политики являются основным ориентиром в процессе принятия решений по всем вопросам, относящимся к кадрам.

Процедуры по управлению персоналом. Процедуры по управлению персоналом — это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятельность (например, как проводить аттестацию), и указывают сотрудникам или руководителям, как надлежит поступать и что делать. Процедуры разрабатываются для самых важных моментов в управлении персоналом, таких как найм персонала, повышение квалификации сотрудников и т.п. [Т. В. Зайцева, А.Т. Зуб, Управление персоналом. М., 2006].

Следует учитывать то, что на кадровое управление влияют внешние и внутренние факторы, и они имеют решающее значение при формировании стратегии кадрового развития.

Внешние факторы. Это законодательство и экономические условия.

1. Законодательство. Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:

гарантию соблюдения прав человека;

одинаковые возможности при найме на работу;

размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели;

длительность и порядок предоставления отпусков;

нормы условий труда;

нормы безопасности труда;

функции профсоюзов;

2. Экономические условия. На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

уровень общественной производительности труда. В настоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по сравнению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике государства (в первую очередь снижение затрат на образование и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту;

природа конкуренции, измеряемая степенью конкуренции;

природа рынка труда, непосредственно влияющая на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.

Состояние дел на рынке труда в России неоднородно. Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом среди инженернотехнических сотрудников, и, наоборот, ощущалась катастрофическая нехватка специалистов по основным бизнеснаправлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с общественностью, управление персоналом, стратегическое управление, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных инвестиций, расширение отечественного производства привели к многократному увеличению спроса инженеров, специалистовтехнологов, представителей рабочих профессий.

Внутренние факторы. Это миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства.

1. Миссия и цели организации. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют миссию как основную общую цель организации — четко выраженную причину ее существования [Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2003].

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комбинация) начинается с миссии. Речь идет о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами ее владельцев или иных групп влияния (акционеров стейкхолдеров). Отсутствие четкой формулировки цели отрицательно сказывается на управлении, повышая загруженность линейных руководителей, и требует дополнительного контроля со стороны сотрудников.

Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией организации, можно услышать, что миссия это получение прибыли. Это не так. Получение прибыли не цель, а условие существования и развития организации. Цель ее существования производство уникального продукта (услуги, технологии), отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользоваться.

Корпоративная культура. Корпоративная культура это система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задает набор стандартов по всем важным направлениям деятельности организации.

степень физических нагрузок;

степень агрессивности условий труда;

расположение места работы;

интенсивность труда;

интенсивность общения на работе;

степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней;

степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала, т.к. инвестиции в улучшение положения работников по этим факторам окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы. Группой считают объединение трех или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что;

члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);

все члены вовлечены в процесс принятия решений;

цели группы четко сформулированы;

доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

члены группы заботятся о ее процветании.

5. Стиль руководства. Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчиненными. Это совокупность своеобразных приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри организации.

Перейдем к целям, задачам и организации кадрового планирования в организациях, с учетом указанных выше факторов влияния.

1.4. Цели, задачи и организация на предприятии кадрового планирования

Как было указано выше, миссия и цели организации, как и миссия и цели кадрового управления, основаны на более высоких потребностях, восходящих к потребности самоактуализации, т.е. к несению уникальной роли в общественной деятельности, проявляющейся в уникальных продуктах, услугах и формах взаимодействия организации с внешней средой.

Задачи кадрового планирования описывают действия, несущие систематизированный последовательный характер, соответствующие миссии и целям организации, прописанные в стратегическом плане. Эти задачи соответствуют этапам реализации кадровой политики, и также сводятся к четырем группам, применяемые в указанной последовательности:

1. Задачи планирования. Сформировать коллектив или модифицировать состав коллектива, формировать план по привлечению работников на определённые места, в соответствии с существующим трудовым законодательством.

2. Задачи организации. Распределить задачи, ресурсы, права и ответственность или перераспределить их в соответствии с новыми целями организации, новыми проектами, или подпроцессами, переместить необходимых специалистов на новые места, и даже в некоторых случаях уволить ненужных специалистов или направить их на переобучение.

3. Задачи мотивации или лидерства. Применять гибкую систему оплаты труда, направлять сотрудников на обучающие семинары, конференции и проч., проводить соревнования качества, если это соответствует оргкультуре, совершенствовать организационную культуру, в том числе и налаживать доверительные отношения в коллективе, способствовать раскрытию индивидуальных особенностей специалистов.

4. Задачи контроля. Создать кадровую информационную систему, или, при отсутствии возможности её поддержания, проводить периодически кадровый контроллинг, по результатам контроллинга модифицировать кадровый план (стратегию), или оставить без изменений, если проблем не обнаружено.

Итак, поступательным развитием производства обусловлены кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, и развитием средств производства меняется взгляд на персонал организации. Из отдельного «винтика» в системе производства персонал превратился в ключевой ресурс и капитал современной организации, от которого зависит ее успешность и процветание. Стоимость рабочей силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так и в абсолютном выражении возросла.

На рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

Современные методы служб управления персоналом помогают организации наиболее эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворённости работников своим трудом.

Важное место в кадровом менеджменте занимает также индивидуальное планирование трудящимся человеком своего развития. Ведь каждый человек должен не просто исполнять вверенные обязанности, но и проявляться как творческая личность, способная к саморазвитию и самоактуализации.

1.5. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника

Мотивация работников многогранна и разнопланова. Помимо очень важной материальной составляющей в системе мотивации персонала, существует еще и объемный блок нематериальных стимулов. Одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда является карьерный рост сотрудников. В этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.

Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровождается расширением полномочий и увеличением оплаты и является признаком значимости сотрудника и проявлением уважения со стороны коллег.

Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней.

С. И. Сотникова дает следующее определение карьеры: это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Профессиональная карьера — это поступательное накопление опыта сотрудником в течение всей его рабочей жизни[Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2002].

По определению А. Я. Кибанова, «планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и т. д.»[Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2002].

Планирование и развитие карьеры создает существенные преимущества для самого работника и для организации.

Развитие карьеры сотрудников в организации это комплекс мероприятий, направленных, вопервых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; вовторых на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал. То есть организованное продвижение по службе — это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации.

Целью управления профессиональноквалификационным продвижением является согласование интересов каждого конкретного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала[Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2002].

При организационном планировании индивидуальной карьеры организация разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. План развития карьеры каждого сотрудника заносится в общую матрицу (карту) карьерных перемещений.

Выпускная квалификационная работа (проект)

Исследование кадровой политики предприятия: состояние и проблемы. Совершенствование кадровой политики

Введение

кадровый управление политика

Управление на российских предприятиях в условиях рынка претерпевает довольно сложные и не всегда простые изменения. По-прежнему важны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в девяностых годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления кадрами». В настоящее время конкуренция переходит в кадровом направлении человеческого капитала. Признано, что главным производственным фактором выступают люди или, как принято говорить, производственный персонал (человеческий капитал). Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием того, что страна вступила в ВТО.

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров быстро реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое должно быть информационно насыщенно; должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; должно основываться на сочетании обычных методов обучения и новейших разработок; должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого капитала еще не пришло на предприятия полностью. Даже прямые затраты на персонал (зарплата и социальные пакеты) крайне малы, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости продаж составляют в среднем всего 21% и колеблются от 7 до 35%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем предприятии страны.

Также, кадровая политика предприятия является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над ВУЗами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и берут на работу. Российским предприятиям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника ВУЗа может потребоваться от месяца до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему, можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие человека, а, следовательно, данная тема актуальна в настоящее время.

Базой исследования в работе будет являться «Ивановский хлебозавод №4».

Цель работы - разработать пути совершенствования кадровой политики на ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Задачи работы заключаются в том, чтобы:

Изучить теоретико-методологические и нормативно-правовые основы формирования кадровой политики организации;

провести анализ кадровой политики в организации ОАО «Ивановский хлебозавод №4», выявить её сильные и слабые стороны;

разработать пути совершенствования кадровой политики ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Объектом работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом - отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

В работе использованы методы исследования: системный, исторический, индукции и дедукции, аналогии, задействована методика анализа документов.

Практическая значимость работы: высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

Научная новизна работы заключается в том, что на общетеоретическом уровне предпринята попытка исследования кадровой политики предприятия с учетом ее особенностей и специфики в целях достижения ее качественного обновления в структурном и содержательном аспектах.

В работе используются труды следующих известных ученых: Глушков В.Г., Гатовская А.В., Травин В.В., Ерошин М.М., Мельников Р.М., Виханский О.С., Уткин Э.А., Томпсон А. и ряд других ученых.Также в работе использованы приказы и постановления Министерства Финансов РФ.

Структура работы представлена следующим образом:

Во введении раскрывается актуальность, объект, цели, задачи, новизна и практическая значимость исследования.

В первой главе рассмотрены теоретико-методологические и нормативно-правовые основы формирования кадровой политики организации.

Во второй главе проведен анализ кадровой политики в организации ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

В конце работы в заключении приведены выводы и рекомендации.

