Успешные стратегии в условиях кризиса. Тема: Изменение стратегии в условиях кризиса в аспекте финансовой стратегии Стратегическое планирование в строительстве условиях кризиса

Планирование в условиях кризиса

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компаниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение управлять персоналом предприятия в этот период. В данной статье выделены основные методы управления персоналом в кризисный период.

Управление человеческими ресурсами - это стратегия и согласованный подход к управлению наиболее ценными активами предприятия - людьми, работающих на предприятие с их индивидуальным или коллективным вкладом в достижении целей организации . Термины «управление человеческими ресурсами» и «человеческие ресурсы» в широком смысле заменяют термин «человеческий менеджмент» в качестве описания процессов управления персоналом на предприятии.

Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия :

  • · планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;
  • · набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;
  • · отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;
  • · определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;
  • · профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;
  • · обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;
  • · оценка трудовой деятельности персонала;
  • · перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;
  • · подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.

В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ : формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала. Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест.

Топ-менеджеры и менеджеры средней линии, ответственные за человеческие ресурсы компании, безусловно, сталкиваются с проблемами в управлении персоналом в течение кризисных ситуаций на предприятии и экономических спадов. Персонал является самым ценным капиталом компании, и одновременно является самой большой статьей ее расходов, но не только в виде финансовых оценок, а также с точки зрения производительности, рисков и репутации. Сокращение расходов на человеческие ресурсы в большинстве случаев неверно воспринимается как сокращение численности персонала. Но в мировой практике существует множество других доступных способов сокращения расходов на персонал, которые позволяют компаниям повысить уровень HRменеджмента в условии кризиса. «Основной целью этого раздела будет являться показать все возможности как, в условии кризиса предприятия должны корректировать свои стратегии управления персоналом, применяя более гибкие меры управления, тем самым избегая повышенных рисков снижения уровня производства на предприятии» .

Во время экономического кризиса компании вынуждены снижать операционные расходы, в том числе и на персонал предприятия. Снижение затрат на человеческие ресурсы предполагает сокращение расходов на заработную плату, учебные курсы, пособия, страхование и других статей расходов. Традиционный способ сокращения издержек - увольнение персонала, однако применение этой практики ведет к нежелательным последствиям в виде :

  • · потери активов компании в течение кризиса
  • · возможного нанесения серьезного урона корпоративной культуре предприятия
  • · ухудшения структурных коммуникаций
  • · может нанести непоправимый урон репутации компании (в особенности, если речь идет о крупных, градообразующих компаний)
  • · создание напряженной рабочей атмосферы на предприятии.

Многие компании постоянно ищут альтернативные методы снижения затрат на человеческие ресурсы, прежде чем перейти к увольнениям :

управление человеческий актив затраты

Методы снижения затрат на человеческие ресурсы

Альтернативные методы

Характеристика

Приостановление действия трудового договора

Временные работники, работники занятые неполный рабочий день, студенты-стажеры и субдоговорные работники попадают под сокращение, для сохранности рабочих мест постоянных штатных работников. В специфике стратегическое применение этой политики, для обеспечения гарантии занятости всего рабочего дня штатных работников называется «подходом кольцевой защиты рабочей безопасности». Согласно этому подходу, уровень увольнения штатных работников, работающих весь день, намеренно удерживают на низком уровне. В случае же повторного увеличения спроса на рабочую силу, заново восполнит персонал временными работниками или фрилансерами. Преимущество данного подхода заключается в том, что он гарантирует некоторую стабильность и безопасность, по крайней мере, для штатных работников.

Замораживание заработной платы

Как один из способов снижения затрат, когда менеджеры могут принудительно заморозить выплаты персоналу в течение которых уровень окладов и заработной платы не возрастают. Замораживание выплат должно выполняться повсеместно, эта политика может быть аргументирована сокращением оплаты за сверхурочную работу и также просьбой работников использовать их отпуска и отгульные дни. К сожалению, данный способ может вынудить наиболее ценные кадры предприятия покинуть компанию, так как они могу ощущать свой застой в карьерной лестнице.

Сокращение рабочих часов

Предполагает снижение количества рабочих часов и, следовательно, количество часов, за которые предприятие должна платить своим сотрудникам. Рабочие получают возможность получить добровольные, неоплачиваемые отпуска или их могут перевести на неполную рабочую неделю. В некоторых случаях, все сотрудники готовы сократить количество своих рабочих часов в качестве крайней меры, чтобы сохранить рабочие места.

Разделение работы

Предприятие всегда может использовать разделение работы, когда это возможно, чтобы перераспределить одну рабочую функцию на две рабочие функции, но на неполный рабочий день. Основная проблема этого метода заключается в том, чтобы найти двух сотрудников, готовых поделить свое рабочее время и заработную плату. В крайнем случае, в качестве последнего средства, высокооплачиваемые сотрудники могут быть понижены на низкооплачиваемую работу.

Сокращение программ формирования кадров через их стажировку на предприятии

Во время кризиса компании стремятся не рекрутировать новый персонал через его стажировку на предприятии. По причине того, что стажирующиеся на предприятии молодые специалисты в большинстве случаев являются свободным персоналом, не привязанным к конкретному предприятию, и не разделяющим его трудности. К тому же предприятиям важнее в кризисные ситуации сохранить более опытный персонал, чем нести дополнительные расходы на программы стажировки.

Расширение должностных обязательств сотрудников

Компания может гарантировать своим сотрудникам сохранение рабочих мест, если сотрудники будут готовы работать сверхурочно и выполнять новые рабочие обязанности при необходимости.

Аутсорсинг и Офшоринг

Одни из наиболее эффективных способов снизить затраты на персонал. В первую очередь, потому что предприятие может избавиться от расходов связанных с набором и управлением персонала, и оно может использовать выгоды от снижения налоговых выплат, производя продукцию в развивающихся странах. Аутсорсинг может принести выгоду предприятию с поиском сотрудника, который будет более квалифицирован для более сложных задач (вместо двух рабочих для различных задач, предприятие может иметь одного сотрудника для выполнения двух видов работ). Основными проблемами метода являются ошибки при выборе локации новых производственных площадок, проблемы связанные с переносом производства. При использовании аутсорсинга, предприятие может иметь сложность с адаптацией новых «заемных» сотрудников.

Сокращение расходов на обучение персонала

Предприятие может прибегнуть к практике сокращения программ обучения персонала. Также сократить количество персонала, задействованного в этих программах или более эффективно распределить их рабочие часы. Однако такие меры в долгосрочной перспективе могут нанести вред предприятию.

Карьерные перерывы

Вместо увольнения, предприятие может предложить работнику возможность получить некоторый перерыв в работе, чтобы использовать его в личных целях (продолжить обучение, к примеру). С дальнейшей гарантией восстановления в будущем.

Список литературы

  • 1. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с.
  • 2. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
  • 3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.
  • 4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, - М.: ЮНИТИ, 2005.
  • 5. Планирование в условиях кризиса Дмитрий Сироткин, Инна Зинина, ИКФ «АЛЬТ» Сокращенный вариант - Финансовый директор, №3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
  • 6. «A handbook of human resource management practice» Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

Эффективная работа организаций не возможна без формирования соответствующей стратегии своего развития, обеспечивающей им рыночные преимущества и горизонты развития. Сущность стратегии заключается в установлении совокупности действий, направленных на овладение максимально возможной долей рынка при этом получая запланированный объем прибыли в соответствии с решаемыми финансовыми и тактическими задачами.

Однако отсутствие должного внимания к разработке стратегий организации, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, стало препятствием для расширенного воспроизводства производственно-технического потенциала и устойчивого экономического роста отечественных инновационных предприятий и национальной экономики в целом.

Более того, возникновение глобальных финансовых кризисов ведущих к спаду практически во всех сферах хозяйственной деятельности требует четкой и слаженной программы функционирования предприятий, а отсутствие четких приоритетов определяемой стратегией приводит к банкротству.

В этих условиях возникает необходимость в совершенствовании методических подходов к формированию стратегии, направленных на создание конкурентных преимуществ, поддержания финансовой устойчивости, которые бы позволили предприятиям эффективно использовать ресурсы и принимать стратегические решения, реагируя на все изменения, происходящие в рыночной среде организации.

Формирование научной базы обеспечения долгосрочной прибыльности Российских предприятий относится к «сфере ответственности» теории стратегического менеджмента.

К сожалению, реальные достижения в этой области не очень велики, и однозначные эмпирические доказательства эффективности стратегического менеджмента до настоящего времени не найдены. Неудивительно, что менеджеры на практике уделяют так мало времени анализу будущего и стратегическому планированию, которое зачастую вырождается в набор ритуалов, прикрывающих реальные процессы принятия решений.

Перечисленные проблемы вызваны во многом тем, что доминирующие концепции стратегического управления не вполне адекватны современным условиям бизнеса. Поэтому существует необходимость в выработке концепций стратегического управления, в достаточной мере отражающих особенности «экономики знаний», в которой ключевым ресурсом Российских предприятий является интеллектуальный капитал – совокупность необходимых для создания стоимости знаний, умений и связей.

Развитие российской экономики находится в целом в русле общемировых трендов. В России, хотя и со значительным отставанием от лидирующих стран, развивается информационный сектор экономики, растет степень интернационализации хозяйственной деятельности предприятий, увеличивается доля лиц, занятых преимущественно умственным трудом. Обеспечение конкурентоспособности российских предприятий в открытой для зарубежных фирм экономике невозможно без понимания специфики постиндустриального бизнеса. В этой области на российских предприятиях наблюдаются значительные проблемы: как правило, отсутствуют обоснованные программы стратегического развития; стратегические цели не согласовываются с имеющимися ресурсами; руководители и специалисты не имеют общего видения будущего своих организаций, у предприятий нет сильных брэндов и т.д. Все вышесказанное в полной мере относится и к организациям акции, которых котируются на торговых площадках систем РТС и ММВБ, где данные проблемы обусловили актуальность исследований в области формирования стратегий бизнеса организации в условиях мирового финансового кризиса, и предопределили выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы заключается в разработке рекомендаций по обоснованию стратегии бизнеса и финансовой концепции организации в условиях глобального кризиса.

Для достижения этой цели в дипломной работе поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотреть стратегические аспекты функционирования организации в условиях глобального кризиса;

Обосновать выбор финансового механизма функционирования организации в условиях кризиса;

Произвести анализ финансовой стратегии предприятия в условиях кризиса;

Выявить стратегические проблемы;

Теоретическую и методическую основу дипломной работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики конкуренции, маркетинга, основ теории управления, экономической теории. В ходе выполнения работы изучены законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации и постановления Правительства РФ по вопросам, связанным с ведением рыночной деятельности организаций, исследованы материалы индексов и котировок на Российской торговой системы.

Объектом исследования является предприятие связи ОАО «Армада».

