Всегда ли люди действуют рационально? Рациональные решения Требования, предъявляемые к решениям

Хорошие руководители не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегические и наиболее общие моменты.

Таким образом, для них не имеет большого значения скорость принятия решений- напротив, желание контролировать слишком много переменных они рассматривают как признак слабости мышления. Они желают знать, в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти. Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают, что лучше быть логичным, чем умным.

Хорошие руководители знают, какая ситуация требует принципиального решения, а какая - практического. Они знают, что самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным компромиссами, и понимают разницу между ними. Им также известно, что принятие решения занимает гораздо меньше времени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то это не решение, а всего лишь благое намерение. Это значит, что, хотя эффективное решение основано на высочайшем уровне концептуального понимания, при выборе действий необходимо учитывать возможности людей, которые будут их осуществлять. И наконец, хороший руководитель знает, что принятие решений - это процесс, состоящий из вполне конкретных элементов.

Последовательные шаги

Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действительно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти элементы не станут ступеньками на пути принятия решения, руководитель не придет к верному, а следовательно, эффективному решению. В данной статье я намерен описать последовательность шагов в процессе принятия решения.

1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы, для решения которой еще только предстоит выработать правила?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Определение способа решения проблемы. Каковы «граничные условия»?

4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий. Прежде чем искать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допущения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет граничным условиям.

5. Определяем решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения. Какое действие следует предпринять для выполнения решения? Кто должен об этом знать?

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей. Каким образом выполняется решение? Насколько приемлемы предположения, на которых оно основано?

Теперь давайте рассмотрим все эти элементы.

Классификация

Хороший руководитель, принимающий решение, спросит: это симптом общего беспорядка или случайность? Типовые проблемы следует решать с использованием правил или принципов. Но истинную случайность можно рассматривать лишь в сугубо индивидуальном порядке, учитывая уникальность ситуации.

Строго говоря, руководитель должен различать два, а вернее, даже четыре типа проблем. Во-первых, это может быть типичная проблема, когда случайность - всего лишь симптом. Большинство «проблем», с которыми приходится иметь дело руководителю, именно таковы. Например, решения, связанные с управлением запасами в любом бизнесе, не являются «решениями» в прямом смысле. На самом деле это адаптация, которая выполняется с целью решения типичной проблемы. Наиболее ярко такие «проблемы» проявляются в производственных компаниях. Давайте рассмотрим пример:

Отдел контроля продукции и технический отдел обычно сталкиваются с сотнями различных проблем в течение одного месяца. Однако если проанализировать эти проблемы, большая их часть окажется всего лишь симптомами (проявлениями) общего беспорядка. Отдельно взятый инженер по контролю производственного процесса, работающий на определенном участке предприятия, обычно не может этого увидеть. У него есть возможность лишь констатировать ежемесячные проблемы, связанные сутечками жидкости или пара в местах соединения труб.

Общая проблема может быть выявлена только в результате продолжительного анализа, в котором примет участие весь инженерно-технический персонал предприятия. Тогда станет понятно, например, что температура или давление слишком высоки для имеющегося оборудования и стыки линий трубопровода следует заменить на более надежные. Без такого анализа все время будет уходить на устранение утечек, а сама проблема останется нерешенной.

Второй тип проблемы - это проблема, уникальная для конкретной организации, но типичная по сути. Рассмотрим следующий пример:

Некая фирма получает предложение о слиянии с другой, большей компанией. Если она примет это предложение, то уже никогда не получит подобного предложения в будущем. Это уникальная ситуация для конкретной компании, ее совета директоров и администрации. Но, с другой стороны, это типичный случай, один из тех, что происходят сплошь и рядом. Для принятия решения о слиянии потребуются некоторые общие правила, однако здесь руководитель должен будет использовать чужой опыт.

Существуют и истинно исключительные случаи, которые руководитель должен уметь распознать. Для иллюстрации рассмотрим такой пример:

Нарушение энергоснабжения в ноябре 1965 г., в результате которого вся северо-восточная часть Северной Америки от реки Св. Лаврентия до Вашингтона погрузилась в темноту, на первый взгляд, было совершенно уникальным случаем. То же самое можно сказать и о необычайной популярности талидомида* в начале 60-х, результатом чего стало появление на свет детей с физическими отклонениями. Вероятность того, что это произойдет, как нам сказали, была один к десяти миллионам или даже к ста миллионам, а возможность повторения этих событий казалась столь же маловероятной, как то, например, что стул, на котором я сижу, внезапно распадется на атомы.

Однако истинно уникальные случаи довольно редки. Если они все-таки происходят, руководитель, принимающий решение, должен задать себе следующий вопрос: это действительно уникальный случай или только первое проявления нового типа проблемы? Именно первое проявление новой типичной проблемы и составляет четвертую и последнюю категорию проблем, рассматриваемых в процессе принятия решения.

Как нам теперь известно, и энергетическая катастрофа на северо-западе, и распространение талидомида стали лишь первыми проявлениями того, что в процессе развития современной энергетики и фармакологии могло бы превратиться в довольно серьезные проблемы, если бы не были найдены их типовые решения.

Все проблемы, кроме истинно уникальных, требуют типового решения. Для этого необходимо выработать правило, политику или принцип. После того как вы найдете нужный принцип, все проявления аналогичной типовой ситуации можно будет переводить в практическую плоскость, т.е. применяя правила к конкретным обстоятельствам. Однако истинно уникальные события следует рассматривать в индивидуальном порядке. Руководитель не должен разрабатывать правила для исключений.

Хороший руководитель, которому необходимо принять решение, потратит необходимое время на то, чтобы определить, с каким из четырех типов проблем он имеет дело. Неправильная классификация ситуации приведет к тому, что для решения проблемы будет использован неверный способ.