1. Теоретико-методологические и нормативно-правовые основы формирования кадровой политики организации

.1 Понятие кадровой политики, место кадровой политики в системе управления

Под политикой предприятия, обычно, понимается система правил, в соответствии с которой действуют работники, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческого капитала. Развитие теории человеческого капитала шло в русле неоклассического направления. В последние десятилетия исходный для неоклассиков принцип оптимизирующего поведения индивидуумов начал распространяться на различные сферы внерыночной деятельности человека. Понятия и методы экономического анализа стали применяться для изучения таких социальных явлений и институтов как образование, здравоохранение, миграция, брак и семья, преступность, расовая дискриминация и т.д. Теорию человеческого капитала можно рассматривать как одно из проявлений этой общей тенденции, получившей название «экономического империализма».

Человеческий капитал - в экономической науке - способность людей к участию в процессе производства.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего правового поля и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле - это система правил и норм, которые должны быть осознанны и определённым образом задокументированы, приводящих человеческий капитал в соответствии со стратегией организации (отсюда следует, что все действия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, адаптация, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле - это вариант конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях работников и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретных кадровых задач.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния внешнего окружения, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления работниками появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей конкурентов по рынку.

Кадровая политика за последние годы испытала серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочих кадров, способных работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены необдуманные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Представим два основания для группировки термина «кадровая политика».

Первое основание может быть связано с уровнем осознания тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно заявить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из вышеупомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется нелогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации плохих последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза в кадрах, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для разделения кадровых политик могут быть степень открытости предприятия по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» любые должностные уровни независимо от того, работали ли люди ранее в подобных организациях или нет. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной политики, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций.

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

) Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Исследуем процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики:

) Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, произведенных с учетом условий теперешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

) Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

) Мониторинг кадров. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. В рамках подобной программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В построении кадровой политики можно выделить четыре основных этапа:

незапланированное реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходная гипотеза: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

предпринимательская (стадия исследования);

динамического роста (стадия быстрого роста);

прибыльности (стадия стабилизации);

ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики, можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации на примере ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Место кадровой политики в политике организации: в целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности сотрудников в организации. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько сотрудников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает отличными знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Нужно отметить, что кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Персонал организации - это объект кадровой политики.

Субъект кадровой работы - относительно самостоятельное в своих действиях лицо или орган, которому предоставлено право или вменено в обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой политики. В качестве субъекта кадровой политики организации выступают его органы управления (совет директоров, наблюдательный совет, дирекция и т.д.), отдельные службы и подразделения организации (кадровые службы, отделы кадров).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Задачи кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий.

Кадровая политика тесно связана с таким направлениями деятельности организации, как финансы и экономика, организационное проектирование, социальная поддержка работников, научно-техническая поддержка и внедрение НИОКР на предприятии, информационное обеспечение деятельности организации. Кадровая политика является одной из перспективных сфер управления, поскольку она предполагает последовательное и планомерное решение задач по развитию персонала. Политика предприятия в общем - это те сферы деятельности, на которых оно сосредотачивает свои усилия для решения стоящих перед организацией задач.

Таким образом, по результатам данного пункта можно сделать следующие выводы: кадровая политика, определяющая отбор и наем, обучение и развитие, политику заработной платы и социальной защищенности персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от персонала, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Этим обусловлена актуальность темы данной работы. Управление персоналом представляет собой комплекс действий, предпринимаемых предприятием, направленный на привлечение кандидатов, обладающих определенными качествами, необходимыми для достижения целей организации.

.2 Требования к документационному обеспечению кадровой политики

Документационное обеспечение управления персоналом включает полный цикл - создание (документирование), обработку и движение документов в организации с момента их создания работниками кадровой службы или поступления до завершения исполнения или передачи в другие подразделения.

Каждый отдел службы управления кадрами разрабатывает, оформляет и исполняет документацию в соответствии со своим функциональным назначением. Большинство этих документов носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ними определяется внутренними положениями, правилами и инструкциями.

Организационно-кадровая документация включает комплекс взаимосвязанных документов, закрепляющих численный и должностной состав организации, ее структуру, задачи и функции, права, обязанности и ответственность персонала управления, структуру и задачи кадровой службы.

К организационно-кадровым документам относятся: структура и штатная численность; положение о кадровой службе; штатное расписание; положение о персонале; должностные инструкции должностные регламенты по каждой должности.

Штатное расписание устанавливает численность структурных подразделений в составе организации, должностной и численный состав работников (руководителей, специалистов и технических исполнителей) по каждому структурному подразделению и по организации в целом на календарный год с указанием фонда заработной платы. Унифицированная форма документа (форма №Т-3) утверждена Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. №1 и представляет собой комбинацию трафаретного текста и таблицы. Порядок подготовки штатного расписания регламентируется Инструкцией по применению и заполнению форм первичной документации по учету труда и его оплаты.

Штатное расписание разрабатывается организациями самостоятельно. Ответственность за его подготовку лежит на службе кадров. Проект документа визируют руководители структурных подразделений, юридическая служба, подписывают главный бухгалтер, руководители структурных подразделений организации, утверждает руководитель организации. В грифе утверждения указываются общая штатная численность организации и месячный фонд заработной платы. Гриф утверждения заверяется гербовой печатью организации (или печатью организации).

Структура и штатная численность закрепляются специальным документом, в котором указываются все структурные подразделения, наименования должностей и количество штатных единиц по каждой должности. Документ подписывается заместителем руководителя организации, подлежит согласованию с главным бухгалтером, начальником отдела кадров и утверждается руководителем. Гриф утверждения заверяется печатью. Изменения в структуру и штатную численность вносятся приказом руководителя организации.

Положение о кадровой службе определяет статус данного подразделения в интегрированной системе управления организации, его внутреннюю организацию, задачи, функции.

Как правило, структура Положения включает следующие разделы:

Общие положения.

Основные задачи и функции кадровой службы.

Структура кадровой службы.

Права и обязанности службы и ее работников.

Основные требования к квалификации работников кадровой службы.

Рабочее место работника кадровой службы.

Положение о персонале обсуждается и согласовывается с представителями трудового коллектива, визируется юрисконсультом, подписывается заместителем руководителя и утверждается руководителем организации.

Положение о персонале определяет порядок трудовых и кадровых отношений, закрепленных в организации, условия трудовой деятельности всего состава работников. В нем отражаются: вопросы организации деятельности учреждения; условия оплаты труда его работников; порядок предоставления отпусков, командирования, перевода на новое место работы и освобождения от работы, поощрения и дисциплинарного воздействия; права и обязанности работников и руководства организации и ряд других, имеющих непосредственное отношение к управлению персоналом.

В соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» организационно-правовое положение гражданского служащего регламентируется должностным регламентом, являющимся составной частью административного регламента государственного органа. В него включаются:

должностные обязанности, права и ответственность за неисполнение (ненадлежащее исполнение) должностных обязанностей;

квалификационные требования к уровню и характеру знаний и навыков, предъявляемые гражданскому служащему;

сроки и процедуры подготовки, рассмотрения проектов решений и порядок их согласования;

перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан самостоятельно принимать решения или участвовать при подготовке проектов решений;

перечень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям;

порядок служебного взаимодействия с другими гражданскими служащими, гражданами и организациями;

показатели эффективности и результативности служебной деятельности.

Организационно-распорядительная документация кадровой службы включает приказы (распоряжения) о внесении поправок в штатное расписание, о распределении обязанностей между заместителями руководителя организации, о порядке предоставления и продолжительности ежегодных оплачиваемых отпусков персонала организации.

Основное назначение справочно-информационной документации - информирование о фактическом положении дел в системе управления, сообщение сведений, инициирующих управленческие решения, обеспечение обратной связи между управляющей и управляемой системами. Поэтому в отличие от организационно-распорядительных документов, идущих от управляющего органа к управляемому, справочно-информационные документы направляются снизу вверх - от структурного подразделения к организации в лице ее руководителя и его заместителей или по горизонтальным связям - между подразделениями, должностными лицами.

К справочно-информационным документам относятся: докладная записка; справка; заявление; объяснительная записка; представление; протокол; служебное письмо; телеграмма; телекс; предложение; факсограмма; электронное сообщение; телефонограмма и др.

Документация по трудоустройству, учету и работе с кадрами включает: трудовой договор (служебный контракт), приказы (распоряжения) по кадровым вопросам, личную карточку работника, личные дела персонала организации, трудовую книжку.

Приказы (распоряжения) оформляются на общем бланке организации или на бланке приказа (распоряжения) или с указанием вида документа - ПРИКАЗ. В число обязательных реквизитов приказа входят:

наименование организации (подразделения);

дата и номер документа;

название вида документа;

заголовок;

Приказы по личному составу ведутся отдельно от приказов по основной деятельности. Кадровые приказы начинаются со слов: ПРИНЯТЬ, НАЗНАЧИТЬ, ПЕРЕВЕСТИ, УВОЛИТЬ, ИЗМЕНИТЬ (фамилию), ПРЕДОСТАВИТЬ (отпуск), КОМАНДИРОВАТЬ и т.д. Как правило, в их тексте отсутствует констатирующая часть и ключевое слово ПРИКАЗЫВАЮ.