Предметом исследования являются организационно - управленческие отношения, возникающие в процессе проведения диагностики стратегии предприятия в условиях кризиса. Информационную базу дипломной работы составляют материалы монографических исследований, публикации в периодической печати, нормативно-правовые акты, материалы конференций и семинаров, информация статистических органов, финансово-экономическая отчетность о деятельности промышленных предприятий

Раздел 1. Стратегические аспекты функционирования предприятия

в условиях кризиса

1.1. Содержание и принципы стратегического планирования

на предприятии в условиях кризиса

В настоящее время отечественные компании функционируют в условиях последствий мирового финансового кризиса, который оказал свое негативное влияние на деятельность многих сфер экономики сопряженной с глобализацией мирового экономического пространства.

Процесс стратегического планирования – это прогнозирование социально-экономического развития предприятия, поиск новых возможностей, выбор направлений стратегий.

В условиях кризиса процесс стратегического планирования корректирует существующую на предприятии стратегию развития, сокращает сроки планирования, исключает различные возможности с целью сохранения целостности компании и возможности ее выживания.

В качестве основного инструмента стратегического планирования является процесс формирования финансовой стратегии, трактуя ее как концепцию создания и использования конкурентного преимущества, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.

Стратегическое планирование, прежде всего, предполагает определение конкурентной позиции предприятия на рынке и в отрасли.

В современных условиях темп роста требований потребителей к качеству товаров (услуг) возрастает в геометрической прогрессии, а конкурентоспособность имеет свойство зависеть и распространяться на ближайшее окружение предприятия.

Поэтому стратегическое планирование должно осуществляться предприятием совместно с его поставщиками и партнерами, что создаст основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ в условиях кризиса.


Логическая цепочка процесса определения ключевых компетенций, состоящего из пяти основных блоков, представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 – Процесс выделения ключевых компетенций (КК) предприятия


Кaкoвы цeли paзвития cooтвeтcтвyющeгo oбъeктa cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в условиях кризиса?;

Кaкoй дoлжнa быть пocлeдoвaтeльнocть пpoцecca paзpaбoтки yпpaвлeнчecкиx peшeний в фopмe cтpaтeгичecкиx пpoгнoзoв, пpoгpaмм и плaнoв, в условиях кризиса?;

Кaкими дoлжны быть caми cтpaтeгичecкиe пpoгнoзы, пpoгpaммы и плaны, и кaким тpeбoвaниям oни дoлжны yдoвлeтвopять?;

Кaкиe мeтoдoлoгичecкиe пoдxoды к peшeнию кaкиx пpoблeм cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния cлeдyeт иcпoльзoвaть в условиях кризиса?.

Рeшeниe любыx пpoблeм yпpaвлeния, a, cлeдoвaтeльнo, и cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, в условиях кризиса имeeт oпpeдeлeнные принципы.

Пoд принципами cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пoнимaют yпopядoчeннyю пocлeдoвaтeльнocть, взaимocoглacoвaннocть и oбocнoвaннocть пpoцeдyp, cвязaнныx c peшeниeм любoй пpoблeмы cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в условиях кризиса, a тaкжe oпpeдeлeниe иcxoднoгo пyнктa, oттaлкивaяcь oт кoтopoгo oни дoлжны peшaтьcя и кoтopoмy дoлжeн пoдчинятьcя вecь пpoцecc плaнoвoй paбoты.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации , что дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, в условиях кризиса, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития в будущем.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое планирование в условиях кризиса является важнейшим инструментом позволяющим скорректировать перспективы дальнейшего развития компании в условиях кризиса, сделать процесс функционирования в условиях кризиса управляемым и создает возможность определить возможности преодоления финансового кризиса.

1.2. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

в условиях кризиса

Процесс разработки стратегии развития предприятия в условиях глобального кризиса может состоять из следующих этапов:

Определение краткосрочных целей организации;

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации в условиях кризиса;

Выбор стратегии, особое внимание финансовой стратегии;

Реализация стратегических решений;

Оценка и контроль выполнения;

Стратегический анализ в условиях кризиса является основным элементом стратегического планирования.

Данный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью поддержания ликвидности и финансовой устойчивости, используя все наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат.

Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

4. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Внешней среды;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния кризиса на экономику в целом, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и.т.п. в аспекте влияния на деятельность компании.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в условиях кризиса в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления;

Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы;

Маркетинг;

Организационная культура.

Блок
процесса

Выполняемые
подпроцессы

Используемый инструмент

1 Стратегический анализ

Комплексный анализ внешней и внутренней среды;

Модель Стейнера "Продукт–рынок". STEP-ана­лиз макросреды.

Модель Портера "5 сил конкуренции в отрасли".

Модель Кэмпбела "Ресурсный анализ отрасли", SWOT-анализ.

2 Стратегическое прогнозирование

Прогнозирование тенденций развития ситуации; разработка сценариев

Эвристические: "Дельфи", ПАТТЕРН, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП.

Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта–Уинтерса, метод эволюции для двух- и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ

4 Стратегический выбор

Формирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее
эффективной стратегии

Корреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные модели анализа

Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий

4 Стратегический контролинг

Планирование реализации стратегии, контроль и корректировка

Сбалансированная система показателей (ВSС). Бюджетирование. Проектирование организационных изменений.

Планирование изменений по целям


Данный инструментарий строится на теории всеобщей конкуренции, не допуская взаимоподдержки, что противоречит основному постулату современного менеджмента – партнерство и сотрудничество. Существует также более глубокий подход в концепции стратегического планирования, который строиться по принципу "прогноз–стратегия–план" (рисунок 1.2) т.е. с позиции построения моделей "идеальное предприятие" и "идеальный продукт", отражающих стратегические цели развития предприятия.


Рисунок 1.2 – Инструментарий построения системы стратегического планирования на предприятии в условиях кризиса


Модель "идеальное предприятие" представляет собой набор конкретных параметров по производственной, финансовой, коммерческой деятельности, информационных технологий, корпоративной культуры; "идеальный продукт" – функциональность, эргономичность и безопасность, качество, широта ассортимента, эксклюзивность, сервис.

Приведенный подход отличается более полным охватом всех элементов системы стратегического планирования и ее составляющих, что обеспечивает эффективность его применения в процессе управления предприятием в условиях кризиса, так как он ориентирован на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.

При этом особая роль отведена процессу обеспечения качества выпускаемой продукции на этапе разработки изделия и подготовки производства, что соответствует требованиям системы управ­ления TQM, внедряемой на отечественных предприятиях в ходе их сертификации по требованиям международных стандартов ИСО 9004–2001.

В целом проведенное рассмотрение данных позволяет сделать вывод, что реализация совокупности инструментов, перечисленных в таблице 1.1, и вышеприведенного подхода к стратегическому планированию позволяют использовать более совершенные инструменты в условиях кризиса.

Согласно М.Портеру, существует три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

Это – преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование. Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих решений. Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском.

Финансовая стратегия предприятия и соответствующая ей совокупность правил и приемов, направлена в первую очередь на эффективную реализацию финансового потенциала предприятия.

Целесообразность разработки финансовой стратегии возникает, например, в условиях стабильно растущего спроса, когда практически отсутствует конкуренция какой-либо отрасли. Пересмотр финансовой стратегии всегда необходимо проводить, когда наступает вероятность усиления рисков банкротства.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия в условиях кризиса.

В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимущества над конкурентами в период кризиса.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его в условиях кризиса, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию с учетом факторов собственной конкурентоспособности.

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддер­жанием среднего по отрасли качества.

Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максималь­ной экономии.

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается.

В соответствии с этой теорией осо­бое значение придается увеличению доли компании на рынке, по­скольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предпри­ятия на рынке в условиях кризиса.

Более того, кризис имеет как негативные моменты, так и положительные. К примеру, в условиях спада конкурентоспособности фирм на рынке, более финансово обеспеченная организация может организовать проведение стратегии большего охвата рынка, предложив существующим покупателям в условиях кризиса более выгодные условия, что позволит ей получить дополнительные конкурентные преимущества.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя.

Фирме необходимо знать, что ценится покупателя­ми, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену.

Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук­ции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в условиях кризиса. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых произво­дителей и замены данного продукта другими подобными товарами. Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра­тегией.

Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.

Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференци­ацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направле­ны только на один определенный сегмент.

В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянно­го совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впе­реди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас­ходы на исследования и новые разработки, в то время как конку­ренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифферен­циацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен­ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Стратегия фоку­сирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и диффе­ренциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова­ния основываются на различиях между целевыми и остальными сег­ментами отрасли.

Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющи­ми возможности приспособиться к специфическим потребностям дан­ною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может пре­взойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную диф­ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциа­цию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со спе­цифическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то при­чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из­менения) сегмент сократится.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым, чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею стратегий. Поскольку эти барьеры не являются непреодолимыми, по­стольку фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меня­ющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от предпринимателей большого внимания, как к качеству продукции, так и к контролю за издержками.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных страте­гий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фир­ме).

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкурен­ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте­гических альтернатив:

Расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его исполмова-ния, увеличение разового применения товара, что обычно целе­сообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара

Оборонительная стратегия, которую принимает фирма-нова­тор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

Наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повыше­нии рентабельности за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта. Однако, как показывает практика, су­ществует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

Стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доми­нирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап­тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при­нятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее воз­можные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на ко­торых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые пред­приятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ори­ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже­ния издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприя­тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели­чении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специ­ализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фир­мах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей де­ятельностью фирмы.

Стратегия специалиста. «Специалист» ориентируется преиму­щественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

На основе рассмотренного материала сделаем следующие выводы:

1. На процесс обоснования и формирования целей стратегического плана развития предприятия в условиях кризиса оказывает влияние система ценностей его высшего руководства, в рамках кото­рой целесообразно выделить внутреннюю и внешнюю системы ценно­стей топ-менеджеров.

2. В процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия в условиях кризиса необходимо принимать в расчет два ключевых момента.

Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику.

Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое долж­но быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели.

3. На процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая может и должна рассматриваться в каче­стве стратегического фактора развития предприятия.

Формирование целей стратегического плана развития предприя­тия (собственно целеполагание) представляет собой логический про­цесс, который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и кон­кретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

4. В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Таким образом, компании, которые желают получить конкурентное преимущество и устойчивость на рынке в условиях кризиса, должны выбрать только одну из стратегий и добивать­ся в ней совершенства.

2.2. Методика оценки финансового состояния предприятия

Для оценки финансового состояния рассчитываются следующие группы показателей:

Ликвидности;

Финансовой устойчивости;

Рентабельности.

Рассмотрим формулы данных показателей по группам.

Первым показателем ликвидности является коэффициент текущей ликвидности:

Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.), или коэффици­ент покрытия, равен отношению стоимости всех оборотных (мо­бильных) средств предприятия к величине краткосрочных обя­зательств. Значение этого показателя от 1 до 2 считается наиболее приемлемым в современных условиях .