Итак, мы выяснили, что наиболее частая ошибка при принятии решения - оценка типичной ситуации как серии уникальных событий, т. е. прагматизм вкупе с отсутствием общего понимания и общих принципов. Результат таких действий будет весьма плачевным. Я считаю, что яркий пример такой ошибки - провал политики (как внешней, так и внутренней), проводимой администрацией Кеннеди. Судите сами:

Несмотря на то что в администрации Кеннеди собрались незаурядные люди, успешным в ее политике можно назвать лишь разрешение Карибского кризиса. Прочие ее действия почти не принесли желаемых результатов. Виной всему было то, что члены администрации называли «прагматизмом», а именно - нежелание вырабатывать правила и принципы и упорное стремление рассматривать лишь «конкретные обстоятельства дела». При этом всем, включая членов администрации, было ясно, что базовые принципы, на которых строилась политика в течение нескольких послевоенных лет, стали совершенно непригодными для международной и внутренней политики 60-х.

Другая распространенная ошибка - оценка нового события как очередного проявления старой проблемы, к которому следует применить имеющееся правило.

Именно эта ошибка привела к тому, что небольшая неисправность в системе энергоснабжения на границе штата Нью-Йорк и провинции Онтарио переросла в энергетическую катастрофу, охватившую всю северо-западную часть страны. Инженеры-энергетики (особенно в Нью-Йорке) применили правило, которое было верным для обычной перегрузки. Однако то, что зарегистрировали их приборы, было совершенно необычным и требовало чрезвычайных, а не стандартных мер.

Для сравнения: единственная победа президента Кеннеди, связанная с разрешением Карибского кризиса, была достигнута потому, что он сумел оценить происходящее как чрезвычайный случай. Как только он верно оценил это событие, наиболее полно проявились его блестящий интеллект и мужество.

Определение

После классификации проблемы как типовой или уникальной довольно просто дать ее определение. Всем знакомы вопросы типа: «В чем состоит проблема?», «Каковы обстоятельства дела?» и «Что служит ключом к решению проблемы?». Однако лишь самые лучшие руководители знают, что главная опасность на данном этапе - не ошибочное определение, а то определение, которое выглядит правдоподобным, но в действительности неполное. Пример:

Американская автомобильная промышленность выработала убедительное, но неполное определение проблемы безопасности автомобилей. Именно недостаточное понимание проблемы (в отличие от нежелания тратить средства на разработку мер безопасности) привело к тому, что автомобильная промышленность подверглась резкой критике со стороны Конгресса за выпуск машин, не отвечающих нормам безопасности, отчего производители автомобилей пришли в полное замешательство. На самом деле было нечестно обвинять их в пренебрежении нормами безопасности.

Они приложили все усилия, чтобы повысить уровень безопасности автодорог и подготовки водителей, думая, что именно это главная проблема. То, что аварии происходят по причине низкой безопасности автодорог и недостаточной водительской подготовки, кажется вполне очевидным. Поэтому все организации, имеющие отношение к данной проблеме (от автоинспекции до средних школ), действовали в том же направлении, и это дало результаты. Количество аварий на усовершенствованных автодорогах резко сократилось, а хорошо подготовленные водители реже попадали в автокатастрофы.

Хотя число аварий на тысячу машин или тысячу миль пробега начало снижаться, их общее количество и тяжесть продолжали расти. В конце концов стало ясно, что следовало предусмотреть небольшую, но вполне реальную вероятность того, что аварии будут происходить, несмотря на введение новых правил дорожного движения и внимание к проблеме безопасности при подготовке водителей.

Это значит, что дальнейшие усилия по повышению безопасности должны дополняться техническими разработками, которые позволят минимизировать последствия аварий. Автомобиль должен быть спроектирован таким образом, чтобы обеспечить безопасность не только в нормальной, но и в аварийной ситуации.

Единственный способ избежать неполного определения - снова и снова проверять его на соответствие всем фактам, имеющимся в вашем распоряжении, и немедленно отбросить его, если хоть один из фактов остался неучтенным.

Принимая решение, хороший руководитель всегда ищет проявления чего-либо необычного и постоянно задает себе вопрос: «Содержит ли данное определение объяснение происходящих событий, причем всех без исключения?» Формулируя проблему, он всегда указывает, каков желаемый результат ее решения (например, устранение автомобильных аварий), и затем регулярно проверяет, достигается ли этот результат. И наконец, он возвращается к проблеме и обдумывает ее заново при первых признаках чего-то необычного или необъяснимого, а также при малейшем отклонении от ожидаемого результата.

В сущности, это те же самые правила, которые Гиппократ ввел для постановки медицинского диагноза более двух тысяч лет назад. Эти же правила используются и в научных исследованиях. Впервые они были сформулированы Аристотелем, а триста лет назад пересмотрены Галилеем. Другими словами, это общеизвестные, проверенные временем истины, которые руководитель должен знать и систематически применять.

Условия

Следующий шаг в принятии решения - определить четкие условия, которым оно должно отвечать. Какие цели мы преследуем? Каковы важнейшие задачи? Какие условия должны быть соблюдены? В науке такие условия известны как «граничные условия». Эффективное решение должно отвечать граничным условиям. Давайте рассмотрим пример.

«Можем ли мы решить наши проблемы, лишив самостоятельности руководителей наших подразделений?» - этот вопрос наверняка задал себе Альфред П. Слоун-младший, приняв руководство General Motors в 1922 г. Ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Граничные условия проблемы требовали, чтобы высшие посты занимали волевые и ответственные люди. Это было так же важно, как и централизованное управление. Все предыдущие руководители рассматривали эту проблему со своей личной точки зрения, т. е. их решение состояло в борьбе за власть, где может быть только один победитель. Слоун же понял, что граничные условия требуют решения фундаментальной проблемы, для чего необходимо введение новой, децентрализованной структуры управления, где независимость подразделений будет совмещаться с централизованным контролем за направлением развития и проводимой политикой.