Среди документов по организации трудовых отношений между работодателем и работником важнейшее место отводится трудовому договору.

Личная карточка работника - документ, обеспечивающий анализ состава и учета движения кадров. Личные карточки оформляются в кадровых службах на всех работников, принятых на постоянную, временную или сезонную работу. В нем содержатся необходимые сведения о работнике.

Ведение личной карточки осуществляется в соответствии с Инструкцией по применению и заполнению форм первичной учетной документации, утвержденной Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. №1.

Личная карточка заполняется работником кадровой службы в одном экземпляре. Все записи в личной карточке формулируются полностью, без сокращений. Основанием для записей являются соответствующие документы (паспорт, трудовая книжка, военный билет, документы об образовании и др.). В личных карточках должны своевременно отражаться все последующие изменения в анкетно-биографических и учетных данных работника.

Личная карточка (форма №Т-2) заполняется после подписания руководителем организации приказа о приеме гражданина на работу. В условиях функционирования автоматизированных систем управления в качестве входной формы используется машинно-ориентированный вариант этой карточки (форма №Т-2А).

Для государственных и муниципальных служащих личные карточки (№Т-2ГС) имеют некоторые отличия от общепринятых форм.

Личные карточки хранятся в архиве отдельно от личных дел. Личное дело представляет собой совокупность документов, подшиваемых в папку в хронологическом порядке, которые содержат наиболее полные сведения о работнике и его трудовой деятельности. Оно оформляется кадровой службой после издания приказа о приеме на работу.

Наиболее важными документами личного дела работника являются личный листок по учету кадров и дополнение к личному листку. В некоторых организациях их заменяют оформляемые по стандартному варианту анкеты.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу, об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора. Сведения о взысканиях в трудовую книжку вносятся лишь в том случае, если дисциплинарным взысканием является увольнение.

Документы, поступающие в личное дело, как правило, располагаются в хронологическом порядке. Личные дела хранятся в специальных сейфах, и ответственность за их ведение и сохранность несет непосредственно руководитель отдела кадров или инспектор по кадрам.

Таким образом, по результатам данного пункта можно сделать следующие выводы: существуют документы по оформлению кадров на предприятии, литература по данному вопросу, но она не достаточно адаптирована для организаций, а адаптирована в большинстве случаев для бюджетных учреждений.

2. Анализ кадровой политики в организации ОАО «Ивановский хлебозавод №4»

.1 Характеристика ОАО «Ивановский хлебозавод №4»

ОАО «Ивановский хлебозавод №4» одно из крупных предприятий в хлебопекарной отрасли.

Полное фирменное название общества: Открытое акционерное общество «Ивановский хлебозавод №4». Сокращённое наименование в русской транскрипции: ОАО «Ивановский хлебозавод №4». Место нахождения Общества: 153005, г. Иваново, ул. Парижской Коммуны, 66, Российская Федерация.

ОАО «Ивановский хлебозавод №4» располагается на двух промплощадках в г. Иванове: ул. Парижской Коммуны и ул. Богдана Хмельницкого. На основной промплощадке в г. Иваново (ул. Парижской Коммуны) занимаются выпечкой ржаного, пшеничного хлеба и мелкоштучной продукции. На основной промплощадке находится главный корпус, где расположены все производства, необходимые для выпечки хлеба, котельная, гаражи, склады, контора и другие вспомогательные помещения. На промплощадке (ул. Богдана Хмельницкого) сухарного производства расположены основной корпус, где находится производство для изготовления пшеничного хлеба, сухарей, склады, контора и механическая мастерская, где расположена котельная.

ОАО «Ивановский хлебозавод №4» является открытым акционерным обществом, имеет статус юридического лица и действует на основании Устава и Законодательства России. Срок действия общества не ограничен.

Учредителями Общества является государство в лице Комитета по управлению имуществом Ивановской области.

Целью создания ОАО является объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его Учредителей и акционеров для осуществления хозяйственной деятельности, направленной на извлечение максимальной прибыли.

Основными видами деятельности ОАО являются:

Объединение усилий акционеров в удовлетворении потребностей по обеспечению населения хлебобулочными изделиями, полуфабрикатами и сырьём с целью достижения наиболее высокой прибыли;

Участие в производстве и переработке сельскохозяйственной продукции;

Оптовая и розничная торговля товарами народного потребления и производственно-технического назначения;

Оказание торговых и посреднических услуг юридическим и физическим лицам;

Проведение коммерческих выставок, ярмарок;

Оказание маркетинговых услуг;

Организация и эксплуатация пунктов общественного питания;

Гостиничный бизнес;

Благотворительная деятельность;

Внешнеэкономическая деятельность.

Общество имеет право осуществлять любые другие виды деятельности, если они не запрещены законом Российской Федерации и отвечают целям, обозначенным в Уставе.

Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Все акции Общества именные. Оплата акций и ценных бумаг АО может осуществляться: деньгами, ценными бумагами, другим имуществом, имущественными и иными правами, имеющими денежную оценку.

Общество может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания акционеров и ликвидировано в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и Уставом Общества, а также по решению суда, в соответствии с ГК РФ.

Такая структура управления относится к иерархическому типу структур управления.

Достоинством использования на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» иерархической структуры управления проявляется в том, что процесс управления происходит быстрее, так как производство хлеба является массовым.

К недостаткам линейно-функциональной системы управления можно отнести несоответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений, превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей, формируются нерациональные информационные потоки, не учитывается специфика работы различных подразделений.

Потребность завода в ржаной муке - 318391 тонна в месяц, в муке 1-го сорта - 171719 тонн, в муке 2-го сорта - 58414 тонн и в муке высшего сорта -230209 тонн (всего по комбинату).

Кроме муки производство потребляет маргарин, сахар, соль, масло и т.д. Сырьё (мука), в основном, завозная из других районов.

Хлеб - продукт ежедневного спроса. Объем продаж в Иваново и Ивановской области около 3 тонн ежедневно. Технология производства хлеба и хлебобулочных изделий предполагает использование специальных рецептур, разработанных специалистами ивановских и других хлебопекарен. Сырьевая база Ивановской области благоприятствует развитию производства хлеба и хлебобулочных изделий: доступность и относительно низкая стоимость сырья (пшеничная мука, масло подсолнечное) позволяет достичь высокой рентабельности производства - около 12%. Рынок хлеба и хлебобулочных изделий - город Иваново. Персонал фирмы: 8 технологов, 14 пекарей, 1 администратор, 1 экономист (бухгалтер), 2 рабочих, 3 наладчиков оборудования (2012 г.). Продукция ОАО «Ивановский хлебозавод №4» конкурентоспособна, так как всегда свежая и высокого вкусового качества.

Предприятие ОАО «Ивановский хлебозавод №4» существует на ивановском рынке сравнительно недавно, но уже сумело завоевать свою нишу, за небольшой срок оно успело хорошо осведомиться о каналах связи с поставщиками. Продукция ОАО «Ивановский хлебозавод №4» знакома потребителям свежестью и высокими технологиями производства.

.2 Исследование кадровой политики предприятия: состояние и проблемы

Кадры ОАО «Ивановский хлебозавод №4» характеризуются:

1) Консервативностью работающего персонала. Средний возраст работников составляет 30 лет, при этом 40% человек работают на предприятии больше 20 лет, 43.4% - 5 -10 лет. Это говорит о том, что большинство работают на заводе давно, у них сложились свои взгляды и принципы, преломить которые очень сложно.

2) Отсутствием знаний и опыта работы в новых условиях у менеджеров предприятия.

С высшим образованием работает 7 чел. (3%), 44 со среднетехническим (24%) и 72% со среднеспециальным. Многие руководящие работники работают на предприятии много лет, занимая свою должность не имея образования (гл. бухгалтер, гл. энергетик, мастера, начальник производства и т.д.). Среди работников 37% - 2 разряд; 40% - 3 разряд; 20,5%- 4 разряд; 8% 5 разряд и 2% - 6. Это говорит о качестве работающего персонала и качестве руководящего состава. Среди рабочих растет потребность в работниках более высокой квалификации (особенно на производстве и в механическом цехе), т.к. основу составляют работники 2 и 3 разряда.

). Чувствуется потребность в новых квалифицированных кадрах, имеющих специальное образование. Среди инженерно-технического персонала наибольшая потребность на сегодня в инженере экономисте; гл. механике; гл. энергетике; технологе; мастере - дрожжевике; мастера по приемке; изготовители теста. Таким образом, потребность в кадрах 40% инженерно-технического персонала. В данный момент требует замены технолог и старший мастер (замены нет). В целом, совсем не удовлетворяет руководство 2% специалистов. Работы по выдвижению резерва нет как таковой, т.к. среди самих работников лишь единицы имеют образование, а набирать со стороны некого. На сегодняшний день имеется резерв старшего мастера, гл. бухгалтера (их заместители).

4). Не понимание роли образования и подготовки персонала

Отдел кадров на предприятии представлен инспектором отдела кадров (1 человек), который занимается ведением документации: по приему, увольнению кадров, передвижению кадров, а также он выполняет все функции секретаря: ведет, оформляет, регистрирует и т.д. всю внешнюю и внутреннюю документацию.