Вторым показателем является коэффициент быстрой ликвидности. Коэффициент быстрой ликвидности определяется отношением наиболее ликвидной части оборотных активов, то есть без учета наименее ликвидной части текущих активов – запасов, к краткосрочным обязательствам:

Третьим коэффициентом является коэффициент абсолютной ликвидности. Коэффициент абсолютной ликвидности, показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно:

Значение Ка.л. ≥ 0.2 положительно характеризует качество управления ликвидностью.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности интересов инвесторов и кредиторов. Базой их рас­чета является стоимость имущества, поэтому в целях анализа фи­нансовой устойчивости более пристальное внимание должно быть обращено на пассивы предприятия .

Важнейший показатель данной группы индикаторов - коэф­фициент маневренности собственного капитала (Км.ск.).

Достаточно высоким уровнем Км.ск. считается 0,5. В этом случае риск кредиторов сведен к миниму­му. Продав половину имущества, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, даже если вторая половина, в которую вложены заемные средства, будет по каким-то причинам обесценена. Величиной обратной Км.ск. является коэффициент финансовой независимости (Кф.з):


Зависимость предприятия от внешних займов характеризует соотношение заемных и собственных средств. Это соотношение определяется с помощью коэффициента концентрации заемного капитала (Кз):

Чем больше значение показателя, тем выше степень риска ак­ционеров, поскольку в случае невыполнения платежных обяза­тельств возрастает возможность банкротства предприятия. Норма­тивное значение показателя составляет 0,5-1. Критическое его значение равно единице. Превышение суммы задолженности над суммой собственных средств сигнализирует о том, что финансо­вая устойчивость предприятия вызывает сомнение .

Для характеристики соотношения заемных средств и других элементов капитала рассчитывается коэффициент соотношения собственных и заемных средств (Кс.зк.ск):

Хорошей характеристикой устойчивости предприятия являет­ся его способность развиваться в изменчивых условиях внутрен­ней и внешней среды.

Показатели рентабельности позволяют оценить результаты де­ятельности предприятия в целом. Они дают также возможность сравнивать между собой альтернативные варианты использования авансированных ресурсов и текущих затрат с точки зрения их эф­фективности .

Для оценки деловой активности акционерных обществ (или предприятий, выплачивающих дивиденды по ценным бумагам) применяется коэффициент устойчивости экономического роста:

Числитель данного коэффициента П Ч- div „ представляет собою чи­стую прибыль за вычетом дивидендов, выплаченных акционерам. Если дивиденды не выплачиваются, данный показатель совпадает по величине с показателем чистой рентабельности активов. Важны и другие показатели рентабельности. Характеристикой эффективности управления служит рентабельность продукции:

где: Пр – прибыль от продаж.

Рп - показывает удельный вес прибыли от реализации в каж­дом рубле оборота.

Эффективность затрат на основной вид деятельности и на дру­гие ее виды позволяет сравнить показатель рентабельности основ­ной деятельности:

где: СПТ - затраты на производство и реализацию продукции (стр. 020 + стр. 030 + стр. 040 (ф. № 2)). Он показывает удельный вес прибыли от реализации в каждом рубле себестоимости реализованной продукции, служит характеристикой эффективности управления и правильности выбранной стратегии .

Рентабельность совокупного капитала (Рсов.к) сравнении его значения с величиной Ро.д позволяет выявить резервы повышения эффективности работы предприятия.

где: Пч – чистая прибыль предприятия.

Если Рсов.к окажется больше, чем Ро.д, значит, есть повод заду­маться - тот ли вид деятельности следует оставить основным для предприятия. Применение данного показателя основано на предположении, что прибыль порождается капиталом и не зависит от стоимости имущества. Оценка капитала предприятия в этом случае прямо зависит от величины чистой прибыли, подтверждая, что капитал - это актив, способный приносить прибыль.

Недо­статком такого подхода надо считать слишком большую услов­ность оценки капитала и ориентацию больше на будущие доходы, чем на реально полученные. Другим важным недостатком показа­теля рентабельности совокупного капитала является то, что он искажает представление о финансовых результатах предприятия в условиях инфляции. Он оценивает эффективность экономической деятельности в зависимости от величины прибыли, полученной за отчетный период, но в будущем предприятие может столкнуть­ся с совершенно новой ситуацией. Важную информацию к размышлению акционерам предприя­тия дает знание рентабельности собственного капитала (Рск):

Данный показатель позволяет оценить эффективность управле­ния авансированным на этапе организации предприятия капита­лом. Рост показателя свидетельствует о том, что финансовые ме­неджеры умело используют привлеченные финансовые ресурсы.

Одним из ключевых показателей эффективности деятельности предприятия является общая рентабельность активов (Ра). Она пред­ставляет собой отношение балансовой прибыли к стоимости иму­щества, т.е. сумме хозяйственных средств (активам), находящим­ся в распоряжении предприятия:

где: Пб – прибыль балансовая;

Аср – средняя величина активов предприятия (стр. 190) за анализируемый период.

Чистая рентабельность оборотных активов (Рч.а) показывает, какую чистую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы:

где: ОАср – средняя величина оборотных активов предприятия.

Рассмотрев немалое число критериев оценки, тем не менее, можно сделать вывод, что названные показатели, в целом могут дать представление о финансовом состоянии предприятия, а сравнение данных показателей с показателями конкурентов может дать представление о финансовой конкурентоспособности объекта исследования.

В 2007 году выручка компании составила 133 млн. долларов, а чистая прибыль 13 млн. долларов. В 2008 году размер выручки снизился на 70%, В целом по данным СМИ финансовая деятельность компании развивалась в соответствии с разработанными планами, но влияние мирового финансового кризиса значительно сократило капитализацию компании, вследствие резкого падения котировок акций компании.

Клиентская база компании составляет более 700 компаний крупного и среднего бизнеса из различных секторов экономики, а также государственные структуры.

В портфеле ИТ-контрактов АРМАДА приблизительно 50% выручки приходится на коммерческие российские компании, около 40% - на заказы государственных учреждений и 10% - на заказы иностранных клиентов.

В начале произведем расчет группы показателей характеризующих финансовую устойчивость и ликвидность компании, табл. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ОАО «Армада» в 2007-2008 годах

Показатель

Изменение

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)

Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (Кс.зк.ск)

Коэффициент концентрации заемного капитала (Кз)

Коэффициент финансовой независимости (Кф.з)

Коэффициент маневренности собственного капитала (Км.ск.)


В 2008 году коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности снизились. Наибольшее изменение наблюдается по коэффициенту абсолютной ликвидности, который снизился в более чем два раза и составил на конец 2008 года 0,72.

Снижение коэффициентов ликвидности означает падение возможности компании погашать свои долги, однако высокое значение коэффициентов текущей (4,44) и быстрой ликвидности (6,57) свидетельствует о возможности ОАО «Армада» больше использовать кредитные и привлеченные финансовые ресурсы в своем обороте, без потери финансовой независимости.

Показатели финансовой устойчивости также свидетельствуют, о значительном потенциале компании. На каждый рубль заемных средств в 2008 году приходится 13,74 рублей собственных финансовых ресурсов.

В целом проведенный расчет показателей ликвидности и финансовой устойчивости свидетельствует о высокой устойчивости и достаточности денежной наличности предприятия, что является очень важным, так как характеризует высокий потенциал конкурентоспособности.

Данные о динамике выручки компании представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Объем выручки ОАО Армада» в 2007-2008 годах


В 2008 году Армада продемонстрировала органический рост консолидированной выручки, которая в долларовом эквиваленте увеличилась на 27% (неаудированные данные по МСФО).

Доля поступлений от государственных структур выросла до 75%, а каждый из крупнейших клиентов принес не более 10% совокупных доходов. Доля долгосрочных контрактов возросла приблизительно до 30%.

Для полной оценки финансового состояния ОАО «Армада» произведем расчет показателей характеризующие результативность деятельности компании, табл. 2.3.

Таблица 2.3

Результативность деятельности ОАО «Армада» в 2007-2008 годах

Показатель

Изменение

Коэффициент устойчивости экономического роста (Куст)

Рентабельность продукции (Рп)

Рентабельности основной деятельности (Род)

Рентабельность совокупного капитала (Рсов.к)

Рентабельности собственного капитала (Рск)

Общая рентабельность активов (Ра)

Чистая рентабельность оборотных активов (Рч.а)


Расчет показателей характеризующих результативность деятельности показал, что по сравнению с 2007 годом произошло ухудшение показателей деятельности предприятия. Это вызвано двумя основными факторами:

1. Сократилась чистая прибыль вследствие финансового кризиса;

2. Произошло значительное падение капитализации компании.

В результате рентабельность деятельности сократилась, причем рентабельность основной деятельности сократилась на 29,2%.

Единственный показатель, который имеет тенденцию к увеличению – рентабельность активов, который возрос на 101,8%.

Таким образом, можно сделать вывод, что показатели финансового состояния свидетельствуют о том, что в целом показатели деятельности ОАО «Армада» значительно снизились под влиянием мирового финансового кризиса. Более точно данный вывод подтверждает динамика цен на акции компании котирующихся в Российской торговой системе (РТС) представленные на рис. 2.1 и 2.2. С помощью торгов акциями компании удавалось привлекать значительные объемы финансовых ресурсов которые диверсифицировались в новые разработки и покупку перспективных компаний, что в дальнейшем позволяло значительно улучшать финансовые приток финансовых ресурсов и финансовое состояние.

Торги акциями ОАО «Армада» продолжаются на бирже и по настоящее время. Динамика спроса на акции и их рыночная цена завесили от конъюнктуры Российской торговой системы. Таким образом, на торги на бирже акции ОАО «Армада» с 31 июля 2007 года вышли по цене 323 рубля или 16,4 доллара США. Динамика изменения цены акции в долларах США представлен на рис. 2.1.

Как видно из рис. 2.1. мировой финансовый кризис и резкое падение индекса РТС во второй половине 2008 года привел к значительному падению цены продажи акции ОАО «Армада». По состоянию на 01.03.2009 на момент закрытия акции ОАО «Армада» торговались по цене 1 доллар за акцию.

Рис. 2.1. Динамика цены продажи акции ОАО «Армада» (долл. США) за период с 31.07.2007 по 01.03.2009 года

Таким образом, цена акции с момента, проведенного компанией IPO на 01.03.2009 упала в 16 раз. Это значительно сказалось на капитализации компании, динамика которой представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.2. Капитализация ОАО «Армада» (долл. США) за период с 31.07.2007 по 01.03.2009 года


С момента IPO и по 01.07.2008 год капитализация компании ОАО «Армада» постоянно увеличивалась, что подтверждает проведенные расчеты по обоснованию рыночной стоимости акций компании на момент первичного размещения, однако мировой финансовый кризис обрушил капитализацию компании, вследствие чего можно сделать вывод, что на 01.03.2009 финансовые возможности компании резко ограничены и компания понесла значительные убытки. Проведенная коррекция как уже отмечалось выше сказалась на финансовых показателях компании, которые снизились. Однако с учетом того, что компания в целом ориентирована в основном на внутренний рынок, можно сделать вывод, что цена акции в будущем будет расти, так как потенциал ИТ- рынка в России очень высокий. Это подтверждает постепенное увеличение цены акции компании, который начался в апреле 2009 года и хотя и развивается разнонаправлено имеет тенденцию к увеличению, рис. 2.3.