Решение, не удовлетворяющее граничным условиям, хуже решения, которое неверно определяет проблему. Нельзя применить решение, основанное на правильных предпосылках, но не содержащее верных выводов. Далее, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы знать, когда следует отказаться от решения. Обычно оно оказывается неудачным вовсе не потому, что было неверным с самого начала. Скорее это происходит вследствие изменения целей (условий), отчего когда-то верное решение внезапно становится неприемлемым. Если руководитель не предусмотрел всех граничных условий, чтобы в случае провала немедленно принять новое, более подходящее решение, то он даже не заметит, что эти условия могли измениться. Рассмотрим пример:

Франклин Д. Рузвельт подвергся жестоким нападкам за то, что, став президентом в 1933 г., превратился в радикала, хотя еще в 1932 г. он был кандидатом от консерваторов. На самом деле изменился не Рузвельт - изменились условия. Это произошло вследствие внезапного экономического кризиса, случившегося где-то между летом 1932 и весной 1933 г. Политика, отвечающая задаче восстановления национальной экономики (каковой могла быть консервативная экономическая политика), потеряла свою актуальность, когда после «банковских каникул»* этой задачей стало достижение политического и социального единства общества. С изменением граничных условий Рузвельт незамедлительно сменил прежнюю - экономическую - цель (восстановление) на политическую (реформу).

Помимо всего прочего, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы распознать самое опасное из всех возможных решений, а именно такое решение, при котором необходимые условия практически несовместимы. Классическим примером такого рода является решение президента Кеннеди о вторжении в залив Кочинос**.

Одним из условий было свержение режима Кастро. Другим - придание вторжению видимости «стихийного» восстания кубинцев. Но эти два условия могли быть соблюдены одновременно лишь в том случае, если бы восстание против Кастро внезапно охватило весь остров и парализовало бы кубинскую армию. Хотя такая возможность допускалась, она была слишком маловероятной в жестко контролируемом полицейском государстве.

Решения такого типа принято называть «ставками». На самом деле в их основе лежит нечто даже менее рациональное, чем ставка, - а именно надежда на то, что два или более явно несовместимых условия будут соблюдены одновременно. Это все равно что надеяться на чудо, но проблема с чудесами не в том, что они случаются крайне редко, а в том, что на них, увы, нельзя рассчитывать.

Принять неверное решение может каждый. Более того, все мы рано или поздно принимаем хотя бы одно неверное решение. Однако руководитель не должен принимать решение, которое кажется разумным, но в действительности не удовлетворяет граничным условиям.

Решение

Хороший руководитель должен начать с того, что представляется ему «правильным», а не с того, что кажется приемлемым, поскольку ему так или иначе придется искать компромисс. Но если неизвестно, как удовлетворить граничным условиям, то невозможно отличить разумный компромисс от ошибочного, а значит, существует опасность выбора именно последнего.

Я получил этот урок в 1944 г., когда выполнял свое первое крупное задание в сфере консалтинга. Это было изучение структуры управления и политики General Motors Corporation. Альфред П. Слоун-младший, который в то время был председателем совета директоров и генеральным директором компании, в самом начале вызвал меня в свой кабинет и сказал: «Я не собираюсь говорить о том, что вам следует изучать и записывать или какие делать выводы. Это ваша задача. Единственное мое пожелание - говорить нам, что вам кажется правильным. Пусть вас не волнует, как мы на это отреагируем. Пусть вас не волнует, понравится нам это или нет. И вам совершенно незачем искать компромиссы, чтобы сделать ваши выводы приемлемыми для нас. Каждый руководитель в этой компании в состоянии найти компромисс и без вашей помощи. Но никто из них не найдет верного компромисса, если вы не покажете им, что действительно верно».

Хороший руководитель знает, что существует два типа компромиссов. Первый выражен в старой поговорке «Половина каравая лучше, чем ничего». Другой тип основан на истории о Соломоновом решении и строится на понимании того, что «половина ребенка хуже, чем ничего». Первый случай удовлетворяет граничным условиям. Хлеб предназначен для еды, а половина каравая тоже еда. А вот второй случай этим условиям не удовлетворяет, поскольку половина младенца не может быть живым развивающимся ребенком.

Принимая решение, не стоит тратить время на размышления о том, что может считаться приемлемым, что следует и чего не следует говорить человеку, принимающему решение, дабы не вызывать сопротивления оппозиции. (То, чего вы больше всего опасаетесь, вряд ли случится, в то время как обстоятельства, о которых никто даже не подумал, могут внезапно превратиться в непреодолимое препятствие.) Другими словами, руководитель ничего не выиграет, если начнет процесс принятия решения с вопроса: «Что может считаться приемлемым?» В поисках ответа на этот вопрос важные факты часто теряются, тем самым уменьшая шанс найти эффективный (не говоря уж о верном) ответ.

Действие

Превращение решения в действие - пятый важнейший элемент процесса принятия решения.

В то время как определение граничных условий - наиболее сложный этап данного процесса, превращение решения в эффективное действие, как правило, - самый длительный. Однако решение не может быть эффективным, если оно с самого начала не содержало указаний на способ его осуществления. Фактически решение нельзя считать принятым, если его выполнение не стало порученным кому-то заданием и чьей-то ответственностью. Пока этого не произошло, оно остается лишь благим намерением.