Рабочий день инспектора отдела кадров в среднем составляет 10-12 часов, из них работа непосредственно с кадрами в среднем 15-30 мин, т.е. около 2%. Остальное время уходит на печатание документов (50%), получение и отправка документов факсом (10%), ответы на телефонные звонки (20%), обед и отдых в среднем составляют 7%. Это говорит об отсутствии какого бы то ни было управления кадрами на данном предприятии.

Подбор персонала - ряд предпринимаемых действий организацией по обеспечению себя работниками определенного количества и соответствующего качества для достижения целей предприятия.

Руководство ОАО «Ивановский хлебозавод №4» планирует отбор и приём персонала не в срочном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству, объявлениям в средствах массовой информации (газетах, журналах, ТВ).

Первая беседа - собеседование с начальником отдела кадров, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) и предъявляемым требованиям кандидат устраивает предприятие (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

У предприятия ОАО «Ивановский хлебозавод №4» всех работников принимает лично генеральный директор, что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в организации.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводный и на рабочем месте), производится ознакомление работника с должностной и производственной инструкцией, с правилами техники безопасности.

Динамика численности промышленно-производственного персонала и производительности труда представлена в табл. 1 (данные на начало года).

Таблица 1. Динамика численности промышленно - производственного персонала (ППП) и производительности труда (ПТ) за 2009-2012 гг.

ПоказателиЕд. изм.2009201020112012Товарная продукция (ТП)т. руб.37596324943932542764Численность ПППчел.174167176181Выработка ТПт. руб./чел.216,069194,5749223,4375236,2652Индекс динамики выработки цеп.%-90,0522114,8337105,7411Индекс динамики выработки баз.%10090,0522103,4103121,4264Индекс динамики ППП цеп.%-95,97701105,3892102,8409Индекс динамики ППП баз.%10095,97701101,1494108,3832

Как можно увидеть из таблицы 1 за 2009-2012 гг. на предприятии наблюдался рост как численности ППП, так и производительности труда в расчете на одного работника ППП.

Рассчитаем показатели движения рабочей силы:

Коэффициент оборота по приему:

Кп = Число работников, принятых за период/ Среднесписочная численность за период

г.:Кп=13/176*100%=7,4%

Коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Число работников, уволенных по всем причинам за период/ Среднесписочная численность

г.: Кв=10/176*100%=5,7%

г.: Кв=8/181*100%=4,4%

Коэффициент текучести:

Кт= Число работников, уволенных по причинам, относящимся к текучести кадров/ Среднесписочная численность работников

г.: Кт=4/176*100%=2,3%

г.: Кт=5/181*100%=2,8%

Коэффициент замещения рабочей силы:

Кз= Число работников, принятых за период/ Число работников, уволенных за период

г.: Кз=13/10*100%=130%

г.: Кз=14/8*100%=175%

Коэффициент постоянства состава:

Кп.с.= Число работников, проработавших весь отчетный период/ Списочная численность работников в конце периода

г.: Кп.с.=158/176*100%=89,8%

г.: Кп.с.=160/181*100%=88,4%

Как видно из расчетных данных в 2012 году по сравнению с 2011 годом оборот принятых работников вырос незначительно на +0,3%; пол выбытию сократился на -1.3%; текучесть кадров возросла на 0,5%, что отрицательно сказывается на потенциале предприятия.

Проведем анализ динамики численности и квалификационного состава работников предприятия ОАО «Ивановский хлебозавод №4», за 3 года.

Таблица 2. Анализ кадрового состава

ДолжностьЧисленность работников, челАбсол. изменен.Абсол. изменен.чел. в 2012 г. почел. в 2012 г. понананасравнен.сравнен.1.01.2010 г.1.01.2011 г.1.01.2012 г.с 2010 г.с 2011 г.D1 чел.D2 чел.1) Директор111002) 3 ав. Производством - гл. технолог111003) Главный бухгалтер111004) Бухгалтер888005) Механик - энергетик666006) Пекари101010007) Рабочие566570+9+58) Водитель автофургона303030009) Рабочие2929290010) Электрик - водитель2220011) Пекарь - бригадир234+1+112) Пекари ночные1717170013) Вспомогательный рабочий432-2-1Итого: 167176181+14+5

Как видно из таблицы 2 в 2012 году по сравнению с 2010 г. (на 1 января) численность работников выросла на 14 человек, а по сравнению с 2011 г. выросла на 5 чел.

Рост численности работников в 2012 г. по сравнению с 2010 г. произошёл в результате расширения производства ОАО «Ивановский хлебозавод №4» (открытие точки на центральном рынке) в результате чего на работу дополнительно было взято 9 рабочих и один пекарь - бригадир (в результате увеличения объема продаж появилась необходимость в пекаре). Места вспомогательных рабочих сократились с 4 до 2, так как в 2010 г. уже наблюдалась неполная занятость вспомогательных рабочих, и поэтому ставку сократили.

Среди форм оплаты труда на предприятии ОАО «Ивановский хлебозавод №4» можно выделить следующие:

Повременная;

Сдельная;

Окладная;

Система оплаты труда на комиссионной основе.

Также на предприятии существует система стимулирования труда работников в виде премиальных выплат. Она оговаривается при заключении трудового договора. Руководством предприятия разработано «Положение о премировании рабочих, работников, коммерческого отдела (руководителей и специалистов), работников отдела маркетинга, руководителей, специалистов и служащих предприятия».

В соответствии с разделом 5 Коллективного договора ОАО «Ивановский хлебозавод №4» - оплата и нормирование труда, утверждённого Конференцией трудового коллектива от 22 июля 2002 года, используя оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, работодатель обязуется:

Производить оплату труда руководителей, специалистов, служащих по должностным окладам в соответствии со штатным расписанием и Положении о премировании, которые утверждаются с учётом мнения профкома.

Оплату труда сдельщиков производить по установленным сдельным расценкам, исчисленным исходя из тарифных ставок и разрядов выполняемых работ, и выплачивать премию в соответствии с Положениями о премировании, которые утверждаются с учётом мнения профкома.

Рабочим отдельных профессий, с учётом их классификации устанавливать месячные должностные оклады и выплачивать премию в соответствии с Положениями о премировании, которые утверждаются с учётом мнения профкома.

Производить оплату труда рабочих повременщиков по часовым тарифным ставкам, установленным в зависимости от квалификации рабочего, сложности работ и условий труда и выплачивать премию в соответствии с Положениями о премировании, которые утверждаются с учётом мнения профкома.

Каждому вновь принятому работнику разъяснять условия оплаты труда, возможности повышения квалификации, роста заработной платы.

Вводить формы и системы премирования, стимулирующие повышение эффективности производства, достижение наилучших конечных результатов деятельности, улучшение качества, создание условий для творческой активности каждого работника.

Вновь принятым рабочим производить оплату за время стажировки, по 2-му разряду рабочего-сдельщика (рабочего - повременщика) премию выплачивать по усмотрению руководителя подразделения.

Предоставлять работы в соответствии с должностью и присвоенным разрядом. По мере роста квалификации рабочих повышать их тарифный разряд в установленном законом порядке.

Производить работникам следующие доплаты:

Выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющим обязанности временно отсутствующих работников без освобождения от своей основной работы в размере до 50% тарифной ставки (оклада), в случае экономии фонда заработной платы - до 100%;

Осуществляющим руководство бригадой - до 30% тарифной ставки (оклада).

Единовременно премировать работников за выполнение особо важных заданий, за работу и внедрение высокоэффективных технологий, высокую квалификацию.

Ежемесячно выдавать всем работающим листки не позднее двух дней до выдачи заработной платы.

Выплату заработной платы производить два раза в месяц: 13 и 25 числа. Если день выдачи заработной платы совпадает с выходным или праздничным нерабочим днём, выдавать заработную плату накануне.

С целью установления единого порядка расходования средств на оплату труда работников ОАО «Ивановский хлебозавод №4» было разработано «Положение об оплате труда в ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Источниками средств на оплату труда являются себестоимость и прибыль, остающаяся в распоряжении Общества в соответствии с действующим законодательством.

В соответствии с данным Положением, оплата труда:

Руководителей, специалистов и служащих производится исходя из месячных окладов в соответствии со штатным расписанием и фактически отработанным временем.

Рабочих-повременщиков: контролёров пищевой продукции; приёмщиков-сдатчиков пищевой продукции; грузчиков; тракториста; водителей подвижного состава; слесарей-ремонтников; электросварщиков; машинистов компрессорных установок; кочегаров производственных печей (Кохомского сухарного производства); маляров-штукатуров; штукатуров-плиточников, производится по часовым тарифным ставкам, установленным в зависимости от квалификации работника, сложности выполняемой работы и условий труда.

Рабочих-сдельщиков: машиниста лоткомоечной машины, плотника по ремонту лотков, слесаря-ремонтника занятого химической обработкой хлебных форм производится по нормам выработки и по сдельным расценкам, утверждённым с учётом мнения профсоюзного комитета.