Рис. 2.3 Динамика стоимости акции ОАО «Армада» и индекса РТС с 02.06.08 по 25.09.2009 год


Таким образом, можно сделать вывод, что мировой финансовый кризис негативно сказался на деятельности ОАО «Армада», что вызвало необходимость руководства в конце 2008 года пересматривать свою финансовую стратегию развития, на период кризиса.

3.2. Анализ стратегических альтернатив предприятия в условиях кризиса

Основным рынком сбыта продукции ОАО «Армада» является российский ИТ-рынок, который является одним из наиболее быстрорастущих сегментов российской экономики: его среднегодовой темп роста составлял в 2003-2007 гг. 23-25%, а в 2008 году рост составил 0,5%, и это один из лучших лучший показателей по росту ИТ-рынка среди развитых стран в мире.

В пятилетний прогнозируемый период (2009-2013 гг.) расходы на ИТ в России, будут расти ежегодно в среднем на 5,8% и в 2012 г. составят 29,5 млрд. долл.

По объемам рынка, 2009 год может оказаться похожим на 2007 год в долларовом выражении, так как влияние финансового кризиса в течение 2009 года будет спадать, а капитализация ОАО «Армада» будет увеличиваться.

По прогнозу Gartner, российский ИТ-рынок в 2009 году вырастет на 2,7-5,7% по сравнению с объемом продаж в 2008 году (17,23 млрд долл).

В условиях кризиса вариантом оптимизации ИТ-затрат для заказчиков может стать аутсорсинг.

Как показывает опыт западных стран, экономические спады последних лет сопровождались ростом инвестиций в аутсорсинг. Объемы ИТ-аутсорсинга в 2009 года не будут снижаться,

В первую очередь ИТ-издержки в 2009 г. будут сокращать за счет отказа от покупки «железа». Цикл обновления ПК в компаниях будет продлен, а новые запланированные проекты «заморожены» или сокращены в объемах.

Одним из основных двигателей ИТ-сектора последних лет является госсектор. Заметное влияние на отрасль оказывает госсектор ежегодное увеличение федеральных и региональных расходов на ИТ, а также начало активной информатизации социальной сферы, вызванное запуском приоритетных национальных проектов.

В ближайшие годы эта тенденция не только сохранится, но и дополнительно усилится за счет ассигнований на развитие „Электронного правительства“».

В настоящее время, ОАО «Армада» не предполагает экспансии на зарубежные рынки, поскольку видит большие стратегические перспективы на рынке России, в том числе в области оказания ИТ-услуг госсектору.

На сбыт продукции ОАО «Армада» могут негативно повлиять следующие факторы - риск снижения спроса на всех рынках сбыта в связи с замедлением роста экономики России.

Для минимизации этого риска, ОАО «Армада» ведет политику постоянного контроля эффективности затрат, однако при этом стремится предоставлять максимально качественные услуги, что обеспечит наработку компетенций, необходимых для формирования долгосрочного конкурентного преимущества над конкурентами.

В настоящее время, российский ИТ-рынок активно развивается: на рынке уже присутствует значи­тельное число игроков (более 5000), однако ни один участник не контролирует более 10% рынка (на долю 20 крупнейших компаний приходится менее 40% рынка).

Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований

Анализ, проведенный по данным ОАО «Армада» позволяет подвести следующие итоги:

Мировой финансовый кризис оказывает значительное влияние на акции компаний, которые торгуются на рынке ценных бумаг;

Мировой финансовый кризис оказал влияние на корпоративных сектор экономики России большее влияние, чем на государственный сектор;

ОАО «Армада» ожидает уменьшение спроса со стороны корпоративного сектора собственные продукты и услуги и ожидает увеличения спроса со стороны государственного сектора;

Влияние мирового финансового кризиса сказалось на финансовом состоянии ОАО «Армада», показатели финансового состояния ухудшились;

Цена акций ОАО «Армада» торгующиеся на РТС значительно упала, и по состоянию на сентябрь 2009 года хотя и наблюдается динамика роста цены акции, однако она значительно ниже, чем до кризиса;

ОАО «Армада» строит свой бизнес на основе привлечения заемного капитала как виде кредитов банков, в том числе зарубежных, так и за счет заимствований на рынке ценных бумаг;

ОАО «Армада» привлеченные средства направляет на приобретение наиболее перспективных компаний в сфере разработке программных продуктов и ИТ-аутсорсинга;

Стратегическая цель «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

ОАО «Армада» и в будущем продолжит привлекать финансовые ресурсы с целью покупки игроков рынка, для реализации стратегической цели.

Стратегия развития рынка заключается в формировании в обозримом будущем 3-5 крупных игроков, контролирующих более половины рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что, не смотря на финансовый кризис, компания имеет возможность за счет того, что она является одним из крупнейших игроков рынка консолидировать активы за счет покупки более мелких компаний увеличивать свою долю рынка.

Таким образом, у ОАО «Армада» есть три основные стратегические альтернативы на ближайшие 3 года:

Стратегические покупки нишевых лидеров - компаний с собственным продуктом, иннова­ционными технологиями компании, дополняющие ее бизнес;

Расширение собственной линейки продуктов и услуг за счет инвестиций в разработку, экс­пертизу и партнерские отношения;

Синергия за счет перекрестных продаж расширенной продуктовой линейки существующей и новым клиентам.

Цель группы ОАО «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

Компания не планирует смещать свои приоритеты в сторону низкомаржинальных продуктов и услуг, таких как дистрибуция, аппаратное обеспечение и другие.

«Армада» ожидает, что в 2009 году направление «ИТ-услуги» продолжит развиваться опережающими темпами.

Многие компании, стремясь оптимизировать расходы, будут частично сокращать собственные ИТ-ресурсы, прибегая к услугам сторонних организаций. В настоящее время компания «Союзинформ», входящая в «Армаду», является одним из лидеров на российском рынке ИТ-аутсорсинга, что позволяет ей рассчитывать на рост количества заказов.

Кроме того, кризис предоставляет успешным компаниям дополнительные возможности - слабые игроки уходят с рынка или консолидируются более сильными».

Компания имеет стабильный портфель заказов, провела успешную оптимизацию затрат, не имеет долгов и не нуждается в долгосрочном внешнем финансировании, поэтому сможет увеличить рентабельность.

2009 г компания намерена продолжать стратегию "слияний и поглощений" - M&A. В настоящее время "Армада" активно проводит переговоры с различными ИТ-компаниями на предмет поглощения.

Финансовый кризис создал уникальную возможность приобретения активов с огромным потенциалом роста по очень привлекательным ценам.

Компания рассчитывает, что после окончания экономического спада, "Армада", как одна из немногих публичных ИТ-компаний России, с отсутствующей долговой нагрузкой, имеющая значительный опыт M&A, будет иметь преимущество перед конкурентами в предстоящей консолидации в отрасли.

Соединение органического роста и стратегии поглощений позволит добиться поставленной цели занять около 5% российского ИТ-рынка в среднесрочной перспективе.

Раздел 5. Выявление стратегических проблем и возможных путей решения

В условиях финансового кризиса, существует возможность снижения темпов роста спроса на ИТ решения со стороны заказчиков, и как следствие, рост конкуренции во всех сегментах ИТ-рынка.

Наибольшее снижение спроса на услуги произойдет в корпоративном сегменте, который также страдает от кризиса, поэтому подвергнется большей коррекции, чем в сегменте государственных заказчиков. Как следствие, доходы и рентабельность компании могут снизиться.

Для решения данной проблемы ОАО «Армада» должна концентрировать свои конкурентные преимущества в секторе ИТ-решений для государственных структур.

Рынок ИТ активно развивается: меняются технологии, промышленные стандарты, появляются новые виды услуг, постоянно растут требования потребителей. Успех ОАО «Армада» будет зависеть от его способности адекватно реагировать на изменения современных технологий и ИТ-рынка в целом. Если ОАО «Армада» не сумеет этого добиться, то возможно падение интереса потребителей к услугам и продуктам ОАО «Армада», что может негативно отразиться на его деятельности и финансовом состоянии.

Для минимизации этой проблемы, ОАО «Армада» привлекает профессиональных специалистов и постоянно проводит поиск новых технологий и инноваций, инвестирует значительные средства в развитие новых технологий и продуктовые линейки компании.

Развитие ОАО «Армада» в частности базируется на планах по приобретению других ИТ компаний. В связи с возможной коррекцией на рынке ИТ, повышаются проблемы осуществления инвестиций. С другой стороны, существует стратегическая проблема того что наиболее привлекательные в долгосрочном плане но подешевевшие в краткосрочной перспективе активы, будут куплены конкурентами.

Для минимизации первой проблемы, как и прежде, ОАО «Армада» уделяет значительное внимание оценке рисков совершения приобретений. Большую роль играет опыт проведенной ОАО «Армада» за несколько лет систематической деятельности по поиску и предложению выгодных условий, интересующим ее компаниям. Компания будет продолжать поддерживать свои контакты с потенциальными активами, что позволит с большей точностью прогнозировать проблемы от приобретения актива.

Для минимизации второй проблемы, компания должна рассматривать различные варианты структурирования и оплаты сделок, включая обмен акциями.

Компания всегда старалась минимизировать проблемы в отношении ключевых сотрудников. Такими сотрудниками являются топ-менеджеры, менеджеры проектов, продавцы, ключевые специалисты.

Компания должна обеспечивать работникам постоянный конкурентоспособный рыночный уровень заработной платы и премирования, социальные льготы и компенсации, а также программу карьерного развития. В Компании должны использоваться механизмы адаптации вновь принимаемых на работу сотрудников, направленные на скорейшее включение новых сотрудников в работу, а также заботится об обучении молодых специалистов, большое внимание уделяется обучению повышению квалификации персонала.

Защита прав интеллектуальной собственности ОАО «Армада» обеспечивается авторскими правами, правами на торговые знаки, законодательством об охране коммерческой тайны, политикой в отношении пользователей, лицензионными договорами и ограничениями по раскрытию информации.

При этом, третьи лица могут иметь возможность несанкционированно копировать программное обеспечение, разработанное ОАО «Армада», или иным образом незаконно использовать интеллектуальную собственность ОАО «Армада».

Проблемы ОАО «Армада» по защите принадлежащих ей прав на интеллектуальную собственность от нарушения или незаконного использования может негативно отразиться на ее финансовом положении и способности вести коммерческую деятельность. Кроме того, существует риск вовлечения ОАО «Армада» в судебные процессы по защите принадлежащих ей прав на интеллектуальную собственность. Любое судебное разбирательство ОАО «Армада» может негативно отразиться на ее деятельности и финансовом положении.

ОАО «Армада» арендует офисные площади и в случае повышение цен на аренду эту может негативно сказаться на результатах его деятельности. Однако, по многочисленным прогнозам аналитиков, текущая турбулентная рыночная ситуация может привести к уменьшению арендных ставок из-за падения спроса.