Недостаток огромного числа программных заявлений, особенно в бизнесе, состоит в том, что в них ничего не говорится о действиях, необходимых для выполнения решения, - о том, как превратить его в чью-то конкретную задачу и ответственность. Поэтому неудивительно, что люди во многих организациях относятся к таким заявлениям скептически, а иногда даже воспринимают их как декларацию того, что высшее руководство в действительности не намерено делать.

Превращая решение в действие, необходимо дать ответ на несколько вопросов: кто должен знать об этом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Какими должны быть действия, чтобы люди, которым поручено их выполнение, могли справиться со своей задачей? О первом и последнем из этих вопросов часто забывают, что приводит к весьма печальным результатам. Всем аналитикам известна следующая история, иллюстрирующая важность вопроса «Кто должен об этом знать?».

Несколько лет назад ведущий производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной из моделей стандартного оборудования для серии станков, которые все еще широко использовались. Было решено продавать данную модель существующим владельцам таких станков в течение еще трех лет, а затем прекратить ее выпуск и реализацию. Продажи модели в последние годы постепенно снижались, но владельцы старого оборудования, узнав о намерениях производителя, увеличили заказы, и продажи резко возросли. Однако никто не вспомнил о вопросе «Кто должен знать об этом решении?»

Точно так же никто не проинформировал менеджера по закупкам, отвечавшего за приобретение комплектующих, из которых собиралась эта модель. Его задачей было закупать комплектующие детали в количестве, соответствующем объему продаж, и эта задача не изменилась.

Таким образом, когда подошел срок прекращения выпуска модели, на складе компании скопилось количество комплектующих, достаточное для 8-10 лет производства, и их пришлось списать, понеся значительные убытки.

Действие также должно соответствовать возможностям людей, которые будут его выполнять. Рассмотрим следующий пример:

Крупная американская химическая компания оказалась в ситуации, когда принадлежащие ей крупные денежные средства были заблокированы в двух странах Западной Африки. Чтобы сохранить деньги, высшее руководство приняло решение инвестировать их в местные предприятия, которые отвечали бы следующим условиям: 1) способствовали бы развитию местной экономики- 2) не требовали бы импортных поставок- 3) когда вновь появится возможность вывоза денежных средств из этой страны, данные предприятия можно было бы продать местным инвесторам.

С этой целью компания разработала несложный химический процесс, позволяющий сохранять скоропортящиеся тропические фрукты (основная сельскохозяйственная культура в обеих странах), которые до этого было весьма сложно поставлять на западный рынок.

Предприятия были созданы и стали приносить прибыль в обеих странах. Но в первой стране местный управляющий поставил дело таким образом, что им могли управлять лишь первоклассные специалисты с большим опытом руководства, каких нелегко было найти в странах Западной Африки. В другой стране местный управляющий учел способности людей, которым предстояло руководить предприятием. Он максимально упростил технологические процессы и процедуру управления предприятием и набрал на все руководящие позиции, включая самые высокие посты, местных жителей.

Через несколько лет появилась возможность вывезти деньги из обеих стран. Однако, несмотря на коммерческий успех, продать предприятие, находившееся в первой стране, оказалось невозможным. Никто из местных жителей не обладал необходимым управленческим и технологическим опытом, поэтому предприятие пришлось ликвидировать, понеся значительные убытки. В другой же стране нашлось множество местных предпринимателей, желающих купить предприятие, и компания вернула вложенные средства со значительной прибылью.

Химический процесс и основанный на нем бизнес были совершенно одинаковыми в обеих странах. Однако в первой стране никто не задался вопросами: «Какиелюди нужны для того, чтобы наше решение было эффективным? На что они способны?» В результате решение оказалось неверным.

Определение действий, необходимых для выполнения решения, становится вдвойне важным, если в связи с этим людям приходится менять свои привычки, поведение или отношение к делу. Задача руководителя - не только четко распределить обязанности, но и убедиться, что люди в состоянии с ними справиться. Принимая решение, руководитель должен быть уверен в том, что изменение системы оценки, показателей выполнения решения и побудительных мотивов тех, кто его выполняет, происходит одновременно. В противном случае люди в организации окажутся парализованы внутренним эмоциональным конфликтом. Рассмотрим следующие примеры:

Шестьдесят лет назад, будучи президентом Bell Telephone System, Теодор Вайль решил, что основным бизнесом компании должно стать предоставление услуг. Это решение во многом обусловило тот факт, что в наши дни телефонная связь в США и Канаде находится в руках частных компаний, а не государства.

Тем не менее это решение могло остаться нереализованным, если бы Вайль не ввел новую систему оценки продвижения услуги, которая одновременно служила оценкой деятельности руководства и была напрямую связана с размером заработной платы руководителей. До этого вознаграждение руководства компании зависело от размера прибыли, приносимой тем или иным подразделением, или просто от количества вложенных в него средств. Новая система оценки моментально изменила направление деятельности компании.

Теперь для сравнения рассмотрим недавний провал блестящего генерального директора и председателя совета директоров одной крупной американской компании, попытавшегося изменить ее структуру и цели.

Все были согласны с тем, что перемены необходимы, поскольку после долгих лет лидерства компания начала сдавать позиции, и на многих рынках ее стали вытеснять новые конкуренты, пусть и меньшие по размерам, но весьма агрессивные. Вместо того чтобы поддержать продвижение новых идей, президент, желая задобрить оппозицию, назначил на самые заметные и высокооплачиваемые должности, в частности на три поста вице-президента, представителей «старой школы».

Для всех работников компании это означало только одно: «На самом деле никакие перемены нам не нужны». Если максимальное вознаграждение полагается за поведение, противоположное декларируемому, напрашивается вывод, что именно такого поведения руководство ждет от сотрудников и именно его намерено поощрять.