Рабочих-сдельщиков: пекарей; тестоводов; дрожжеводов; силосников; кочегаров производственных печей (основного производства); операторов склада бестарного хранения муки, машинистов тесторазделчных машин; машинистов пруфера; укладчиков хлебобулочных изделий; укладчиков-упаковщиков; резчиков пищевой продукции; рабочих занятых ремонтом технологического оборудования в сменах (основного производства), производится в соответствии со сдельными расценками утверждённому с учётом мнения профкома по коллективным результатам работы бригады. Распределение коллективного заработка между членами бригады производится в соответствии с присвоенными разрядами и фактически отработанным временем.

Оплата труда старших кладовщиков, кастелянши, уборщиков служебных и производственных помещений и территории, повара, рабочего по зачистке ёмкостей склада бестарного хранения муки, автослесаря, контролёров контрольно-пропускного пункта, медицинской сестры, оператора стиральных машин производится по окладам, утверждённым с учётом мнения профсоюзного комитета.

За работу в ночное время, в воскресенье и нерабочие дни по графику производится доплата в размере 100% тарифной ставки (оклада), за работу в вечернее время - 50% тарифной ставки (оклада) с учётом надбавки за условия труда за каждый час работы.

Оплата труда продавцов магазинов «Горячий хлеб» и Кохомского сухарного производства производится на комиссионной основе. Процент оплаты труда от полученной выручки за реализованную продукцию для конкретной торговой точки устанавливается индивидуальный: для магазина «Горячий хлеб» - 1,8, для магазина Кохомского сухарного производства - 2,9. Выручка за реализованную продукцию корректируется на коэффициент инфляции, установленный на 1-ое число отчётного месяца в ОАО «Ивановский хлебозавод №4». Коэффициент инфляции рассчитывается по утверждённой методике. Полученная выручка распределяется между продавцами пропорционально отработанному времени. Причитающаяся каждому продавцу сумма оплаты труда включает в себя оклад, рассчитанного в зависимости от отработанного времени и на докладную часть, которая является премиальной частью.

Грузчикам пищевой продукции, занятым погрузо-разгрузочными работами в зимнее время на открытом воздухе и в не отапливаемом помещении, при расчёте заработной платы применять следующие коэффициенты к тарифным ставкам: в ноябре - 1,06, в декабре и в марте -1,08, в январе и в феврале -1,13.

Работникам Общества ежемесячно выплачиваются премии за конечные результаты деятельности Общества в соответствии с Положениями о премировании работников, утверждёнными с учётом мнения профкома.

Размер оплаты труда руководителей: генерального директора, финансового директора, коммерческого директора, технического директора, заместителя коммерческого директора определяются по соглашению сторон трудового договора.

Размер оплаты труда менеджеров по продажам, торговых агентов производится в соответствии с трудовыми договорами.

При любом режиме работы расчёт средней заработной платы работника производится исходя из фактически начисленной ему заработной платы и фактически отработанного им времени за три календарных месяца, предшествующих моменту выплаты. Минимальная месячная тарифная ставка не может быть ниже законодательно установленного минимума. Пересмотр минимальной ставки (оклада) может производиться по согласованию между Работодателем и профсоюзным комитетом (по инициативе любой из сторон). При этом должны учитываться следующие факторы:

Финансовое положение Общества;

Темпы инфляции.

В Обществе сохраняется действие единого квалификационного справочника работ и профессий рабочих, утверждаемых в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

Анализ состояния оценки кадрового потенциала, как важной составляющей цели предприятия ОАО «Ивановский хлебозавод №4», позволяет сделать следующие выводы:

) Кадровый потенциал предприятия представляет собой сложную социально-экономическую систему, состоящую из множества компонентов (факторов) различной природы и содержания, подлежащей качественной, количественной и стоимостной оценке.

) Определение цены предприятия без учета составляющий ее кадрового потенциала представляет собой в достаточной степени исходную характеристику экономической ценности предприятия и не может служить основой для купли-продажи, аренды, залога, страхования, инвестирования и других операций с предприятием.

) Как показали исследования, несмотря на актуальность и практическую значимость оценки кадрового потенциала, как важной составляющей стоимости предприятия, сущность, содержание, методы и показатели оценки кадрового потенциала современной, и в частности отечественной, наукой слабо изучены и в практике рыночного хозяйствования в России не применяются.

) Особенностью оценки кадрового потенциала предприятия является наличие как индивидуальных (по отдельным работникам), так и интегральных (в целом по трудовому коллективу) характеристик. Поэтому одной из главных задач оценки является выявления зависимости между оценкой потенциала отдельных работников и коллектива в целом с учетом организационных параметров, межличностных отношений.

Современный уровень технологии, умелое руководство, профессионализм и высокая квалификация персонала, культура организации гарантируют высокие продажи. На ОАО «Ивановский хлебозавод №4» систематически ведутся работы по техническому совершенствованию производства и продаж продукции, модернизации оборудования, внедрению новейших достижений науки и техники.

На предприятии учет личного состава и использования рабочего времени входит в область оперативно-технического учета. Этим учетом на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» занимается отдел кадров, а также отдельные, специально выделенные работники подразделений.

Для организации учета, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда весь персонал предприятия ОАО «Ивановский хлебозавод №4» делиться по ряду признаков:

По принадлежности персонал подразделяется на промышленно - производственный и непромышленный персонал (персонал не основной деятельности). К промышленно-производственному персоналу относятся работники основных и вспомогательных производств, отделов, охрана, управление. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые обслуживанием организации.

Самая многочисленная из групп - рабочие - в свою очередь подразделяются по специальностям (профессиям) и квалификации.

На основе этих классификаций и в результате учета движения личного состава рассчитываются такие показатели численности работающих, как списочное и явочное число работников.

Списочный состав - это общее число постоянных и временных работников предприятия, включенных в списки на оплату труда. В списочный состав включаются работники, проработавшие свыше пяти дней, а в основных цехах свыше одного дня.

Явочный состав - это число работающих, вышедших каждый конкретный день. Эти показатели необходимы для расчетов нормативов выработки, для учетов движения рабочей силы.

Основными направлениями движения рабочей силы являются: прием на работу, перевод с должности на должность или из разряда в разряд, перевод из цеха в цех или из отдела в отдел, уход в отпуск, увольнение.

Каждый из этих случаев оформляется соответствующими документами.

При приеме на работу составляются приказы (распоряжения) о принятии на работу (форма №Т - 1). На основании приказа в отделе кадров заводится личная карточка (форма №Т-2), а в бухгалтерии открывается лицевой счет и налоговая карточка учета совокупного годового дохода физического лица. На вновь принятых в отделе кадров заводится и хранится трудовая книжка.

Заполненная и оформленная подписями, штампами и печатями трудовая книжка является бланком строгой отчетности.

Каждому работнику предприятия, принятому на постоянную, временную или сезонную работу, присваивается табельный номер, который является шифром аналитического учета и проставляется во всех документах по учету расчетов с персоналом. На основании приказа (распоряжения) о приеме на работу и под соответствующим табельным номером табельщики заносят работника в табель. В случае увольнения или перевода на другую работу его табельный номер не может присваиваться другому работнику в течение одного - двух лет.

Во всех остальных случаях составляется приказ (распоряжение) по ОАО «Ивановский хлебозавод №4», основанием для которого может быть либо заявление, либо заключение аттестационной комиссии.

Все первичные документы, связанные с движением личного состава, поступают в бухгалтерию предприятия и служат основанием для начала или прекращения начисления заработной платы, изменения тарифных ставок и тому подобное.

Кроме показателей состава и движения личного состава предприятия большое значение имеет правильно организованный учет количества затраченного труда. Это количество может быть измерено:

при помощи показателя рабочего времени,

количества товарооборота.

Измерение количества затраченного труда при помощи показателя рабочего времени означает использование повременной оплаты труда. Измерение количества затраченного труда при помощи выработки означает применение сдельной системы учета зарплаты. Однако и в условиях сдельной оплаты труда необходимо учитывать выполнение (или не выполнения норм выработки), то есть количество работ, услуг произведенных за определенный промежуток времени.

Независимо от используемой системы основой для начисления зарплаты служит учет фактически отработанного времени или табельный учет.

Табельный учет на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» должен обеспечивать контроль за своевременной явкой рабочих и служащих на работу и своевременным их уходом по окончании рабочего дня в соответствии с действующим на предприятии трудовым распорядком, а также контроль за нахождением сотрудников в рабочее время.

В зависимости от степени охвата информации табельный учет ведется сплошным методом и методом отклонений. При сплошном методе регистрируются все данные: явки, неявки, опоздания, сверхурочные часы и тому подобное. При использовании метода отклонений в табеле регистрируются только отклонения от нормальных условий работы: неявки, опоздания, простои и т.п. Второй способ отличается меньшей трудоемкостью, но требует более четкой организации этого учета.

На анализируемом предприятии ОАО «Ивановский хлебозавод №4» применяется пропускная система. Каждому работнику выдается постоянный пропуск.

Результатом табельного учета является составление табеля.

Табель представляет собой именной список работников предприятия.