Если себестоимость продукции ОАО «Армада» увеличиться (в частности, из-за повышения налоговых ставок, введения нового валютного законодательства, установления новых требований к лицензированию деятельности, которую осуществляют компании Холдинга), а ОАО «Армада» не смогут адекватно увеличивать цены на свою продукцию для покрытия таких затрат (например, из-за усиления конкуренции и понижения цен на аналогичные услуги), то это может негативно отразиться на результатах хозяйственной деятельности. Поэтому для решения данной проблемы необходимо постоянно изыскивать возможности для минимизации своих затрат за счет более эффективного управления проектами.

Изменения в глобальной экономике уже начали неблагоприятно сказываться на экономике России и вероятно продолжат сказываться еще в 2009 году. Это может привести к ограничению доступа ОАО «Армада» к капиталу, а также может негативно отразиться на покупательной способности клиентов ОАО «Армада» и, следовательно, на ее коммерческой деятельности.

Для минимизации зависимости от данных проблем, ОАО «Армада» концентрации в секторах, где с одной стороны, снижение спроса, по прогнозам менеджмента, будет наименьшим, и с другой стороны, где компания обладает большими конкурентными преимуществами. В области сегментов рынка по клиентам, таким являются государственные структуры и структуры с долей государственного капитала. С точки зрения сегментов продуктовой линейки компании, приоритет должен отдаваться, по прежнему, высокомаржинальным продуктам и услугам, таким как разработка ПО и ИТ-услуги.

Для привлечения капитала, ОАО «Армада» должно использовать свою прозрачность для инвесторов, что является преимуществом по сравнению с большим числом закрытых структур-конкурентов.

Риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения и забастовками в стране (странах) и регионе, в которых эмитент зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность:

Военные конфликты, введение чрезвычайного положения, забастовки, аварии на экологически опасных объектах в Российской Федерации может негативно отразиться на деятельности Эмитента.

Последствия кризиса могут привести к росту стоимости внешнего финансирования для свою прозрачность для инвесторов (при необходимости такого финансирования).

Некоторые расходы свою прозрачность для инвесторов, например, заработная плата работникам, чувствительны к повышению общего уровня цен в России. В такой ситуации из-за сильной конкуренции свою прозрачность для инвесторов, возможно, не сможет повысить цены на свою продукцию в достаточной степени, чтобы сохранить норму прибыли на прежнем уровне. Таким образом, инфляция может увеличить расходы свою прозрачность для инвесторов и понизить нормы прибыли, уменьшая стоимость акций свою прозрачность для инвесторов.

Для минимизации этой проблемы ОАО «Армада» заключает долгосрочные договоры с заказчиками (более года), в которых стоимость работ на следующем этапе утверждается сторонами при завершении работ по текущему этапу, что позволяет учитывать изменение конъюнктуры рынка.

Подверженность финансового состояния ОАО «Армада», его ликвидности, источников финансирования, результатов деятельности и т.п. изменению валютного курса (валютные риски).

Падение курса рубля к доллару США или евро может оказать на ОАО «Армада» отрицательное воздействие, увеличивая рублевый эквивалент задолженности ОАО «Армада» по полученным кредитам и займам в иностранной валюте (при наличии таких займов), а соответственно, и затраты по уплате процентов.

Для минимизации этой проблемы, преобладающая часть выручки и затрат ОАО «Армада» остается в рублях.

Таким образом, выдели основные стратегические проблемы ОАО «Армада» произведем разработку рекомендаций по определению целей развития предприятия в условиях глобального финансового кризиса.

Раздел 6. Рекомендации по изменению стратегии в условиях кризиса в аспекте финансовой стратегии

6.1. Определение целей развития предприятия в условии кризиса

В 2009 году в связи с кризисом будут иначе расставлены акценты на задачи, решаемые ИТ, и будут пересмотрены доли в ИТ-бюджетах. Так, наибольшая часть ИТ-бюджетов компаний – порядка 65-75%, направленная на покрытие операционных расходов, будет оптимизирована с целью сокращения затрат на ИТ. Средства выделенные на инновации – около 10% и проведение модернизации и миграции – около 25%, будут направлены на сохранение конкурентной способности бизнеса на момент окончания кризиса и развитие новых моделей использования ИТ. В такой ситуации мы не исключаем возможность использования ИТ-аутсорсинга».

Удачные покупки компаний с большим потенциалом роста на ранних стадиях их роста или в моменты их невысокой стоимости в связи с неблагоприятной рыночной конъюнктурой, в совокупности с возможностями уже существующего бизнеса ОАО «Армада», могут выступить катализатором существенного роста приобретенных бизнесов. Вероятность наступления таких событий достаточно высока в связи с наличием богатого накопленного опыта в выборе объектов инвестирования.

Компания исторически начинала с высокорентабельных сегментов ИТ-рынка, таких как «Разработка и внедрение ПО» и «ИТ-услуги» и поэтому обладает высококачественной экспертизой, зрелой корпоративной культурой и значительным интеллектуальным потенциалом в этих областях. Это позволяет Армаде более эффективно, чем многие конкуренты объединяться с аналогичными высокорентабельными ИТ-бизнесами и получать больший синергетический эффект.

Для разработки целей ОАО «Армада» произведем определение интересов основных групп людей, которые заинтересованы в деятельности организации на рынке, таблица 6.1.

Таблица 6.1

Интересы основных групп заинтересованных лиц

Наименование заинтересованного лица

Основной интерес

1. Собственник

Получение прибыли, повышение собственного статуса

2. Сотрудники организации

Престиж организации, высокий уровень оплаты труда

3. Покупатели продуктов и услуг

Высокий уровень надежности и качества

4. Деловые партнеры

Постоянные заказы, удобная схема работы, высокая платежеспособность

5. ИТ рынок России

Появление крупного игрока с большими возможностями

6. Государство в целом

Производство ИТ продукции, конкурентоспособность ИТ продукции по сравнению с конкурентами


Таким образом, можно сделать вывод, что основной интерес деятельности ОАО «Армада» заключается в том, что всем лицам интересно, чтобы предприятие:

Получало прибыль, и увеличивала капитализацию;

Производило конкурентоспособную продукцию и услуги;

Осуществляла приобретение нишевых игроков и с целью увеличения своей доли рынка.

Таким образом, на основе представленных интересов произведем целеполагание для долгосрочного периода компании.

Таблица 6.2

Цели стратегического планирования ОАО «Армада»


Основными целями стратегического планирования на Российском рынке является привлечение финансовых ресурсов, рост капитализации компании, увеличение доли рынка до 3-5% при умеренной базовой политике цен.

Доля рынка ОАО «Армада» должна составлять не менее 3-5%, в период 2009-2012 годах, а ценовая политика должна быть гибкой и умеренной с целью выполнения поставленных целей. В краткосрочном периоде (до года) ОАО «Армада» должно стремиться заключить значительное число контрактов, как в государственном, так и корпоративном секторе.

Таким образом, сформируем основные цели развития компании на ближайшие 3 года, сформированные под влиянием глобального финансового кризиса:

1. Проведение стратегии «M&A» в целях покупки компаний на рынке ИТ и увеличения доли компании до 3-5% к 2012 году;

2. Расширение линейки продуктов, с целью закрепления на рынке;

3. Оптимальная заемная политика с использованием кредитов и рынка ценных бумаг.

6.2. Проектирование стратегической программы развития в условиях кризиса

До наступления кризиса ОАО «Армада» уверенно развивалась, что позволяла ей получать прибыль, увеличивать капитализацию и привлекать значительные ресурсы с рынка ценных бумаг.

ОАО «Армада» до кризисных условиях проводило стратегию слияния и поглощения нишевых компаний, а финансовый кризис привел к тому, заемные средства стало труднее привлекать и цена заемного капитала увеличилась. В тоже время стоимость поглощаемых компаний снизилась. Таким образом, ОАО «Армада» следует предпринять следующие стратегические действия в условиях кризиса.


Рис. 6.1 - Стратегические действия ОАО «Армада» в условиях кризиса


На основе выделенных стратегических действий проведем обоснование стратегии развития ОАО «Армада» до 2012 года.


Корпоративная стратегия бизнеса ОАО «Армада» до 2012 года - реализация корпоративных слияний и поглощений на ИТ рынке.

Реализация данной стратегии ОАО «Армада» может иметь как положительные так и отрицательные стороны.

К положительным сторонам относится – эффект синергии.

Синергия представляет собой эффект сложения сил, превышающий арифметическую сумму. В соответствие с ней возникающая при интеграции бизнеса ОАО «Армада» может использовать широкий спектр преимуществ (синергий), которые возникают вследствие объединения ресурсов этих корпораций. Все синергетические эффекты можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии.

Операционные синергии представлены следующими эффектами.

1. Экономией операционных издержек (эффектом агломерации).

ОАО «Армада», в результате слияния, может добиться серьезного сокращения административных, маркетинговых и многих других операционных издержек.

2. Экономией на НИОКР (research and development).

ОАО «Армада» может использовать научно-исследова­тельские центры приобретенной корпорации, а также ее работников для создания и внедрения новых продуктов, существенно сокращая при этом издержки, связанные с подобной деятельностью.

3. Эффектом комбинирования взаимодополняющих ресурсов.

ОАО «Армада» и небольшие компании нередко обладают взаимо­дополняющими ресурсами. При слиянии таких компаний выигрыва­ют все: небольшая компания получает доступ к финансовым ресур­сам, а ОАО «Армада» - нужный ей продукт по низкой цене (и отсутствие затрат на развитие собственного производства).

4. Увеличением размеров рыночной ниши корпорации.

Захват большого сегмента рынка путем проведения горизонталь­ного или вертикального слияния влечет за собой значительное сокраще­ние конкуренции на нем, что выгодно новой корпорации, но приводит к монополизации рынка. Именно поэтому во многих стра­нах мира в последние несколько десятилетий ведется борьба против слияний, «ограничивающих конкуренцию».

Финансовые синергии связаны с созданием налоговых щитов (уход от налогообложения). Возможность использования слияния как способа ухода от нало­гообложения играет не последнюю роль среди факторов, стимулирую­щих слияния. Например, ОАО «Армада» может принять решение о слиянии, если одна из них обладает налоговыми льготами, а другая нет. Тогда, если после слияния налоговые льготы распространяются на новую корпорацию, это выгодно обеим корпорациям.

К отрицательным моментам реализации стратегии можно отнести следующее.

При реализации данной стратегии топ-менеджеры имея значительное влияние и власть уже не действуют в интересах своих акционеров, их основным мотивом являют­ся собственные интересы, зачастую не совпадающие с интересами акционеров (см. табл. 6.3).