Только самые лучшие руководители могут сделать то, что удалось Вайлю, - сформулировать решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для выполнения решения. Однако каждый руководитель в состоянии определить действия, необходимые для осуществления того или иного решения, конкретные задачи, которые нужно поставить перед сотрудниками, и возможности людей, которые будут эти задачи выполнять.

Обратная связь

Решение должно включать в себя способы контроля и передачи информации, необходимой для постоянной проверки решения на соответствие реальному положению вещей или связанным с ним ожиданиям. Решения принимаются людьми, а людям свойственно ошибаться, и плоды их трудов недолговечны. Даже самое блестящее решение может оказаться неверным. Даже самое эффективное решение со временем устаревает.

Чтобы контролировать выполнение решения, каждый руководитель создает обратную связь, которая выражается в отчетах, цифрах, исследованиях. Однако многие решения не приводят к желаемым результатам или вообще не реализуются, несмотря ни на какие отчеты. Наслаждаться видом с горы Маттерхорн и изучать карту Швейцарии - не одно и то же: в последнем случае вы видите лишь абстракцию. Точно так же решение невозможно оценить правильно и в полной мере, изучая отчет, поскольку отчет, в сущности, тоже абстракция.

Хороший руководитель знает об этом и следует правилу, которое военные начали применять давным-давно. Командир не читает докладов подчиненных, чтобы узнать, как выполняется его решение. Он просто идет и смотрит, как обстоят дела. Это не значит, что хорошие руководители (или хорошие командиры) не доверяют своим подчиненным. Просто они на собственном горьком опыте научились не доверять «абстрактной» обратной связи.

С появлением компьютера обратная связь становится еще более важной, поскольку руководитель все больше удаляется от места действия. И если он не решит, что лучше пойти и увидеть все своими глазами, его связь с реальностью будет продолжать ослабевать. Компьютер способен передать только абстракцию, которой можно доверять лишь в том случае, если постоянно сравнивать ее с конкретными результатами. В противном случае вы окажетесь дезинформированы.

Увидеть своими глазами - самый лучший (если не единственный) способ проверить, действуют ли еще предпосылки, на которых вы построили свое решение, или же они устарели и их нужно заменить. Руководитель также должен помнить, что любые предпосылки рано или поздно устаревают. Жизнь не стоит на месте.

Нежелание посмотреть на происходящее своими глазами часто становится причиной того, что руководитель продолжает упорно следовать избранным курсом и после того, как тот утратил актуальность и даже стал опасным. Это верно как для деловых решений, так и для правительственной политики. Во многом именно этим объясняется провал сталинской политики холодной войны в Европе, неспособность США изменить свою политику в отношении восстановленной и процветающей Европы и упорное нежелание Британии признать реальность общеевропейского рынка. В любом известном мне бизнесе отказ «пойти и посмотреть» на покупателей и рынки, на конкурентов и их продукцию - главная причина принятия неэффективных и неверных решений.

Никто не спорит, что руководителям нужна структурированная информация для получения обратной связи. Им необходимы цифры и отчеты. Но если обратная связь не будет основана на реальной ситуации, если руководители не заставят себя увидеть все своими глазами, они обречены на бесплодный догматизм.

Заключение

Принятие решений - не единственная задача топ-менеджера, и обычно она не отнимает у него много времени. Однако важные решения - исключительно его компетенция. Такие решения может принимать только высший руководитель.

Хороший руководитель знает, что принятие решения - это систематический процесс с четко выраженными элементами и определенной последовательностью шагов. Если от вас (в силу ваших знаний или вашей должности) ожидают принятия решений, которые окажут заметное положительное воздействие на всю организацию, ее деятельность и результаты, это означает, что вы - эффективный руководитель.

Уважаемые читатели! Нам было бы приятно получить от Вас любые отзывы о подборке статей и интервью: об актуальности тематики, публикуемых материалов, практической пользе в работе. Ждем Ваших писем по адресу .

Бесплатную подписку на Обзор деловой литературы можно оформить .

15 Ноября 2006

Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффек-тивно.

Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов.

В теории ме-неджмента особо выделяют два из них:

1) качество решения , которое, в свою очередь, свя-зано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;

2) степень принятия этого решения людьми. Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой

ЭР = К х П,

где ЭР - эффективность решения;

К - фактор качества решения;

П - фактор принятия решения.

Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения падает.

Высокая степень фактора качества будет обеспечи-ваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям.

Они следующие:

· целевая направленность : решения должны быть направлены на достижение определенных иннова-ционных целей;

· иерархическая субординация : решения менедже-ра должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

· обоснованность - решения должны иметь объектив-ное обоснование рациональности;

· адресность решения должны быть ориентирова-ны в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по вре-мени;

· обеспеченность - решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

· директивность - решения должны быть обязатель-ными для исполнения и носить плановый харак-тер.

В современных сложных и быстро меняющихся ус-ловиях большинство управленческих решений требу-ет высокой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффек-тивность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управ-ленческого решения. Наиболее распространенные - -это принцип единоначалия, принцип единогласия, прин-цип большинства и принцип консенсуса .

Остановимся на каждом из них:

Принцип единоначалия . Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оце-нивается как качественное (высокое «К»). Но часто еди-ноличные решения принимают менеджеры с автори-тарным стилем поведения, которые предпочитают ко-мандовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия . Это безоговорочная поддер-жка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборству-ющих групп. Для организации единогласие - довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.


Принцип большинства . Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают раз-ные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия ре-шения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принци-па обеспечивает принятие высококачественного реше-ния. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало слу-чаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса .

Консенсус - это согласование всех спорных воп-росов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различ-ных методик рационализации выдвигаемых альтерна-тив. Для этой цели используется целый арсенал спе-циальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д.

Эффективное принятие решений - это одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисципли-на - теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработ-ки управленческих решений .