Включение работника в табель или исключение из него производится на основании первичных документов по учету движения рабочей силы (приказов или распоряжений о принятии на работу или переводе с должности на должность). Отметки о неявке делаются в табеле на основании данных контроля пропускной системы. Кроме того, основанием для составления табеля служат листки временной нетрудоспособности, приказы о служебных командировках совместно с командировочными удостоверениями, приказы об установлении сокращенного рабочего дня по той или иной причине (льготные часы подростков, перерывы в работе кормящих матерей и т.д.). Учет выходных и праздничных дней осуществляется в табеле на основании графика и режима работы предприятия. Случай - отступление от нормальных условий работы также фиксируется в табеле. Основанием для их отражения в учете служат те же документы, которыми эти работы оформляются. Учет потерь рабочего времени (простоев) на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» планируется в ближайшее время вести в табеле. Основанием для отражения их в учете служат листки о простое или накопительные ведомости простоев.

Для ведения табельного учета используют унифицированные обозначения видов затрат рабочего времени. Все виды затрат рабочего времени делятся на 4 типа:

отработанное время;

неотработанное время;

неотработанное неоплачиваемое время;

праздничные и выходные дни.

Каждому виду затрат присваивается два шифра - буквенный и цифровой.

По окончании месяца табель закрывается, то есть в нем подсчитывается по каждому работающему: количество дней явок на работу, неявок по причинам, количество неотработанных часов (опоздания, преждевременный уход с работы, простои), общее количество отработанных часов, в том числе ночные, сдельные, переработка. Табель подписывается табельщиком, начальником цеха (отдела) и передаются в бухгалтерию.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: целью кадровой политики на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» является привлечение и воспитание высококлассных работников. Основными задачами ОАО «Ивановский хлебозавод №4» при внедрении кадровой политики являются: достижение высокой мотивации к труду работников предприятия; создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов деятельности ОАО «Ивановский хлебозавод №4»; всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников предприятия; высокая социальная защищенность работников ОАО «Ивановский хлебозавод №4» - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам предприятия.

3. Совершенствование кадровой политики ОАО «Ивановский хлебозавод №4»

.1 Совершенствование оценки персонала на предприятии

В условиях рыночной экономики все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами.

Оценка персонала (далее оценка) - это систематическая процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач предприятия с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления. Кадровая политика на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» базируется на оценке персонала, мотивации, постоянного обучения.

Назначение оценки персонала: получение объективной информации о качественном составе персонала предприятия; использование данных оценки при разработке систем мотивации персонала; обеспечение соответствия сотрудников требованиям предприятия; информирование персонала о соответствии требованиям предприятия.

Основными принципами проведения оценки персонала являются: объективная оценка профессиональных знаний и умений персонала; законность; достоверность получаемых результатов; связь с мотивационной политикой.

Для реализации принципов проведения оценки персонала используется оценка показателей эффективности деятельности и оценка по компетенциям.

Показатели эффективности деятельности (ПЭД) - это показатели, сформированные из функциональных обязанностей и плана работы сотрудника, в соответствии с целями и задачами предприятия, отражающие степень достижения результатов в процессе работы, а также эффективность их выполнения.

Компетенция - набор взаимосвязанных навыков, способностей и знаний, обеспечивающий эффективное решение сотрудником определенного объема задач.

По итогам оценки: принимаются рекомендации о повышении категории / разряда в соответствии с трудовым законодательством РФ; планируются рабочие цели сотрудника на следующий оценочный квартал; сотруднику предоставляется информация о степени его соответствия требованиям предприятия.

Результаты оценки персонала могут быть использованы руководителем структурного подразделения для распределения квартальной премии.

Результаты оценки не являются основанием для принятия кадровых решений об увольнении работников.

Оценка персонала - это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Именно на основе оценки делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения сотрудника, сохранения его в прежней должности, либо о его нецелесообразности. Главное назначение оценки - выявление резервов повышения уровня отдачи работника, эффективности работы.

На практике существует два основных подхода к оценке. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

Если основными целями оценки являются повышение результативности и определение заработной платы работников, то оценку следует основывать непосредственно на критериях результативности труда.
Если же целью является возможное повышение работников по службе - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте.
В первом случае оценка осуществляется в форме оценки членами экспертной комиссии, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором ее проводит непосредственный руководитель, выступающий как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненными найти их ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач. Успех аттестации предопределяется, прежде всего, объективностью, доброжелательным отношением к оцениваемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня его служебных обязанностей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть качественными и количественными, которые выражаются как в реальных величинах, так и в условных баллах. К показателям предъявляются также и такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других сотрудников. При этом деятельность оценивается комплексностью, масштабностью, управленческой и технологической сложностью, а результаты - по степени достижения поставленных целей, своевременности, полноте и качеству выполнения заданий. Основой оценки квалификации работника является производственный стаж.

Выбирая методы проведения оценки персонала, важно видеть ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Поэтому процедуры оценки делятся на две составляющие:

  1. Оценка труда, которая имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, количество и интенсивность труда персонала с планируемыми, которые представлены в планах, программах, технологических картах работы предприятия.
  2. Оценка персонала, которая имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), поиска резервов для совершенствования эффективности работы, а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Оценка трудадает возможность решать следующие кадровые задачи:

  1. оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
  2. снизить затраты на обучение;
  3. повышать трудовую мотивацию сотрудников;
  4. организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
  5. разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для получения достоверных и точных данных оценки необходимо:

1.Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки.

2.Выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку.

.Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

.Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

.Обсудить оценку с работником.

.Принять решение и документировать оценку.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

  1. используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
  2. информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
  3. результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
  4. система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Основные подходы к оценке труда:

1. Оценка результата. Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого работника в получение результата.

Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).

Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между работниками (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Полная схема оценки персонала включает комплексную оценку результативности труда работника, его компетентности, способности к выполнению эффективно и качественно определенную работу, оценку качеств и поведения человека.

Современные методы оценки персонала состоят в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполнения деятельности, пронаблюдать оцениваемого и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение. Создаются упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, наблюдаются и анализируются типичные способы поведения человека в конкретных ситуациях, определяется степень выраженности профессионально-важных качеств. На основании этой оценки делаются заключение о степени пригодности аттестуемого к данной работе, потенциальных возможностей, продвижению по службе.

В процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью происходит сбор поведенческой информации экспертами-наблюдателями, перевод первичной поведенческой информации в описания по критериям. При этом характеризуются личностно-деловые качества: внимание, тщательность, наблюдательность, умение детализировать, способность к обучению.

По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки аттестуемых, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Цель психологических тестов - получить информацию об уровне развития личностно-деловых качеств, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих эффективность его профессиональной деятельности.

В ходе итогового обсуждения принимается окончательное решение о том, как оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной работе, высказываются предположения о перспективах роста, совершенствовании деятельности.

Оценка - метод оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель оценки - определить соответствие работника занимаемой должности по результатамего деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Оценканосит периодический характер, проводится непосредственно на предприятиях один раз в три года.

В современной международной теории менеджмента общепризнанным является положение о том, что ЛЮДИ РАБОТАЮТ ЛУЧШЕ И ДОСТИГАЮТ БОЛЬШЕГО, если:

  1. они оцениваются по результатам своего труда;
  2. цели работы им ясны и достижимы;
  3. они лично вовлечены в процесс определения целей и задач.

Данную методику оценки проходит персонал ОАО «Ивановский хлебозавод №4», включая руководителей и специалистов отделов, служб, цехов.

При перемещении (переводе) сотрудника из одного структурного подразделения в другое (а также внутри подразделения) при условии несущественного изменения его должностных обязанностей оценка данного сотрудника производится непрерывно. При этом решение о существенности изменений должностных обязанностей принимает руководитель структурного подразделения.

При существенном изменении должностных обязанностей сотрудника оценка проводится следующим образом:

Сотрудник, проработавший в должности менее 1/3 отчетного квартала перед назначением на новую должность, не подлежит оценке в текущем квартале. Оценка производится в следующем календарном квартале.

Сотрудник, отработавший более 2/3 отчетного квартала перед назначением на новую должность, подлежит оценке за отработанный период. Руководитель структурного подразделения совместно с сотрудником разрабатывает новые ПЭД, в соответствии с которыми сотрудник подлежит оценке через 1 квартал после назначения.

Методы оценки: оценка эффективности деятельности сотрудника осуществляется руководителем структурного подразделения по итогам выполнения показателей эффективности деятельности. Условно переменные показатели могут меняться на протяжении квартала в зависимости от сложившихся (текущих) условий работы. Показатели эффективности деятельности должны состоять из условно постоянной и условно переменной части, каждая из которых содержит не менее 2-3 показателей. Условно постоянная часть содержит показатели, от выполнения которых зависит результативность работы всего подразделения.

Итоговый процент по ПЭД рассчитывается как отношение процента выполнения показателей по кварталу к общему количеству показателей.

Оценка по компетенциям осуществляется с использованием словаря компетенций, который содержит описание компетенций и баллов.

Оценка компетенций руководителем структурного подразделения осуществляется путем заполнения бланка оценки по компетенциям непосредственным руководителем структурного подразделения, в чьем подчинении находится оцениваемый сотрудник.

Оценка компетенций коллегами внутри подразделения производится путем заполнения бланка оценки по компетенциям коллегами, определенными руководителем структурного подразделения, которые в процессе профессиональной деятельности взаимодействуют с оцениваемым (2 человека).