Таблица 6.3

Мотивация поведения менеджмента корпораций

Проблема

Определение

Мотивация

У менеджеров бывают причины прилагать для управления компанией меньше усилий, чем ожидали от них акционеры

Выбор инвестиционного горизонта

Менеджеры всегда имеют меньший инвестиционный горизонт по сравнению со своими акционерами. Менеджеры предпочитают краткосрочные проекты, увеличивающие их собственное благосостояние, долгосрочным, увеличивающим благосостояние акционеров

принятия риска

Благосостояние менеджера напрямую зависит от того, останется ли он на своем посту или же будет смещен с него (в результате решения совета директоров или банкротства компании), поэтому менеджеры всегда более осторожны в принятии решений по сравнению со своими акционерами

Эффективность

использования активов

У менеджеров могут существовать мотивы неэффективного использования активов компании, так как их собственное благосостояние напрямую не зависит от воздействия использования активов на стоимость компании


У топ-менеджеров имеются причины для того, чтобы позволять своим корпорациям расти, превышая оптимальные разме­ры, путем слияний и поглощений. Рост и, как следствие, концентрация ресурсов, подконтрольных менеджменту, увеличива­ют их власть.

На практике для снижения влияния данного негативного фактора ОАО «Армада» следует применять приемы за деятельно­стью менеджеров.

Прежде всего, это контроль фондового рынка. Рынок капиталов быстро сигнализирует акционерам компании (через стоимость акций компании на фондовом рынке) о том, что ее менедж­мент больше заботится о своих собственных интересах, чем об уве­личении их чистого благосостояния.

Другим инструментом контроля для акционеров могут быть контрак­ты, заключаемые с менеджером при его найме на работу, в которых четко прописаны все его обязанности, решения, которые он мо­жет и не может принимать, размер и условия его вознаграждения и т.д.

Новым мощным инструментом в этой области может стать рынок корпоративного контроля с присоединениями и поглощениями, который материально не существует, но существует его материальный измеритель - фондовый рынок.

Основная предпосылка, лежащая в основе эффективного функцио­нирования рынка корпоративного контроля, - это существование высокой положительной корреляции между эффективностью менеджмента компании и рыночной стоимостью ее акций.

Если ка­кая-то компания под управлением своего менеджмента работает не­удовлетворительно, то это находит свое отражение в падении ры­ночной стоимости ее акций.

В таком случае компания достаточно быстро становится потенциальной целью поглощения со стороны других компаний, которые руководствуются разными мотивами:

Менеджеры ОАО «Армада» могут надеяться при помощи присоединения или поглощения захватить благосостояние менеджеров компании-цели, которое носит форму заработной платы, пенсий, компенсационных и бонусных схем поощрения;

Заниженная за счет неэффективного управления своим текущим менеджментом стоимость акций компании-цели может от­ражать ее скрытый потенциал, который раскроется, как только контроль над корпорацией перейдет к более эффективному менеджменту. Чем ниже стоимость акций по сравнению с той стоимостью, которую бы она имела, при управлении ею более эффективным менеджментом, тем больше ее привлекательность как компании-цели.

Таким образом, рынок корпоративного контроля выполняет следующие функции:

Решает агентские конфликты внутри компании при помощи удаления ее неэффективного менеджмента посредством слияний или поглощений;

Повышает качество управления компанией, так как при развитом рынке корпоративного контроля каждый менеджер понимает, что чем ниже качественный уровень его управления, тем скорее его компания станет целью поглощения, а значит, растет шанс лишиться работы;

Увеличивает эффективность и конкурентоспособность корпоративного сектора национальной экономики.

Позволяет быстро заменять неэффективный менеджмент эффективным и разрешать агентские конфликты, которые значительно снижают стоимость компаний.

Таким образом, можно сделать вывод, ОАО «Армада» в общем, использует стратегию корпоративного роста, что обусловило необходимость использования научных методов в обосновании сделок слияний/поглощений.

В значительной мере основная проблема, с которой может столкнуться ОАО «Армада» является проблема выработки решений для формирования корпоративных стратегий слияний с учетом критериев экономической целесообразности их проведения.

Заключение

Под влиянием мирового финансового кризиса происходит снижение платежеспособности различных компаний, а впоследствии и обычных людей, что приводит к нестабильности экономической конъюнктуры, что значительной степени усложняют процесс определения стратегических перспектив.

Основные положения стратегического планирования в условиях кризиса базируются на 2 возможных ситуациях деятельности предприятия:

Стабильность;

Выживание.

Стратегия стабильности концентрируется на поддержке существующих направлений бизнеса за счет лидерства "низкой цены", либо дифференциации (создание уникальных свойств продукта), или фокусирования на определенном сегменте рынка. Данная стратегия реализуется только в тех сегментах где конкурентные преимущества компании значительны.

Стратегия выживания применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших предприятие к критической ситуации. Данная стратегия выражается через "сбор урожая" – получение максимального дохода в крат­косрочной перспективе; "разворот" – отказ от неэффективных продуктов; "отделение" – закрытие нерентабельных про­изводств.

Сочетание нескольких типов конкурентной стратегии в рамках бизнес-портфеля представляет гибридную стратегию.

Армада» - это диверсифицированный ИТ-холдинг, основными направлениями деятельности которого являются разработка программного обеспечения, оказание ИТ-услуг и реализация оборудования, при этом в сферу основных приоритетов компании попадают высокомаржинальные сегменты «ИТ-услуги» и «Разработка и внедрение ПО».

ОАО «Армада» было образовано в начале 2007 г. в результате выделения ИТ-бизнеса из группы РБК. В июле 2007 г. «Армада» первой из российских ИТ-компаний провела размещение акций на российских фондовых биржах ММВБ и РТС.

Привлеченные в результате IPO средства были направлены на развитие бизнеса и новые приобретения. Так, в течение 2007 г. в состав группы вошли компании PM Expert, Союзинформ и ЕТС.

Стратегия «Армады» нацелена на сочетание динамичного органического развития и роста за счет консолидации новых высокорентабельных активов.

Показатели финансового состояния свидетельствуют о том, что в целом показатели деятельности ОАО «Армада» значительно снизились под влиянием мирового финансового кризиса.

ОАО «Армада» есть три основные стратегические альтернативы на ближайшие 3 года:

Стратегические покупки нишевых лидеров - компаний с собственным продуктом, иннова­ционными технологиями компании, дополняющие ее бизнес;

Расширение собственной линейки продуктов и услуг за счет инвестиций в разработку, экс­пертизу и партнерские отношения;

Синергия за счет перекрестных продаж расширенной продуктовой линейки существующей и новым клиентам.

Цель группы ОАО «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

В 2009 году ОАО «Армада» должна сосредоточиться на минимизации возможных влияний мирового финансового кризиса на спрос среди заказчиков.

Для этого, ОАО «Армада» должно продолжать участие в государственных программах по созданию информационных систем крупного масштаба, что также обеспечивать конкурентное преимущество в конкурсах при заключении контрактов на поддержку разработанных систем.

Финансовый кризис внес свои корректировки в деятельность компании, что сократило возможность привлечения заемных средств, как на рынке ценных бумаг, так и из банковской сферы. Однако финансовый кризис сказался и на деятельности других более мелких компаний, сделав их более привлекательными для поглощения.

Стратегия ОАО «Армада» до 2012 года реализуемая в условиях глобального финансового кризиса широком смысле может характеризоваться как вертикальная интеграция в форме любых форм взаимоотношений между юриди­чески самостоятельными или несамостоятельными предприятиями, выходящих за рамки рыночных трансакций.

В значительной мере основная проблема, с которой может столкнуться ОАО «Армада» является проблема выработки решений для формирования корпоративных стратегий слияний с учетом критериев экономической целесообразности их проведения.

Библиография

1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /Б. В. Артамонов. - М. Ч. 2: Типовые стратегии и организационное проектирование. – 2006

2. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб. пособие для заоч. обучения по всем спец. /О.В. Аристов; Гос. ун-т упр., Ин-т заоч. обучения. - М.: Финстатинформ, 1999.- 142 с.

3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: [учеб. пособие] /Р. И. Акмаева; Астрах. гос. техн. ун-т. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 206, с.

4. Буканова В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для 08050765, 08050265 /В. И. Буканова. - Саратов, 2007

5. Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /Е. Н. Брянцева. - Омск, 2007

6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /В. А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006.- 283, с.

7. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /О. Д. Волкогонова. - М., 2007

8. Горностаева А.Н. Стратегический менеджмент: теория и практика /А. Н. Горностаева, И. Н. Горностаева, Н. С. Горностаев; Федер. агентство по образованию, Брян. гос. техн. ун-т. - Брянск: Изд-во БГТУ, 2006.- 212 с.

9. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: [учеб. пособие по специальности 080507 "Менеджмент орг."] /В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вуз. учеб., 2006.- 185, с.

10. Дегтярева Н.М. Управление качеством в условиях конкуренции /Н.М. Дегтярева, Е.Г. Пипко; Гос. акад. сферы быта и услуг. Поволж. технол. ин-т сервиса. - Тольятти: ПТИС, 1999.- 128 с.

11. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учеб. модуль /Л. Г. Зайцев. - М., 2004

12. Кузнецов А.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие по специальности 080507, 080501 /А. Л. Кузнецов. - Ижевск, 2006

13. Кузнецова И.Д. Стратегический менеджмент: лекции, задачи, контрол. вопросы /И. Д. Кузнецова. - Иваново, 2006

14. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие: [по специальности "Менеджмент орг."] /Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2007.- 234, с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс. лекций: [учеб. пособие] /В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.; Новосибирск: ИНФРА-М; Сиб. соглашение, 2006.- 287 с.

16. Морозова И.А. Методы стратегического менеджмента: учеб.-метод. пособие /И. А. Морозова. - Волгоград, 2006

17. Панов А.И. Стратегический менеджмент: [учеб. пособие для вузов по направлению 080100 "Экономика и упр."] /А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 301, с.

18. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: [учеб. по специальности "Менеджмент орг."] /В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - Изд. 2-е, стер.. - М.: КноРус, 2006.- 494, с.

19. Романов А.П. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /А. П. Романов. - Тамбов, 2006

20. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М., 2007

21. Стратегический менеджмент инновационной организации: учеб. пособие для специальности 220601. - М., 2006

22. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: [учеб. пособие для вузов по специальности и направлению "Менеджмент"] /М. Б. Шифрин. - СПб.; СПб.: Питер; Питер Пресс, 2007.- 240 с.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. «Дело». – 2005.- 447 с.

24. Хасанов Р. Стратегии конкуренции: Анализ и практика /Р. Хасанов. - Омск: ОмГТУ, 1999.- 118 с.

25. Щербаковский Г.З. Конкуренция и стабильность фирмы /Г.З. Щербаковский; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998.- 157 с.

26. Яблокова С.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций /С. А. Яблокова. - М., 2007

Приложение 1

Буканова В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для 08050765, 08050265 /В. И. Буканова. - Саратов, 2007

ОАО «Армада. Официальный сайт.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – сайт компании Interstock, предоставляющей услуги трейдинга на международных фондовых биржах


Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Планирование в условиях кризиса

Мы предложили принять участие в данном исследовании нескольким десяткам финансовых директоров и директоров по экономике.

Экспертами по теме выступили топ-менеджеры компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, ХК «Сибирский цемент», Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585».

Мы не ориентировались на статистическую значимость результатов, важно было получить широкий спектр мнений и подходов к планированию. Главным для нас было услышать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная торговля.

Основное внимание в исследовании уделено следующим вопросам:

1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?