В настоящее время использование современных тех-нологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя. В острой конку-рентной борьбе выживают и добиваются успеха те орга-низации, в которых руководство владеет умением при-нимать эффективные решения, используя дополни-тельные возможности, которые дают современные тех-нологии принятия управленческих решений.

Качественное решение - основополагающий фактор успеха и мощный инструмент в движении любого дела. И если один человек вынашивает решение «в кармане» долгое время, то другой применяет этот инструмент молниеносно, что эффективнее для бизнеса и жизни в целом. Ниже я приведу примеры самых ёмких и грамотных способов, как научиться принимать решения оперативно, не теряя в качестве результата.

Что такое решение?

Практически всегда решение - это риск, но точно движение дальше. Это важный шаг из статики, анализа и взвешивания. Отказ действовать является показателем того, что ваше решение не принято, а значит, результат откладывается еще на время. Гораздо продуктивнее будет не обдумывать решение, бессмысленно гоняя туда-сюда его причины, следствия и последствия, а оценить его со стороны по некоторым структурным критериям и начать действовать. Итак, перейдем к делу.

Если решение действительно важно для вашей карьеры, стартапа и скачка вперед, то действуйте незамедлительно. Оценка именно важности решения напрямую связана со срочностью его принятия. Кстати, в ключе этого пункта прочтите нашу книгу «От срочного к важному» Стива Макклетчи . В ней много отличных рекомендаций, как действительно эффективно наладить отношения с важностью.

Пропишите шаги решения

Не действуйте хаотично. Это может отнять уйму времени, приплюсовать бестолковых направлений, повлиять на драйв в работе и в конечном итоге вообще обессилить вас. Составьте четкий ёмкий план необходимых шагов, зафиксируйте их на бумаге, и еще раз трезво оцените: то ли это, что вы хотели сформулировать. Если необходимо, то перепишите, но не затягивайте с этим.

Не перфекционируйте

Перфекционисты сильно рискуют умереть бедными. Зачастую их настолько парализует гонка за идеальным воплощением результата, что решение может быть принято только в их следующей жизни. Примите для себя тот факт, что вам никто не даст гарантий и идеально обрисованных мега-успешных итогов дела. Помните, что гласит принцип Парето: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата». Кстати, рекомендую изучить семь стратегий, как обуздать перфекционизм, в нашей книге «Лучше совершенства» .

Проставьте четкие сроки

Точные даты и границы, отведенные на действия, круто сработают на вас и помогут закрепить ваше волевое решение реальными условиями. Такая своеобразная декларация, как таймер, поможет не затягивать, не распыляться, не лениться и опираться на временные рамки для вашего же собственного результата. Прибавится уверенности в себе и в своем деле. Согласитесь, что ответственный и исполнительный прежде всего перед собой человек - это практически всегда отличный пример руководителя любого проекта.

Нам постоянно приходится делать выбор и принимать решения. Иногда эти проблемы менее важные - «Взять ли с собой на работу зонтик», иногда более важные - «Стоит ли инвестировать $100 млн в совместное предприятие». Обычно люди в таких случаях говорят: «У меня ПРОБЛЕМА. Я не знаю, что делать в этой ситуации». Но каждая проблема есть специальная форма задачи, на решение которой влияет множество факторов.

Существует большое количество различных видов решений - от очень конкретных до чрезмерно смутных, от вынужденных до необязательных. Часто существует более одного решения, которое можно считать правильным. Кроме того, существует разница между правильным и эффективным решением. И остается выбор - какое решение принять и как его осуществить.

Пути поиска целесообразного и эффективного решения

Как правило, основная масса решений принимается исходя из опыта и знаний руководителя. Но для того, чтобы принимать решения в условиях постоянного изменения внешней среды, только опыта, бывает недостаточно. И в ситуации с новыми обстоятельствами необходимо владеть технологиями принятия эффективных решений.

В нашей стране основная масса предпринимателей малого и среднего бизнеса работают по старинке, опираясь на опыт предыдущих лет. Конечно, многие занимаются бизнесом уже лет пять- десять, с течением времени приобретен новый опыт, но чем выше уровень бизнеса, объемы продаж, размер обслуживаемого сегмента на рынке, тем выше и стоимость каждой управленческой ошибки.

Что такое решение

Классический процесс принятия решения:

  • Определить цель.
  • Собрать необходимую информацию.
  • Выработать варианты возможных решений.
  • Принять решение, выбрав наилучший вариант.
  • Реализовать решение, оценив по дороге его эффективность.

Решением называется выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив , в основе которого лежит выбор между «правильным» и «неправильным».

В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что начинать надо с поиска фактов. Но опытные руководители знают, что начинать надо с мнений. Потому, что решение - это, прежде всего, суждение (мнение). А в основе верного решения лежит правильное понимание ситуации, которое складывается из различных мнений.

Итак, отправная точка в принятии решений - непроверенные мнения. Что делать дальше? В мнениях не нужно сомневаться, их нужно проверять. Тогда возможно обнаружить, какие из данных мнений вполне разумны и достойны дальнейшего рассмотрения, а какие следует отбросить как не выдержавшие испытания реальностью. Кстати, грамотные руководители стимулируют процесс рождения мнений в коллективе, они стремятся к тому, чтобы сотрудники, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за его проверку.

Помните, что традиционно большинство людей принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное. Опытный управляющий знает, что в любом высказанном мнении содержится рациональное зерно и к нему нужно прислушаться с должным вниманием. Но, прежде чем принять окончательное решение, желательно организовать полемику, обмен мнениями.