Оценка компетенций сотрудниками смежных подразделений представляет собой оценку компетенций руководителями и сотрудниками смежных подразделений, с которыми взаимодействует оцениваемый сотрудник в процессе деятельности (2 сотрудника разных структурных подразделений). Перечень смежных подразделений определяется руководителем структурного подразделения совместно с оцениваемым сотрудником на основании его должностной инструкции и выполненной за истекший период работы. Оценка компетенций в структурном подразделении, состоящем менее чем из 3 сотрудников (включая руководителя), производится руководителями и сотрудниками только смежных отделов (2 сотрудника разных структурных подразделений).

Самооценка проводится путем заполнения сотрудником бланка самооценки.

Итоговая оценка по компетенциям определяется как средняя оценка руководителя структурного подразделения, коллег внутри подразделения, сотрудников смежных подразделений и самооценка, и рассчитывается как отношение суммы всех средних оценок по компетенциям к общему количеству компетенций. Итоговая оценка по компетенциям приводится к проценту. Приведенный процент является отношением полученного фактического балла по компетенциям к максимальному баллу - 5 баллов, умноженным на 100%.

Результатом оценки для каждого оцениваемого сотрудника является итоговый оценочный процент, который определяется как сумма итоговых процентов по ПЭД и компетенциям, скорректированных на значимость оценки. При этом значимость оценки по выполнению показателей эффективности составляет 80% (0,8), а по компетенциям - 20% (0,2). Оценка работников по ПЭД и по компетенциям происходит ежеквартально.

Подготовка к проведению оценки:

Под периодом проведения оценки подразумевается один календарный год. Отдел кадров за 1 месяц до начала периода оценки издает приказ о проведении оценки. Специалист отдела кадров формирует структуру электронных оценочных баз на сетевом диске в соответствии с организационной структурой и штатным расписанием. Не менее чем за 2 недели до начала периода оценки руководитель и сотрудники подразделения обсуждают и составляют планы на предстоящий год с поквартальной разбивкой. Специалист кадровой службы проводит разъяснительную беседу с руководителем подразделения по их составлению. Планы сотрудников структурного подразделения руководитель / ответственный заносит в электронную оценочную базу на сетевом диске.

Проведение оценки:

В конце каждого квартала руководитель и сотрудник структурного подразделения обсуждают результаты работы за данный квартал. До 15 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, руководителем структурного подразделения / ответственным лицом заполняется электронная оценочная база на работников подразделения на сетевом диске. Руководитель структурного подразделения / ответственное лицо готовит итоговую ведомость, заверенную всеми оцениваемыми работниками, и направляет ее в отдел кадров. Исправления, дополнения данных, занесенных в электронную оценочную базу, возможно только с согласования экспертной комиссии.

Организация и проведение экспертных комиссий:

Экспертные комиссии по подведению итогов оценки персонала в составе председателя (директор ОАО «Ивановский хлебозавод №4»/технический директор), членов комиссии (начальники отделов, их заместители и руководители групп) и секретаря (специалиста кадровой службы), проводятся ежеквартально в соответствии с графиком, определенным Приложением к приказу ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Специалист кадровой службы предоставляет в экспертную комиссию итоговые ведомости с оценками на сотрудников структурных подразделений. Экспертная комиссия на основании итоговых оценочных ведомостей выносит постановление. Руководитель информирует сотрудников о результатах оценки путем предоставления итоговых оценочных ведомостей, а также протокола заседания экспертной комиссии. Подписанные протокол заседания экспертной комиссии и итоговые оценочные ведомости предоставляются в кадровую службу.

Ответственность при проведении процедуры оценки:

Должностные лица, организующие и осуществляющие оценку персонала, несут персональную ответственность: за выполнение поставленных задач; за неразглашение информации в части обработки данных; за своевременное и достоверное предоставление информации, необходимой для оценки и отчетности; за соблюдение порядка ведения электронной оценочной базы и сохранность документации; за вежливое и тактичное обращение с оцениваемыми коллегами; за соблюдение принципов оценки персонала: объективность, достоверность, законность; за исполнение рекомендаций; руководитель структурного подразделения ответственен за сбор необходимых сведений о работе оцениваемого сотрудника.

Для организации проведения оценки руководитель подразделения должен: определить показатели эффективности деятельности сотрудника на квартал и оценить их выполнение сотрудником; обеспечить заполнение электронной оценочной базы на сотрудников своего подразделения.

Специалист кадровой службы ведет общую электронную оценочную базу по оценке персонала и несет ответственность за неразглашение данных итоговых оценочных ведомостей и протоколов экспертных комиссий.

Руководитель структурного подразделения доводит до сведения сотрудника результаты оценки.

Организация хранения данных:

Электронная оценочная база располагается на сетевом диске. Специалист отдела кадровой службы для обеспечения резервного копирования электронной оценочной базы до 20 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, копирует электронную оценочную базу на съемный электронный носитель.

Итоговая оценочная ведомость и протокол оценочной комиссии являются конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле сотрудника с соблюдением ст. ст. 85-90 ТК РФ в течение 15 лет. Оценочные бланки хранятся в кадровой службе в течение двух лет.

Руководителями структурных подразделений совместно со специалистами были разработаны показатели эффективности деятельности. Работа по оценке персонала велась согласно определенному графику.

Количество руководителей и специалистов, прошедших оценку персонала составило 110 человек.

Количество экспертных комиссий в организации при проведении оценки персонала - 7. В организации применяется автоматизированная программа (электронная оценочная база) оценки персонала, доступ к которой есть только у специалиста кадров, занимающегося оценкой персонала, у руководителей структурных подразделений, а также у высшего руководства. Данная программа все данные, внесенные в нее, пересчитывает в проценты и выводит конечные результаты по оценке показателей эффективности деятельности, оценке компетенций и общую оценку. Руководители раздают бланки оцениваемым, затем все полученные данные заносит самостоятельно в программу. Данная программа является интеллектуальной собственностью ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Таким образом, данный метод оценки сочетает в себе сразу несколько методик: самооценка, оценка по компетенциям, оценка показателей эффективности деятельности. Получается, что работник оценивается сразу по комплексу критериев. Такая методика проведения оценки персонала вполне может считаться комплексной. Объективность оценки достигается тем, что работник оценивается сразу руководителем, сотрудниками и коллегами, а также проводит самооценку, а показатели эффективности деятельности разрабатывает совместно со своим руководителем.

Данная система имеет ряд преимуществ. К преимуществам можно отнести всестороннюю достаточно объективную оценку, ее комплексность, объединение нескольких методик (круговая оценка «360 градусов», оценка компетенций, оценка эффективности деятельности), участие в составлении показателей эффективности деятельности самого сотрудника (именно работник лучше всех понимает свою работу), обсуждение с руководителем результатов оценки, возможность не согласиться с результатами оценки и последующее рассмотрение данного несогласия в экспертной комиссии, обработка результатов проходит автоматизировано, работник не имеет доступа к базе данных (таким образом, не происходит искажение информации).

Оценка является объективной основой для составления программ обучения и развития персонала. Качественную и количественную потребность в обучении работников можно определять следующими методами: анализ информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и повышения квалификации); регулярная оценка эффективности деятельности. В ходе регулярной оценки могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определение конкретной формы и содержания обучения; анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и планов отдельных подразделений с целью определения того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки; анализ несоответствий и предпринятых корректирующих действий. Проблемы организации, обусловленные плохой работой, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями рабочего времени и т.п., а также затраты, связанные с устранением несоответствий и их причин, также могут быть следствием недостаточной компетентности персонала; сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений; предложения работников.

.2 Совершенствование обучения персонала на предприятии

Развитие организации невозможно без развития и профессионального роста персонала. Поэтому вопрос об обучении персонала встает перед каждой успешной организацией. Но с чего же начать обучение персонала? Конечно с его оценки. Оценка поможет выявить пробелы в знаниях персонала и укажет на необходимые виды обучения. Очевидно, наличие высококвалифицированной и мотивированной команды специалистов, полностью использующих свой потенциал, является залогом успеха и лидерства любой организации.

Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования работников; организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении; выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного обучения. Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но при этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний, навыков, получении информации, необходимой для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и интересам организации.

Нас интересует регулярная оценка эффективности деятельности при планировании потребности в обучении. Также нельзя оставить без внимания оценку по компетенциям. То есть по результатам оценки персонала необходимо понять, кого в первую очередь необходимо обучать и по каким причинам.

Развитие работников помогает определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии: прогнозирование продвижения по службе работников; создание рабочих групп для работы над отдельными проектами; формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных заданий; выявление необходимости повышения квалификации и ее направленность.

Итак, в зависимости от уровня оценки сотрудника, необходимо предпринимать следующие меры: если у сотрудника низкая оценка эффективности деятельности, то необходимо обучать и развивать его в профессиональном плане, направить на повышение квалификации, профессиональную подготовку, возможно самообучение и самоподготовка, обмен опытом; если у сотрудника после прохождения профессиональной подготовки по результатам оценки за 2 квартала эффективность деятельности не улучшилась, то необходимо проводить переподготовку данного специалиста и переводить его на другую должность, либо понижать в должности; если у сотрудника низкая оценка по компетенциям, то необходимо повышать его компетенции через обучение на семинарах, повышение квалификации.