2. Каковы основные подходы к такому планированию?

3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?

4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?

5. Какие полезные прикладные «штучки» имеются у практиков?

Планом -- по кризису

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно «плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса». Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас -- только на 1 год. Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент): «Мы разработали планы на год. Более длинные -- бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования. На месяц делаем только уточненные ДДС-ки».

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Иван Багазеев считает, что цели при этом должны быть «разумно нечеткими», т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого, по мнению Игоря Басова, внешнего финансового управляющего Ювелирной сети «585», «руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации».

Как удачно подметил Иван Багазеев, для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию -- переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.

Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Как отметил Матти Таук, директор по развитию ОАО «Акрон», «все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Евгений Черевко, директор департамента экономики ХК «Сибирский цемент» считает, что детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ») и Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС» предложили удачный критерий требуемого уровня детализации: «План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием».

Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент, как скользящее планирование. Так, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис» скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: «Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы -- компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса», -- считает Антон Евдокимов, вице-президент компании ЛенСпецСМУ. В свою очередь, Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике Управляющей компании ММК отмечает важность учета отраслевой специфики: «Металлургия -- не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать -- это пересматривать числовое выражение целей».

На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других -- поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

На основании опыта экспертов-практиков и консультационного опыта нами выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса:

1. от «прожиточного минимума»

2. от сценариев развития внешней среды

3. от целевых показателей

Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие -- дополнительными.

1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».

Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. «Для «выживаемости» наших предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции» -- рассказывают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ).

2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Наш опыт консультационной работы с такими компаниями показывает, что в зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Роман Гусев, финансовый директор компании «Ангстрем ТМ» (значительна доля импортного сырья в производстве) отмечает, что сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли. «Это основа для подготовки нашего плана» -- утверждает он.

В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели, как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся -- это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант -- курс доллара и евро 33 и 43 рубля соответственно, реалистичный -- 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей».

3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично. Так, Юлия Кошкина, директор по маркетингу компании «Топливные системы» ТМ Pekar считает, что сейчас использование целевых показателей эффективно только в оперативном периоде.

Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой маржой и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас -- неплатежи розничных и оптовых клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» -- констатирует Елена Стрельцова.

Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода -- «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».

Нашими экспертами обозначаются разные «уровни сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов -- и то хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат!!!), но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании «РИАТ» целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков) с учетом всех накладных расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.

Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.

«Ёжик в тумане»

Из опыта наших экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.

Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. «В оперативном плане мы сознательно используем пессимистические предпосылки развития различных факторов и используем максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности» -- делятся своим опытом Наталья Ковальчук и Марк Сорокин.

Использование экспертных оценок сотрудников. Евгений Черевко (ХК «Сибирский цемент») называет метод экспертных оценок одним из основных для преодоления проблемы неопределенности, хотя и замечает, что в компании он недостаточно формализован. При проведении нами самими сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании. В текущей же практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные и не нужны.

Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Наше мнение подтверждают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин: «Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно».

Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского, директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: «По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и быстрые» решения по текущей ситуации».

Поддержка стабильной системы закупок и продаж. Вот как комментирует это Юлия Белова (ГК «ГазРезерв»): «Так как ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок менее 30% -- таким образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».

Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.

Как писать сценарии

В экономических вузах нет курсов сценарного мастерства, а жаль. Умение написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене. И финансовые директора активно осваивают это ремесло.

В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию

Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Так, по словам Алексея Тарасова (ИК РЭД), для их компании важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе.

Формулирование сценариев на качественном уровне

При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, недавно при проведении нами антикризисной сессии руководство компании было просто изумлено, когда в итоге оказалось, что позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) оказалось сильнее его негативного влияния (спад внутреннего спроса и т.д.).

Впрочем, некоторые из опрошенных компаний учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной компании СТЭП разработано 2 сценария: пессимистичный -- составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2009 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов, номинированных в рублях, повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».

Оцифровка сценариев -- прогноз развития факторов и прогноз развития рынков

Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре». Для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. Олег Федонин отмечает, что «в среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи».

Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии

На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

Интересным опытом перехода от разработки сценариев к ответным мерам поделалась с нами Юлия Белова, (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-х годов -- установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%».

Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев

На этом этапе определяются показатели двух видов:

1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев.

2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2009 года мы использовали два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на этот вариант и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход».

Про важность наличия четких сценариев в головах руководителей говорит и Антон Евдокимов (ЛенСпецСМУ). Для этого возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компании.

Полезные «штучки» от наших экспертов

Планирование -- это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.

Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) надо быть последовательными.

Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ).

Зеркальные договорам реализации условия оплаты в закупочных договорах: 100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков -- гарантированная загрузка производства поставщика это конкурентное преимущество.

Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты.

В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.

Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий -- можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих мероприятий-минипроектов».

И в завершение хотелось бы привести слова Натальи Ковальчук и Марка Сорокина, которые могут служить напутствием руководству компаний в наши непростые времена: «Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно мы можем реагировать на негативное изменение внешней среды и «гасить» его, насколько мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе…»

Подобные документы

    Характеристика понятия, основных целей и задач стратегического планирования. Рассмотрение истории основания, направлений деятельности и организационно-правовой формы компании ООО "ТВК". Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса.

    курсовая работа , добавлен 20.04.2012

    Анализ алгоритма сценарного планирования TAIDA, предложенного шведскими футурологами М. Линдгреном и Х. Бандхольдом. Главные подходы, применяемые для формирования стратегии развития организации. Сценарное планирование как байесовский процесс обучения.

    статья , добавлен 07.08.2017

    Понятие неопределенности и рисков при принятии управленческих решений в условиях кризиса. Анализ решения с позиции чувствительности к исходным данным и стоимости информации. Разработка моделей вариантов управленческих решений и обоснование их критериев.

    курсовая работа , добавлен 22.12.2010

    Сущность стратегического планирования. Аналитическое исследование процессов принятия решений в ОАО "РЖД". Оптимизация функционирования российских железных дорог в условиях финансового кризиса. Определение экономического эффекта от проведения реформы.

    курсовая работа , добавлен 19.03.2010

    Кадровые решения: подходы к определениям, понятия и функции. Деятельность менеджера по персоналу при осуществлении кадрового планирования. Разработка путей совершенствования кадрового планирования для успешного развития предприятия в условиях кризиса.

    дипломная работа , добавлен 21.01.2015

    Сущность планирования процесса управления качеством. Основные подходы к планированию качества, их характеристика. Анализ и оценка организации планирования качества на ОАО "Уралтрубпром". Предложения по улучшению процесса планирования качества продукции.

    дипломная работа , добавлен 29.08.2012

    Исследование сущности и основных задач процесса планирования в условиях рыночной экономики. Изучение системы планов на предприятии и их взаимосвязи. Характеристика ОАО "Уральский завод химических реактивов" как объекта производственного менеджмента.

    курсовая работа , добавлен 03.08.2014

    курсовая работа , добавлен 02.11.2007

    Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".

    курсовая работа , добавлен 20.02.2012

    Основные этапы составления и назначение бизнес-планирования на предприятии, его особое значение в условиях финансового кризиса. Инструменты повышения эффективности деятельности посредством снижения затрат. Составление и реализация финансового плана.

В Санкт-Петербурге состоялся XIV Общероссийский форум «Стратегическое планирование в регионах и городах России». Основными темами мероприятия стали перенастройка системы стратегического планирования в связи с принятием Федерального закона № 172‑ФЗ и проблема ресурсного обеспечения стратегий и их увязки с бюджетным процессом.

Стратегии и реальность

Ровно год назад, подводя итог­и 13‑го по счету Форума стратегов, мы рассуждали о кризисе, с которым столкнулась идеология стратегического планирования в новых экономических и политических условиях. Углуб­ление экономического спада на фоне санкций, а также обвал национальной валюты сделали ранее принятые прогнозы и стратегии неактуальными. Более того, деятельность органов власти на всех уровнях практически лишилась стратегического «измерения». Можно констатировать, что за прошедший год уровень неопределенности нисколько не снизился. Эксперты говорят об общем снижении активности в разработке стратегий, о дальнейшем сокращении реального горизонта планирования. Очевидно, что стратпланирование переживает не лучшие времена.

Некую иллюзию движения впере­д создает работа, начавшаяся в связи с принятием Закона № 172‑ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Разработчики закона по-прежнему рассчитывают, что он позволит реализовать давнюю идею о четкой иерархии федеральных, региональных и местных стратегических документов, увязанных между собой по срокам, задачам и индикаторам. Впрочем, пока у этой пирамиды отсутствует ключевой - верхний - ярус. Главный экономист Внешэкономбанка (а в недавнем прошлом - заместитель министра экономического развития, курировавший вопросы стратегического планирования) А. Н. Клепач заявил, что основной стратегический документ страны - Концепция долгосрочного развития РФ до 2020 года - устарел уже к моменту своего принятия, поскольку это произошло в разгар мирового финансово-экономического кризиса 2008 года. Об актуальности КДР-2020 в реалиях 2015 года говорить вообще не приходится. По мнению экономиста, этот документ все же сохраняет свою значимость как выразитель определенных стратегических подходов, целей, как «образ желаемого завтра» (по-видимому, то же самое можно сказать и про остальные нереализуемые стратегии: по ним нельзя работать, но они хотя бы заставляют нас задумываться о том, куда мы идем).

Впрочем, актуальность этого «образа» тоже вызывает вопросы. Как отметил сам Клепач, не совсем понятно, насколько текущие оперативные решения, которые правительство вынуждено принимать в условиях кризиса (в первую очередь речь идет о сокращении расходов), имеют стратегические последствия. Означают ли они, что мы больше не придерживаемся всех ранее обозначенных стратегических приоритетов (в том числе, например, содержащихся в майских указах Президента РФ)? «Понятно, что планы теперь нужно корректировать. Но вопрос в другом: собираемся ли мы их в принципе выполнять? Мы просто отклонились и в будущем вернемся на выбранную траекторию или в принципе идем другой дорогой?» - такой вопрос поставил главный экономист Внешэкономбанка.

Перспективы закона № 172‑ФЗ

«После предыдущего кризиса многие сохраняли иллюзию, что, несмотря на все проблемы, бюджет по-прежнему позволит нам реализовывать самые разные приоритеты. Однако теперь ресурсы стали действительно скудными, и без системы стратегического планирования правильно их распределить будет невозможно», - заявил статс-секретарь - заместитель министра экономического развития РФ О. В. Фомичёв . Он признал, что в последние два-три года долгосрочные задачи развития все в большей степени приносятся в жертву краткосрочным. «Мы перестаем в рамках текущей политики ориентироваться на принятие решений, которые бы обеспечивали наше долгосрочное развитие. Задача закона о стратегическом планировании - наконец начать выстраивать краткосрочную политику исходя из долгосрочных приоритетов», - подчеркнул чиновник.