Нужно не просто правильное решение, а эффективное решение

Допустим, перед нами проблема - необходимо улучшить какое-либо качество некоего продукта. Используя уже известные способы, мы сможем получить улучшение «нужного качества» - но при этом недопустимо ухудшится другое «важное качество». Как найти такой ответ, при котором и «нужное» и «важное» будут совмещаться без потерь?

Обычно такую задачу решают всегда методом компромисса (оптимизации, нахождения золотой середины): частично ухудшаем «нужное», но зато и «важное» ухудшается меньше. Решение будет правильным, но неэффективным.

Но, всегда надо стремиться найти не просто решение, а эффективное решение.

Эффективные решения почти всегда характеризуются простотой на любом уровне: от рабочего процесса до генерального управления, в таких случаях часто вызывается недоумение - «Почему же об этом раньше не догадались?»

Основные требования, предъявляемые к эффективному решению

Для того чтобы быть эффективным, то есть, позволять достичь поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

  • решение должно быть обоснованным;
  • решение должно быть реальным, то есть его возможно реализовать на практике с помощью разумного количества ресурсов и времени;
  • желательно чтобы сложное решение можно было последовательно разложить на простые;
  • решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
  • решение должно быть гибким: учитывать возможность изменения алгоритма при изменении условий;
  • решение должно приносить максимальную выгоду;
  • решение должно предусматривать контроль над его исполнением.

Алгоритм принятия эффективного решения

Итак, на предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. Существуют два вида проблем:

  • когда поставленные цели не достигнуты;
  • когда существует потенциальная возможность (например, какого-либо события).

Рассмотрим алгоритм эффективного решения возникшей проблемы. Данный алгоритм разработан американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, и основан на обобщении опыта принятия управленческих решений значительного количества успешных предприятий. Он заключается в следующем:

Определение цели и направления решения проблемы

На данном этапе ставится цель, которая отвечает всем необходимым требованиям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации и согласовывается с глобальной целью деятельности всего предприятия.

Установка критериев решения

Желательно, чтобы выбранные показатели максимально полно охватывали наилучшие условия реализации поставленной цели.

Установка ограничений

Ограничения (как правило, цифровые данные максимальных затрат средств и времени, минимальные характеристики, законность, этические соображения, острая конкуренция) определяют диапазон выбора в принятии решения.

Выработка альтернатив

Альтернативы - ключевые компоненты эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, какое количество альтернативных вариантов будет рассматриваться. Желательно выявить все возможные варианты, включая и возможность бездействия. Отсутствие альтернативных вариантов говорит либо о недостаточной информированности, либо о дефиците времени на проверку данного решения. И то и другое повышает степень вероятности ошибки в принятии решения. Помните, что альтернативы должны:

  • взаимно исключать друг друга;
  • предполагать максимальные различия по выбранным критериям и ограничениям;
  • быть одинаково вероятными.

Сравнение альтернатив

Для успешного выбора некой альтернативы необходимо, чтобы все варианты решений были приведены в сопоставимый вид по различным факторам: например, времени, качеству объекта, ожиданию материальной выгоды, привлечения дополнительной информации. При этом сопоставимость альтернативных вариантов подчиняется ряду правил:

  • количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
  • в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант;
  • альтернативные варианты должны отображать весь спектр возможностей.

Оценка риска

На эффективность выбора влияет не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска. Понятие «риск» используется не в смысле опасности, а относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Оценка риска - это оценка исхода события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его участников.

Риск подразделяется на виды: экономический, социальный, политический, экологический, финансовый и пр. С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски. Систематический риск, как правило, связан профессиональной деятельностью участников и характеризуется высокой вероятностью наступления. Случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств и вероятность его значительно меньше, однако последствия случайного риска могут оказаться гораздо более опасными. Основные параметры риска это:

  • размер возможного ущерба, возникающего в результате события;
  • вероятность наступления случая;
  • возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий события.

Выбор альтернативы

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

  • избирается та альтернатива, которая максимально соответствует выбранным критериям и ограничениям;
  • избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;
  • избирается та альтернатива, которая получила максимально полное согласие экспертов.

Ключевым свойством эффективного решения считается обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия продуманы, альтернативы исследованы, выгоды взвешены. Здесь представляется очевидным выбор направления действий, поскольку именно на этой стадии решение почти готово. Но, вместе с тем, именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. И становится очевидным, что решение требует не только анализа, но и большой смелости. Но тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, не должно являться причиной отказа от него.

От чего зависит качество решения

Качество решения в значительной мере определяет конечный результат и эффективность выполнения поставленной задачи. Качество решения зависит от ряда факторов:

  • качества исходной информации (ее достоверность, достаточность, защищенность от ошибок, форма подачи);
  • характера принимаемого решени - оптимального или рационального;
  • своевременности принимаемых решений;
  • квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения.

Действие и бездействие (отказ от действия)

Часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать вовремя - она исчезнет. Необходимо ли в таких случаях действовать, ведь действие может привести к радикальным изменениям? В подобных случаях специалисты советуют провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, и риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются правила, облегчающие принятие решений в конкретных случаях:

  • действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск;
  • можно действовать или бездействовать, но нельзя уклоняться и нельзя ограничиваться половинчатыми решениями.

Опытный работник знает эти правила и никогда не пойдет на полумеру и не предпримет «полдействия». Это практически всегда проигрышный вариант.

А как же быть с интуицией?

Решения могут быть не только обоснованными, принимаемыми на основе информационного анализа и многовариантного расчета, но и интуитивными. Обычно это происходит, когда требующие рассмотрения факторы совершенно новы и достаточно сложны для анализа, поскольку невозможно получить достаточно убедительную информацию. Другой случай, когда решения принимаются в быстро меняющихся обстоятельствах или при остром дефиците времени. Столкнувшись с такого рода неопределенностью, у предпринимателя есть два пути:

  • попытаться получить дополнительную информацию;
  • принять решение в соответствии с логическими умозаключениями, основанными на прошлом опыте и знаниях, довериться интуиции.

Бывают случаи, когда интуитивно или инстинктивно принятое решение оказывается более верным, нежели решение, принятое путем долгих раздумий. В экстремальных ситуациях, когда реагировать нужно как можно скорее, подсознание способно предложить лучший выход. Доверяйте своей интуиции и подсознанию, но помните, что хотя они экономят время и силы, но все же содержат в себе определенную вероятность ошибок.

Использование команды

Порядок принятия решений может различаться в зависимости от важности проблемы, стиля, которого придерживается руководитель, конкретной ситуации и т.д. Руководитель может:

  • Принять решение единолично, на основе имеющейся у него информации и опираясь на личный опыт.
  • Получить необходимую информацию от подчиненных и принять на основании этой информации самостоятельное решение.
  • Провести индивидуальные консультации с некоторыми подчиненными, но не требовать от них формулировки единого мнения.
  • Обсудить проблему с группой подчиненных, провести совместную разработку и оценку альтернативных вариантов решения проблемы и принять решение, получившее наибольшую поддержку.
  • Делегировать права решения проблемы рабочей группе, перед которой ставится задача и оговариваются ограничения. Руководитель не принимает участия в работе данной группы, заранее соглашаясь поддержать коллективно выработанное решение.

Метод «Шести думающих шляп» (метод Эдварда де Боно) для принятия решений и оценки ситуации

Участники обсуждения поочередно надевают шесть разноцветных шляп и стараются все думать в унисон:

  • надев белую шляпу, собирают дополнительную информацию;
  • надев красную шляпу, описывают свое эмоциональное отношение;
  • надев желтую шляпу оптимиста, выявляют положительные моменты;
  • надев черную шляпу пессимиста, выявляют отрицательные стороны;
  • надев зеленую шляпу, оценивают перспективы роста;
  • надев синюю шляпу, обсуждают процесс реализации новой идеи.

Для выживаемости и успешной деятельности фирмы в новой быстро меняющейся экономике, большое значение приобретает способность руководителя делегировать полномочия. Ведь количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, зачастую, слишком велико. Чем специфичнее проблема, чем реже с ней приходится сталкиваться руководителю, тем менее компетентным может быть его решение. Соответственно, возникает дилемма: либо тратить много времени (своего и подчиненных) на то, чтобы войти в курс проблемы (а это снизит эффективность принимаемого решения), либо принимать быстротечное решение (а это чревато большой вероятностью ошибки). Но ни один руководитель не знает конкретную ситуацию лучше, чем исполнитель, отвечающий за соответствующий участок работы. Поэтому для принятия специфических решений целесообразно привлекать тех сотрудников, которые знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее решении.

Установлено, что групповые решения очень эффективны при условии, что рабочая группа невелика по составу и участники имеют возможность обсудить варианты решений. При этом ценность решения, принимаемого группой выше и его компетентность больше, чем у решения, принятого единолично.

Практика показывает, что наименее эффективными являются решения, принимаемые на уровне, превышающем необходимую компетенцию. К ним можно отнести решения, которые проходят сложный путь согласования снизу доверху. Помните:

  • Чем меньше по значимости проблема, тем ниже эффективность ее решения на уровне руководителя учреждения.
  • Чем больше мелких проблем решается на уровне руководителя учреждения, тем больше, в конечном счете, ошибочных решений он принимает.

На сегодняшний день создание конкурентоспособной продукции - это не только вопрос капитала, но и вопрос искусства управленческой команды. В последнее время существенно меняются критерии компетентности. Еще совсем недавно к важнейшим достоинствам руководителя относилось знание всей работы низового звена. Поэтому приветствовалось, когда руководитель проходил последовательно всю лестницу служебной иерархии. Однако умения дня сегодняшнего далеко не всегда базируются на умениях дня вчерашнего. Постепенно рынок заполняется, конкуренция обостряется, условия работы ужесточаются, а ошибки в принятии решений становятся все дороже. И в скором времени может наступить такой момент, когда в конкурентной борьбе начнут проигрывать только из-за того, что не владеют современными технологиями принятия решений. Поэтому стоит поучиться этому сегодня, чтобы не ошибиться завтра.

Татьяна Суздальцева

Рациональные решения – это такие, которые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Они имеют определенные этапы.

1) Диагностика проблемы . Это первый шаг, т.е. это определение или диагноз проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Полностью определить проблему зачатую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Как принято говорить, правильно определить проблему – значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений . Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом, типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть дела для выявления причин неэффективности организации. Общая ошибка некоторых руководителей – это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов и т.д. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри ее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Однако увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решения . Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятия решений.

Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководством сужение полномочий всех членов организации.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерий стоимости – не дороже 10 тыс. долл., экономичности – не менее 20 км на литр бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3) Определение альтернатив – формулирование набора альтернативных решений проблемы. Надо иметь в виду, что рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Возможность бездействия также может рассматриваться как альтернатива .

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то теперь вы стоите перед выбором нескольких моделей, которые по вашему мнению удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4) Оценка альтернатив . Исследования показывают, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны.

В примере с автомобилем можно выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит оценку 5. а наиболее дорогой – 1 балл и т.д., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2 балл внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

5) Выбор альтернативы . Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим».

6) Реализация . Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Чаще руководитель вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, причем подход типа «я начальник, ты дурак» сегодня, в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Тем не менее, бывают ситуации, когда участие работников в принятии решений, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

7) Обратная связь . Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать является установление обратной связи. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций , способных помочь в принятии более эффективных решений в качестве рекомендаций.