По результатам оценки может составляться индивидуальный план развития, который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.

План развития может включать следующие элементы: процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т.п.); обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем; система тренингов для развития конкретных навыков и умений; работа по индивидуальному плану; консультации с внешними специалистами; стажировка и др. Программа обучения формируется на основе комплексного обследования персонала предприятия (выявляет проблемные области) и направлена на адресное развитие индивидуальных и коллективных способностей и навыков персонала - это позволяет «на порядок» повысить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом.

Оценив эффективность деятельности и компетенции сотрудников, определятся «проблемные зоны» (по каким пунктам и по каким причинам низкие оценки у сотрудника), исходя из которых будет определяться потребность в развитии и обучении, которая будет соответствовать целям организации. После этого необходимо будет выбрать метод обучения и сформировать программу обучения, затем формировать учебные группы и собственно проведение обучения.

По итогам реализации обучения сотрудника необходимо будет оценить, по итогам оценки можно будет предлагать рекомендации по ротации и продвижению.

Таким образом, используя результаты оценки персонала для его обучения, организация получает множество преимуществ, в том числе заинтересованность сотрудников в прохождении оценки, сокращение затрат на обучение, повышение результативности труда. Оценка персонала позволяет выявить сотрудников, обладающих перспективными возможностями и навыками руководителей, для продвижения их на более высокие и ответственные должности. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора, все это относится к административным функциям. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.

Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Перевод можно использовать, для того, чтобы расширить опыт сотрудника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что работник будет работать эффективнее в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает плохо, но в связи с его большим стажем или предыдущими заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру молодому способному работнику. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Итак, рекомендации по продвижению и ротации кадров можно предлагать по тем работникам, результаты оценки которых в каждом квартале и по итогам за год составили 95-100%. Такой работник заслуживает продвижения по службе. В таком случае результаты его труда будут вознаграждены. Но это возможно предпринимать только в том случае, если оценка «работает», все оценивающие компетентны, оценка проходит объективно и выполняется весь регламент оценки.

Таким же способом можно определять кандидатов на зачисление в кадровый резерв. Претенденты, в отношении которых будет принято положительное решение, и которые удовлетворяют другим требованиям (стаж работы не менее одного года в Обществе; образование, соответствующее ключевой должности кадрового резерва, на которую рассматривается работник, и опыт работы в текущей должности) могут зачисляться в кадровый резерв после прохождения дополнительной оценки. Далее для каждого из них разрабатывается индивидуальная программа дальнейшего обучения, включающая специализированные тренинги и лекции, практические занятия.

Следующим этапом при формировании кадрового резерва необходимо разработать и оценить компетенции всех кандидатов, которыми они должны обладать или которые должны быть развиты. Формирование кадрового резерва - процесс непрерывный. Организация постоянно развивается, поэтому группа потенциальных руководителей постоянно должна «пополняться».

Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

.3 Развитие корпоративной культуры на предприятии

Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие ОАО «Ивановский хлебозавод №4» в глазах Учредителей и общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности.

В будущем при совершенствовании корпоративной культуры на предприятии будут учитыватся следующие расходы ОАО «Ивановский хлебозавод №4» на совершенствование кадровой политики:

Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (день строителя и др. государственные праздники).

Руководству ОАО «Ивановский хлебозавод №4» рекомендуется осуществлять:

Утверждение графиков, мероприятий, планов и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, порядок материального поощрения сотрудников, план ротации сотрудников ОАО «Ивановский хлебозавод №4» на конкретный срок, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии. Несомненно, высшее руководство предприятия задает алгоритм успешной работы как для своих кадровых служб (отдела кадров, группы оценки персонала и др.) так и для Учебного центра. Абсолютно ясно, что сегодня руководители служб, отделов, занимают ключевые позиции в борьбе за прибыльность и авторитет предприятия, эффективность работы сотрудников. И если профессиональным техническим и технологическим навыкам и знаниям эти руководители обучаются много лет (не менее 5 в российских вузах), то придя к руководству организацией они испытывают острую необходимость получения практических знаний по управлению и работе с людьми. Такую необходимость и осознают руководители предприятий.

Заключение

По итогам проделанной работы, можно сделать следующие выводы:

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях.

Базой исследования в работе явился «Ивановский хлебозавод №4».

Цель кадровой политики на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» - привлечение и воспитание высококлассных работников.

Основными задачами ОАО «Ивановский хлебозавод №4» при внедрении кадровой политики являются:

Достижение высокой мотивации к труду работников предприятия;

Создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов деятельности ОАО «Ивановский хлебозавод №4»;

Всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников предприятия;

Высокая социальная защищенность работников ОАО «Ивановский хлебозавод №4» - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам предприятия. В 2012 г. ОАО «Ивановский хлебозавод №4» заключил Коллективный договор с работниками предприятия, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам Общества.

Основные направления кадровой политики в ОАО «Ивановский хлебозавод №4»:

Оптимизация численности персонала предприятия;

Обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала;

Совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов предприятия;

Обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности предприятия;

Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

Внедрение современных методик компенсации и мотивации труда;

Осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие кадровые технологии;

Создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

Для совершенствования кадровой политики на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

Выделение средств на поддержку ветеранов ОАО «Ивановский хлебозавод №4», особенно тех, кто находится на пенсии.

Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

Расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия).

Руководству ОАО «Ивановский хлебозавод №4» рекомендуется осуществлять:

Утверждение графиков, мероприятий, планов и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, порядок материального поощрения сотрудников, план ротации сотрудников ОАО «Ивановский хлебозавод №4» на конкретный срок, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам.

Библиографический список

1. Конституция Российской Федерации: офиц. Текст. - М.: Приор, 2010. - 32 с.

Гражданский Кодекс РФ (части первая и вторая): офиц. Текст // Собр. законодательства РФ. - 2011. - №32. - №5. - Ст. 200-410.

Трудовой кодекс РФ: офиц. Текст. - М.: Приор, 2011. - 345 с.

Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации: офиц. Текст. - М.: Приор, 2011. - 219 с.

5. Федеральный закон от 27 июля 2006 г. №149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»

Федеральный закон от 2 мая 2006 г. №59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»

Федеральный закон от 22 октября 2004 г. №125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» (c изменениями на 4 декабря 2006 года)

Федеральный закон от 20 февраля 1995 г. №24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» (с изменениями на 10 января 2003 г.)

ГОСТ Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов

ГОСТ Р 51141-98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения

ГОСТ Р 50922-96. Защита информации. Основные термины и определения

ГОСТ 6.10.4-84. Унифицированные системы документации. Придание юридической силы документам на машинном носителе и машинограмме, создаваемым средствами вычислительной техники. Основные положения

ГОСТ 6.10.5-87. Унифицированные системы документации. Требования к построению формуляра-образца

ГОСТ 17914-72. Обложки дел длительных сроков хранения. Типы, размеры и технические требования

ГОСТ Р 34.10-2001. Информационная технология. Криптографическая защита информации. Процессы формирования и проверки электронной цифровой подписи

19. Бутов, В.И. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования / В.И. Бутов. - М. 2009. - 448 с.

20. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М. 2009. - 237 с.

21. Глушков, В.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / В.Г. Глушков. - М: ВЛАДОС, 2004. - 430 с.

Дуракова, И.Б. Кадровая политика организации / И.Б. Дуракова. - М: ВЛАДОС, 2012. - 490 с.

23. Евланов, Л.Г. Управление персоналом / Л.Г. Евланов. - М. 2009. - 311 с.

Когут, А.Е. Совершенствование кадровой политики / А.Е. Когут. - СПб: СПбГУ, 2011. - 288 с.

Литвинцева, Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А. Литвинцева. - СПб: СПбГУ, 2010. - 312 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М. 2009. - 218 с.

Морозова, Т.Г. Основы менеджмента / Т.Г. Морозова. - М.: Банки и биржи, - 2012. - 349 с.

Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М. 2012. - 322 с.

Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе Э.А. Уткин. - М. 2007. - 337 с.

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М. 2012. - 322 с.

Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа предприятия А.Д. Шеремет. М.: ИНФРА-М, - 2010. - 410 с.

32. Гатовская, А.В. Поддержка малого бизнеса муниципальными органами власти как способ повышения благосостояния населения / А.В. Гатовская // Регионология. - 2010. - №3. - С. 98-102.

Ерошин, М.М. Поддержка государством и органами местного самоуправления малого и среднего бизнеса в России / М.М. Ерошин // Проблемы местного самоуправления. - 2012. - №1. - С. 66-78.

Кирилина, В. Основы принятия управленческих решений / В. Кирилина // Хозяйство и право. - 2008. - №8. - С. 78-88.

Лаан, Ж. Основы рыночной экономики / Ж. Лаан // Экономист. - 2011. - №11. - С. 45-53.

Мельников, Р.М. Управление и кадры/ Р.М. Мельников // Менеджмент. - 2012. - №3. - С. 21 - 25.