В первый год своего действия закон, похоже, не сильно в этом преуспел. Пока на федеральном уровне усилия в части стратпланирования направлены больше на принятие нормативно-правовых актов в развитие Закона № 172‑ФЗ. Уже принято шесть правительственных постановлений, до конца года должно быть принято еще девять. По словам Фомичёва, обнаружилась проблема: хотя закон подробно описывает иерархию системы стратегического планирования, он не предусматривает принятие акта, который бы регламентировал процедуры разработки многочисленных предусмотренных в нем документов и тем самым обеспечивал их взаимную увязку.

Фомичёв сообщил, что в его министерстве уже начата подготовка к разработке стратегии-2030 - основног­о документа стратпланирования в соответствии с законом. В Минэкономики России создана рабочая группа, даже имеются некие предварительные варианты концепции стратегии. Тем не менее существует поручение Правительства РФ утвердить стратегию не ранее 2017 года. Вероятно, правительство учло как общую экономическую неопределенность, так и необходимость масштабной проработки этого документа с экспертным сообществом.

Президент фонда «Центр стратегических разработок» В. Н. Княгинин дал краткое описание полного цикла стратегического планирования в соответствии с новым законом. «Вначале мы делаем прогнозы, из прогнозов вытекают стратегии, на основе стратегий принимаются основные направления деятельности органов исполнительной власти, затем госпрограммы, а уже из них следуют среднесрочные планы, которые в полной мере опираются на бюджет. Закон требует, чтобы мы озвучивали проблемы, ставили цели, декомпозировали их на задачи, привязывали к ним ресурсы и получали систему показателей, которые способны отражать достижение или недостижение поставленных целей», - рассказал эксперт.

По мнению Княгинина, иерархия стратегических документов, преду­смотренная законом, является его наиболее спорной и сложной по воплощению новацией. К общим проблемам формирующейся системы стратпланирования он относит слабое прогнозирование, которое по идее должно быть исходной точкой любых стратегий, а также неверное формулирование целей. «Стратегии должны быть ориентированы на решение проблем, а не на оказание определенного объема государственных и муниципальных услуг. Пока очень часто мы получаем „закупочные“ стратегии и бюджеты», - отметил эксперт. Он также подчеркнул, что стратегии в принципе могут работать, только если они являются лидерскими стратегиями или подкреплены наличием команды. В противном случае они остаются на бумаге.

Реагируя на заявление Княгинина о недостатках прогнозирования, Клепач пояснил, что сложность для прогнозов и стратегий представляет «подвешенный» характер многих ранее принятых решений. «Благодаря механизму условно утверждаемых расходов до трети федерального бюджета не распределяется по ведомствам, а остается в распоряжении Минфина России, что позволяет ему реагировать на экономическую ситуацию. В прогнозе такое невозможно. Там сразу закладываются некие решения и оцениваются их последствия», - сказал экономист. Примером может служить и недавнее решение об индексации пенсий на 4% вместо планируемых 12%. «От этого зависят не только параметры бюджета, но и такие показатели, как рост реальных доходов населения, уровень спроса на 2015–2016 годы», - добавил он.

Мнение регионов

Представители Минэкономразвития России не отрицают, что практику реализации закона о стратпланировании можно будет оценить не раньше чем через несколько лет, когда пройдет полный цикл стратегирования. Тем не менее регионы, разрабатывая свои стратегии, уже стараются ориентироваться на новый закон. Так, по словам министра экономики Республики Татарстан А. А. Здунова , закон помог формализовать работу над региональной стратегией, правильно структурировать ее для обеспечения связи с госпрограммами, а через них - с оперативным уровнем принятия решений. В стратегии Татарстана предусмотрен отдельный раздел с перечнем госпрограмм. Стратегия, как и план ее реализации, уже принята, поэтому в государственные программы вносятся необходимые изменения.

Дождавшись принятия Федерального закона № 172‑ФЗ, приступила к разработке своих стратегических документов и Томская область. В марте 2015 года был принят региональный закон о стратпланировании, в мае - утверждена стратегия развития области до 2030 года. «Мы пришли к пониманию, что стратегия - это в большей степени межведомственный инструмент, особенно региональная. Первое, чего необходимо добиться, - координация всех участников процесса стратпланирования и инструментов, имеющихся в их распоряжении. В нашем случае большое значение имела координация промышленников и транспортников», - рассказала председатель комитета стратегического планирования и программно-целевого управления Департамента экономики Томской области Е. А. Бугаева . По ее словам, в областной стратегии предпринята попытка решить две задачи: реализовать приоритеты федеральной политики в регионе и муниципальных образованиях, а также увязать все инструменты министерств и ведомств и инвестпланы крупных корпораций в одном документе. В качестве проблемы Бугаева отметила отсутствие механизма учета региональных приоритетов на федеральном уровне, а также «инфраструктуры» выявления региональных точек роста.

Проблема ресурсов

Пожалуй, самым больным вопросом для тех, кто занимается стратегиями, все последние годы была синхронизация процессов стратегического и бюджетного планирования и ресурсное обеспечение принимаемых документов. Проблема эта, мягко говоря, далека от своего решения. Так, оказалось, что мы не можем адекватно спрогнозировать объем ресурсов, которыми будем располагать всего через несколько лет. Как напомнил экс-министр финансов России А. Л. Кудрин , в ходе разработки КДР‑2020 шли активные споры о том, какой показатель среднегодового роста ВВП закладывать в стратегию - 6% или 4%. В итоге средний рост ВВП в 2008–2015 годах составил около 1%. «Это существенно меняет ситуацию с точки зрения ресурсов, на которые мы сможем рассчитывать. Может быть, еще раньше их надо было перераспределить как-то иначе, например, сосредоточившись на реформах, которые позволили бы в конечном итоге получить более серьезный рост», - отметил Кудрин.

Итак, с одной стороны, в России в принципе не хватает стратегий, обес­печенных ресурсами. С другой стороны, в лучшей форме находится само долгосрочное бюджетное планирование. Госпрограммы, рассматриваемые как мост между бюджетами и стратегиями, также не вполне нереалистичны - по мнению Кудрина, они сегодня сформулированы так, как будто на их реализацию откуда-то появятся дополнительные ресурсы.

По словам заместителя министра экономического развития РФ А. Л. Ведева , закон о стратегическом планировании фактически не начал действовать и цикл планирования в соответствии с ним будет запущен только в 2017 году, после разработки стратегии-2030. По его мнению, процесс разработки стратегии замедлился в связи с кризисом. «Ситуация склоняет всех - и экспертное сообщество, и правительство - к выработке крат­косрочных прогнозов, а не прогнозов на 5–10 лет. В нынешних условиях планировать на принципах стратегического управления сложно. При всем желании удержать стратегическое направление развития мы должны адаптироваться к кризисным процессам и использовать инструменты оперативного планирования», - сказал Ведев. По его словам, сейчас важно задать новые ориентиры на среднесрочную перспективу, в соответствии с которыми будет идти разработк­а долгосрочных программ развития страны. В настоящее время Минэкономразвития России разрабатывает базовый (наиболее вероятный) сценарий; консервативный, в большей степени учитывающий неблагоприятные внешние условия; и целевой. Целевой сценарий предполагает переход российской экономики к устойчивому росту с темпами не ниже среднемировых, снижение инфляции до уровня 4% и рост производительности труда не менее чем на 5%. «Основная концепция целевого сценария - повышение эффективности экономики стимулированием инвестиционного спроса за счет сокращения текущего потребления», - подчеркнул Ведев.

Заместитель министра финансов России А. М. Лавров считает, что при планировании ресурсов бюджета необходимо придерживаться базовог­о сценария, а при планировании деятельности органов власти в рамках госпрограмм и стратегий - целевого. Это значит, что должны одновременно существовать разные варианты прогноза. При этом достижение целей стратегий и госпрограмм должно опираться в первую очередь на регулятивные инструменты и только потом на ресурсы.

По мнению Лаврова, в России переход на программный бюджет состоялся пока лишь формально. Госпрограммы принимались в основном в 2012 году и уже ничему не соответствуют: «В среднем они обеспечены финансированием не более чем на 60–70 процентов. Каждый бюджетный цикл госпрограммы приходится втискивать в эти бюджетные ограничения. От каких-то мероприятий мы отказываемся, какие-то сокращаем», - пояснил Лавров. Клепач назвал профанацией ситуацию, при которой госпрограммы по сути подгоняют под уже принятый бюджет, не меняя их целевые индикаторы. По словам Лавров­а, Минфин России предлагает заново утвердить госпрограммы, но для этого нужна общая стратегия социально-экономического развития: без нее сложно выбрать приоритеты, сформулировать цели и задачи госпрограмм. Второе необходимое условие - понимание объема имеющихся ресурсов. Функцию их описания должен выполнить долгосрочный бюджетный прогноз до 2030 года. Как подчеркнул замминистра, этот прогноз обязательно должен предусматривать потолки расходов госпрограмм.

По мнению директора Института реформирования общественных финансов В. В. Климанова , сочетание бюджетного планирования и долгосрочного планирования социально-экономического развития необходимо, но между двумя этими процессами существует непреодолимое теоретическое противоречие. «С одной стороны, стратегирование должно быть нацелено на развитие, с другой - финансовый орган должен в определенный момент указывать на наличие бюджетных ограничений и сдерживать постановку задач, не обеспеченных ресурсной базой. Но, опять-таки, если при составлении стратегий не ставить амбициозные цели, то развития не будет. Сколько бы мы ни создавали конструкций, это противоречие все равно сохранится», - отметил эксперт. По его наблюдениям, пока в стратегиях разного уровня уделяется очень мало внимания проблеме ресурсных ограничений - в том числе и в новых стратегиях субъектов РФ, принимаемых в соответствии с Законом № 172‑ФЗ.

Климанов также напомнил, что в 2013 году Минфин России уже предпринял неудачную попытку задать стратегические финансовые ориентиры с помощью потолков расходов по всем гос­программам. Если это не получится сделать и сейчас, то, как считает эксперт, всю идеологию стратегического планирования ждет провал. То же самое произойдет, если правительство не откажется от однолетнего бюджета и не продолжит работу над повышением горизонтов бюджетного планирования.

Нельзя исключать, что в новых экономических условиях идеологию стратегического планирования ожидае­т трансформация, и ограниченность финансовых ресурсов приведет к отказу от привычных для России иерархических моделей, больше подходящих плановой экономике и ориентированных на распределение сверху вниз. О необходимости использования более гибких подходов говорили и на Форуме стратегов. Так, Клепач напомнил, что в России идея стратегического планирования рождена регионами и муниципалитетами, их практикой и желанием жить не только сегодняшним днем, и предложил выстраивать систему снизу. Схожее мнение высказал губернатор Томской области С. А. Жвачкин . По его мнению, попытка выстроить вертикальную систему стратегического планирования разбивается об экономическое разнообразие российских регионов.

В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант - формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.

В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана - оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Ниже перечисляются основные требования к процессу диагностики: в выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия; при анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными; диагностика должна быть оперативной; по каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным - достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.

В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования - план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно». Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда - вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым. Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. Отклонения - это сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения».