Управление проектами разработка проектной документации. Управление проектной документацией. Услуги Бюро ESG по построению системы управления проектной документацией

В течение жизненного цикла обычного проекта руководитель проекта может создавать до полусотни различных типов документов, чтобы облегчить планирование, отслеживание и составление отчетов по проекту. Документы начинаются от анализов реализуемости, планов по ресурсам, финансовых планов и планов проекта до контрактов с поставщиками, анализов функционирования внедрённой системы, форм запросов о внесении изменений и отчётов о статусе проекта.

Метод, с помощью которого руководитель проекта управляет документацией проекта, может быть непосредственной причиной успеха проекта или препятствием, ухудшающим состояние проекта и приводящим к его невозможности уложиться в рамки временного графика, бюджета и масштаба.

В этой статье описана эффективная стратегия управления документацией для руководителей проектов и ее практическое влияние на улучшение вашего понимания состояния проекта, чтобы лучше реагировать на неизбежные изменения, происходящие в вашей повседневной работе.

Роль документации проекта

Основная задача руководителя проекта – управлять неожиданностью. Концепция планирования по своей природе предназначена для уменьшения неожиданности и управления ею. Большинство руководителей проектов согласились бы с тем, что документация проекта, как часть процесса планирования, играет центральную роль в стратегической разработке окончательного плана и эффективной передаче информации о прогрессе и изменении состояния проекта всем заинтересованным лицам. Более того, метод управления документацией проекта определяет эффективность реакции руководителя проекта на неожиданность.

Перед обсуждением управления документацией проекта давайте определим "документацию проекта" и то, как она согласуется с обычным технологическим процессом управления проектом в организации. Документ проекта – это законченный (самостоятельный) документ, подробно описывающий специфические действия организации при начале, планировании, выполнении и завершении проектов. Выбранные типы документов проекта, формат, в котором они создаются, и метод их организации, по сути, и есть то, что отличает вашу организацию в реализации проектов. Опытные руководители проектов отлично научились создавать шаблоны для документов проекта. Повторное использование успешных планов проектов, сложных документов экономического обоснования, типовые контракты, подробные листы спецификаций и отчёты о статусе проекта необходимы для эффективной компенсации неуправляемости документации руководителем проекта, мешающей ему сосредоточиться на его основных компетенциях по управлению проектом и вовлеченными в него заинтересованными лицами. Однако, шаблон проекта хорош ровно настолько, насколько хорош отдельный руководитель, применяющий его. Отличных руководителей проектов от хороших руководителей проектов отличает их способность уменьшать свою административную роль в создании документов проекта и при этом максимально повышать свою стратегическую роль в управлении людьми, которые реализуют успешный проект. Чтобы достигнуть этого, руководители проектов должны следовать некоторым основным правилам в разработке основных документов проекта, описывающих все фазы жизненного цикла проекта.

Хотя управление документооборотом проекта может различаться в разных организациях, хорошие руководители проектов разработают некоторое число основных документов проекта, чтобы поддерживать высокие стандарты реализации проектов. Стандартизацию документации обычно можно увидеть в следующих фазах проекта:

  1. Описание или концепция проекта: В этой фазе создается основа устава проекта. Определение устава и деталей, окружающих цели проекта, является ключевым для обеспечения успеха проекта.
  2. Планирование проекта: В этой фазе руководство проекта планирует неожиданности. Документы, излагающие план проекта, распределение ресурсов, соглашения с клиентами и управление рисками, заключают в себе стратегические детали проекта.
  3. Выполнение проекта: В этой фазе главными являются отслеживание и реакция. Документы проекта предоставляют реальные данные и обновления для плана проекта. Отслеживания затрат, времени, произведенной работы и возникающих проблем документируются в этой фазе.
  4. Закрытие проекта: В этой фазе документы излагают неразрешенные вопросы и/или предоставляемые результаты, обзор результата проекта и передовые методы, которые руководство проекта будет применять в дальнейшем.

Эти фазы проекта являются указателями того, какие типы документов играют важную роль в течение жизненного цикла проекта. В следующих разделах будут описаны препятствия, создаваемые плохой стратегией управления документацией, и то, как эти проблемы можно разрешить с помощью правильной стратегии.

Неразбериха в документах

“Канцелярская крыса!” “ Бюрократ!” - это последние слова, которыми хотел бы быть отмечен руководитель проекта. Неумелые руководители проектов могут легко попасть в ловушку создания кучи документов, что может притупить их рассудительность и привести к неизбежному провалу проекта. Если документацией проекта плохо управляют, она легко может скрыть реальное состояние проекта, создать путаницу и расстроить тех, кому нужны ответы, а также тех, кому нужна реализация проекта. Неправильное использование документации проекта может минимизировать стратегическое значение, которое руководитель проекта имеет для получения результата проекта. По этой причине выявление проблем в документации проекта так же важно, как и эффективное использование документов проекта.

Причины этого затруднения лежат в обычном методе, который многие организации применяют для работы с документацией проекта. Многие организации не имеют стратегии документирования, обеспечивающей объединение информации и движения документов проекта среди заинтересованных лиц проекта. В итоге, плохое управление документацией проекта порождает следующие симптомы:

  • Недостаток ясности: Руководители проекта и заинтересованные лица имеют нечеткое представление о состоянии проекта и всей связанной с ним работе. Документы проекта рассматриваются как отдельные участки информации, между которыми не происходит обмена информацией. Эти документы ведут к избытку информации, обеспечивающему недостаток ясности.
  • Слабая безопасность: Плохая безопасность означает, что отсутствуют бизнес-правила и технологические процессы для работы с важными документами. Это может привести к тому, что важная информация о проекте окажется в неверных руках, что полностью разрушит цели проекта.
  • Потеря данных: Многие руководители проектов не имеют процессов и возможности сохранить всю документацию проекта в одном хранилище. Информация в этих документах в принципе может потеряться, стать труднодоступной и привести к отсутствию целостности данных, что потенциально может привести к неверным отчетам о принятии решений.
  • Ограниченное сотрудничество: Документы проекта (например, электронные таблицы) часто управляются как неструктурированные данные, хранящиеся в электронных письмах, на рабочих столах и в бумажном формате. Большей частью, документы проекта не удается легко распределить среди заинтересованных лиц проекта, которым может потребоваться доступ к информации из множества мест.

Выявление проблем, связанных с управлением документацией, - это первый важный шаг к устранению неразберихи в документах в ваших проектах. Следующий шаг – это внедрение передовых методов, разработанных экспертами по управлению проектами, чьей задачей является упорядочивание управления документами.

Утопия документирования

В идеальном мире руководители проектов могли бы отразить мельчайшие детали в своей проектной документации и при этом имели бы возможность извлечь наиболее важную информацию при необходимости. Перед внедрением стратегии управления документацией руководители проектов должны войти в роль, которую они играют как "работники умственного труда". Кто такой работник умственного труда?

"Каждый работник умственного труда в современной организации является исполнителем, если на основании своего положения или знаний он отвечает за вклад, который материально влияет на способность организации выполнять работу и получать результаты", - Питер Друкер в книге «Эффективный исполнитель» (1966).

При понимании того, что успех проекта неразрывно связан со способностью руководителя проекта извлекать наиболее существенную информацию из документов проекта, созданных для принятия обоснованных решений, управление документами больше не играет вспомогательную роль в повседневной работе руководителя проекта.

Учитывая это, специалисты в стратегиях управления корпоративным информационным содержимым и в управлении документами применяют передовые методы в хранении, управлении и отслеживании документов и отчетов, чтобы дать возможность организациям вырастить "работников умственного труда", которые находятся в центре деятельности их организаций.

Ниже приведены несколько элементов передовых методов, найденных в мире управления документами, которые могут применять руководители проектов:

  • Сбор документов: способность эффективно сохранять электронные и бумажные документы различных форматов в центральном хранилище. Сбор документов – это не только сохранение информации организованным образом, но и способность легко извлекать существенную информацию из документов и из архивных данных за прошлые периоды.
  • Контроль версий: возможность предоставить опции проверки на входе и проверки на выходе и предоставить различные уровни безопасности, такие как доступ на чтение и на запись, чтобы гарантировать целостность данных, находящихся в сохраненных документах.
  • Технологические процессы: возможность создавать и применять настраиваемые технологические процессы, соответствующие бизнес-процессам и утвержденному процессу документооборота в вашей организации.
  • Отчетность и анализ: возможность обмениваться информацией между документами, а также обобщать данные во множестве документов с целью составления отчетов и проведения анализа, чтобы обеспечить лучшее понимание (ясность) в вашей организации.
  • Сотрудничество: способность распределять документы между соответствующими заинтересованными лицами, а также ограничивать доступ к документам тем людям, которые не должны иметь к ним доступ.

Эти передовые методы даже более важны для руководителя проекта, чей обычный рабочий день связан с документами проекта, создаваемыми для производства добавочной стоимости, которую приносит успешное выполнение проекта с их помощью.

Проектные и архитектурно-строительные организации в настоящее время активно переходят к разработке проектной документации в электронном виде. Разумеется, этот процесс необходимо координировать, а полученную таким образом документацию — хранить и обрабатывать.

Система PartY PLUS позволяет автоматизировать практически все задачи, связанные с управлением документацией в проектных и архитектурно-строительных организациях. PartY PLUS соответствует требованиям отечественных стандартов (СПДС, ЕСКД и др.) и одновременно ориентирована на поддержку международных стандартов (ISO 9000, STEP).

Первичный ввод и организация архивного хранения документов

PartY PLUS позволяет быстро импортировать в систему электронного архива предприятия уже существующие в электронном виде чертежи и другие наработки. При этом имеется возможность параллельного ведения электронной картотеки бумажных документов.

Комплект поставки PartY PLUS включает пример настроек системы учета документов в соответствии с требованиями СПДС. Документация при этом хранится по проектам, в структурированном виде (рис. 1). На каждый электронный или бумажный документ заводится учетная карточка, содержащая необходимый набор атрибутивной информации, по которой в дальнейшем могут осуществляться поиск и классификация документов. Данная настройка может быть легко модифицирована без программирования, в соответствии с потребностями конкретного заказчика.

Система хранения документов может быть как централизованной, так и территориально-распределенной, без каких-либо ограничений по объемам хранения или количеству пользователей.

Управление проектной документацией на различных этапах разработки

PartY PLUS позволяет не только хранить уже разработанную документацию, но и управлять процессом ее разработки. При этом документация может быть структурирована уже непосредственно на этапе ее создания.

Структура проектной документации может быть представлена с различных точек зрения. На рис. 2 приведен фрагмент структуры проектной документации, относящейся к стадии «РД». Из рисунка видно, что на промысле № 3 проектируется дизельная электростанция (объект ДЭС). При проектировании ДЭС одним из элементов является здание дизельной станции. Данное здание на генплане имеет номер 7, что видно из описания объекта. На экранной форме с названием «Объект» отображается набор атрибутов, характеризующих объект проектирования.

Кроме чисто проектных характеристик (наименование, шифр, номер по генплану), в форме используются даты, позволяющие производить диспетчеризацию процесса выполнения проектных работ, — плановая и фактическая даты начала разработки документации, а также плановая и фактическая даты выполнения документации.

Состав и порядок разработки проектной документации. Строительство объектов осуществляется на основе утвержденных обоснований инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений. Проектной документации детализируются принятые в обоснованиях решения и уточняются основные технико-экономические показатели. Проектная документация обычно включает в себя ТЭО строительства и рабочую документацию.

Порядок разработки, согласования и утверждения проектной документации на строительство зданий и сооружений регламентирован СНиП для технически и экологически сложных объектов и при особых природных условиях строительства по решению заказчика, или заключению государственной экспертизы одновременно с разработкой рабочей документации и осуществлением строительства могут выполняться дополнительные детальные проработки проектных решений по отдельным объектам, разделам, вопросам.

Для объектов, строящихся по проектам массового и повторного применения, а также других технически несложных объектов на основе обоснований в строительство может разрабатываться рабочий проект.

Основным документом, регулирующим правовые и финансовые отношения, взаимные обязательства и ответственность сторон, является договор, заключаемый заказчиком с привлекаемыми им для разработки проектной документации проектными, проектно-строительными организациями, другими юридическими и физическими лицами. Неотъемлемой частью договора должно быть задание на проектирование.

Разработка проектной документации осуществляется при наличии решения о предварительном согласовании места размещения объекта, на основе утвержденных обоснований инвестиций в строительство или иных предпроектных материалов, договора и задания на проектирование.

Проектная документация разрабатывается преимущественно на конкурсной основе, в том числе через торги подряда.

Проектная документация, разработанная в соответствии c исходными данными, техническими условиями и требованиями, выданными органами государственного надзора и заинтересованными организациями при согласовании места размещения объекта, дополнительному согласованию не подлежит за исключением случаев, особо оговоренных законодательством Российской Федерации.

Проектирование объектов строительства должно осуществляться юридическими и физическими лицами, получившими в установленном порядке право на соответствующий вид деятельности.

Использование изобретений при проектировании объектов строительства и правовая защита изобретений, созданных в процессе разработки проектной документации

Торги на разработку проектной документации. Порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором в соответствии с Положением о подрядных торгах в Российской Федерации серией методических рекомендаций, утвержденных Межведомственной комиссией по подрядным торгам.

Тендер на проектирование объекта может проводиться на часть проектной документации: ТЭО, эскизный проект, рабочую документацию, весь объем проектной документации.

Рабочая документация. Рабочая документация для строительства предприятий, зданий и сооружений разрабатывается в соответствии с государственными стандартами и уточняется заказчиком и проектировщиком в договоре на проектирование.

Ссылочные документы в состав рабочей документации не входят и могут передаваться заказчику, если это оговорено в договоре.

Заказчик выдает проектной организации исходные материалы: обоснование инвестиций; решение местного органа исполнительной власти о предварительном согласовании места размещения объекта; акт выбора земельного участка для строительства и прилагаемые к нему материалы; архитектурно-планировочное задание, составляемое в уста- новленном порядке; технические условия на присоединение проектируемых объектов к источникам снабжения, инженерным сетям и коммуникациям; сведения о проведенных с общественностью обсуждениях решений о строительстве объекта; исходные данные по оборудованию, в том числе индивидуального изготовления; данные по выполненным НИОКР; материалы инвестора, оценочные акты и решения органов местной администрации о компенсациях за сносимые здания и сооружения; материалы, полученные от местной администрации и органов государственного надзора, в части окружения проекта и состоянии природной окружающей среды; материалы инженерных изысканий и обследований, обмерочные чертежи существующих на участке строительства зданий и сооружений; чертежи и характеристики продукции предприятия; задание на разработку тендерной документации; заключения и материалы, выполненные по результатам обследования действующих производств, конструкций зданий и сооружений.

Точность стоимостных оценок. На каждом этапе работы над проектом производится стоимостная оценка. В крупных зарубежных проектах составляется по меньшей мере четырех видов смет с возрастающей степенью точности: предварительная оценка, имеющая целью оценить жизнеспособность проекта c допустимой погрешностью оценки 25-40%; первичная или факторная, имеющая целью сравнить планируемые затраты с бюджетными ограничениями. Допустимая погрешность оценки 15-25%; приближенная, предназначенная для подготовки плана финансирования проекта с допустимой точностью оценки 10-15%; окончательная, предназначенная для подготовки и проведения торгов с допустимой погрешность оценки 5-6%.

Управление разработкой проектно-сметной документации. Проектные работы выполняются в последовательности: выбор проектировщиков и заключение контрактов по результатам конкурса; планирование проектно-сметных работ и услуг; собственно проектирование и согласование проектно-сметной документации.

Организационные формы проектных фирм весьма разнообразны и могут быть сведены к следующим типам: проектно-строительные фирмы, осуществляющие весь комплекс работ по проектированию, комплектации, строительству и вводу объектов в эксплуатацию; проектные институты, осуществляющие весь комплекс работ по проектированию объектов, включая все виды инженерных и архитектурных задач и задачи по планировке районов застройки. Обычно такие институты специализируются по отраслевому признаку; проектные институты, специализированные по технологическому признаку. Такие институты можно условно разделить на три типа: специализирующиеся на начальной фазе проекта; оказывающие услуги многопланового характера заказчикам, нуждающимся в оказании помощи по сложным и специальным вопросам инжиниринга; разрабатывающие организацию и технологию строительного производства.

Заказчик должен достичь соглашения с лицензиаром - юридическим или физическим лицом, обладающим исключительным правом промышленного использования технологии, которую планируется использовать в проекте.

Выбор проектных фирм. Существуют три подхода к выбору заказчиком проектных фирм: оказание профессиональных услуг по мере необходимости. В этом случае заказчик прибегает к услугам проектной фирмы на основе специального соглашения без конкурса; закрытые переговоры. Если проектная фирма уже выполняет для заказчика работу, то ей поручается подготовить предложения по новому проекту, проводит экспертизу этих предложений и заключает дополнительное соглашение к контракту; проведение конкурса. В этом случае возможны следующие виды коммерческих соглашений между заказчиком и подрядчиком: оплата по фактическим затратам; оплата с верх- ним ограничением цены; фиксированная цена.

Функциональные обязанности проектных фирм разделяются на две части: типовые, к которым относятся: эскизное проектирование; рабочее проектирование; разработка смет; авторский надзор; дополнительные, включающие в себя: подготовку к торгам и помощь в их проведении; проектный анализ; разработку обоснований инвестиций и ТЭО; участие в управлении проектом; подготовку финансирования, функции группы. Следующим этапом организации проектно-изыскательских работ является их планирование. Этот план - динамичный документ, требующий многочисленных пересмотров и уточнений в течение жизненного цикла проекта. План должен содержать: общее описание работ, подлежащих выполнению, с обязательным указанием порядка взаимодействия с другими участниками проекта. Это описание составляется в форме календарного плана; порядок и периодичность контроля за ходом проектно-изыскательских работ; требования к планам субподрядных фирм, работающих над проектно-сметной документацией.

Функции менеджера проекта.

На всех этапах разработки проектной документации руководящая роль принадлежит менеджеру проекта. В ходе проектирования менеджер проекта выполняет следующие функции: контроль соответствия объема и сроков выполненных работ необходимому минимуму, предусмотренному контрактом подбор и привлечение к проекту ведущих специалистов по инженерным дисциплинам, координация их деятельности - определение рациональных сроков начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения; корректировка численности занятых работников; контроль за внесением изменений в проект; контроль за факторами, условиями и документами, которые могут увеличить стоимость работ; проверка соблюдения последовательности и приоритетов, выбранных в процессе планирования работ; обеспечение предпочтительного выбора стандартных материалов и оборудования в максимально возможном числе ситуаций, обеспечение минимальной номенклатуры применяемых изделий; подготовка и реализация соглашения с лицензиаром; подготовка и контроль за соблюдением плана проектныхработ, увязанного с общим планом проекта; разработка совместно с заказчиком задания на проектирование.

В зависимости от масштаба и сложности проекта функции менеджера на этапе проектирования могут быть возложены как на менеджера всего проекта, так и на специально назначенного проект-менеджера, работающего в команде под руководством главного менеджера.

Автоматизация проектных работ.

Ведущие западные и в меньшей степени отечественные проектные фирмы осуществляли переход от компьютеризации отдельных, наиболее трудоемких, видов работ к системам автоматизированного проектирования (САПР), охватывающим весь процесс создания проекта. Вместе с тем созданию САПР должен предшествовать тщательный экономический анализ. Опыт показывает, что для мелких и средних фирм выгоднее воспользоваться услугами сторонних специалистов, чем создавать собственную систему с штатом специалистов.

К основным вопросам, которые надлежит решить при внедрении САПР, относятся: адаптация организационной структуры фирмы к требованиям САПР, суть которой состоит в организации информационных потоков таким образом, чтобы избежать дублирования данных у различных участников процесса проектирования; выбор программных средств и вычислительной техники с учетом того, что их обновление происходит каждые 5-6 лет; решение вопроса о структуре используемого в системе банка данных. В общем случае в состав данных включают сведения об удельных расходах материалов, стоимости, компоновочных решениях, технологии, сроках строительства, а также о нормативах и типовых конструктивных решениях. Эффективно работающей во многих странах мира является универсальная система САDАD с элементами искусственного интеллекта типа САD/САМ, представляющую собой интегрированную автоматизированную систему для конструирования, проектирования, анализа и управления проектами.

Эту систему условно можно разделить на две части. Первая предназначена для проектирования объектов и состоит из: подсистемы компоновочного проектирования с блоками двух- и трехмерной графики; подсистемы проектирования и анализа строительной части объекта с формированием чертежей; подсистемы проектирования и анализа технологической части объекта с формированием чертежей; подсистемы расчета потребности в материальных и трудовых ресурсах с оценкой в человеко-часах. Вторая часть обеспечивает управление проектной деятельностью и включает в себя: систему управления; систему оценки и контроля качества; систему документооборота по проекту со своей базой данных.

Интерфейсом САDАD связана с системой, используемой для календарного планирования.

Система обеспечивает быстрый ответ на запрос, а также гибкие и эффективные методы защиты информации от несанкционированного доступа. Графические данные могут сопровождаться текстовыми примечаниями, которые можно редактировать.

На выходе программы пользователь получает три модели: новый двухконтурный чертеж стен с детальной прорисовкой дверных и оконных проемов, план с наложенной на него штриховкой и текстовый файл, содержащий информацию о фактах и причинах неудовлетворительного выполнения программы, указывающий на ошибки в чертежах.

Библиотека стандартных деталей и символов содержит около 1200 графических элементов и деталей конструкций, которые могут переноситься на рабочие чертежи. Детали из библиотеки можно использовать в первоначальном виде или модифицировать их применительно к особенностям проекта.

Система АUTOCAD представляет собой профессиональную систему автоматизированного проектирования и выполнения чертежей, работа которой основана на использовании недорогих микрокомпьютеров, используемых даже в небольшом проектном бюро или отделе. Система АUTOCAD позволяет выполнить работу в более короткие сроки. Ее пользователи завершают выполнение чертежей в два-три раза быстрее, чем при традиционных методах, система многократно окупает себя при использовании.

В последние годы все более широкое применение получают экспертные системы, представляющие собой новый этап роста интеллектуальности автоматизированных систем, развитых до уровня, при котором из множества фактов и данных создается возможность появления новой информации, аналогично тому, как это делает человек.

Проектные работы выполняются в такой последовательности:

1) выбор проектировщиков и заключение контрактов по результатам конкурса;

2) планирование проектно-сметных работ и услуг;

3) собственно проектирование и согласование проектно-сметной документации.

Функциональные обязанности проектных фирм можно разделить на две части.

А. Типовые, к которым относятся:

Эскизное проектирование;

Рабочее проектирование;

Б. Дополнительные, включающие:

Подготовку к торгам и помощь в их проведении;

Проектный анализ;

Разработку обоснований инвестиций и проектной документации;

Участие в управлении проектом;

Подготовку финансирования.

Возможны следующие организационные схемы разработки проектной документации:

Традиционная с наделением одного института, входящего в холдинг, функциями генпроектировщика и системой субпроектировщиков (рис. 5.3);

Управление проектированием силами специальной управляющей инжиниринговой компании, либо созданной на базе проектного института, либо независимой (рис. 5.4);

Комбинированная схема, предполагающая организацию процесса проектирования на базе генпроектного института, который, выполнив предпроектные и проектные работы на предин- вестиционной фазе, передает последующие проектные работы (инвестиционной фазы) специализированным инжиниринговым фирмам (рис. 5.5);

Горизонтально-интегрированная система, основанная на проектно-матричных структурах управления всеми элементами инвестиционного процесса (проекта) (рис. 5.6). Понятно, что последняя схема наиболее сложна в реализации в связи с затруднительностью «горизонтального» выстраивания многих организаций и подразделений, участвующих в осуществлении проектов холдинга;

Организационная схема на основе создания службы единого заказчика на проектные работы (рис. 5.7).

Применение последних трех схем наиболее оправдано для сложных проектов, реализуемых в крупных компаниях. Вместе с тем следует подчеркнуть, что рациональные области применения каждой из перечисленных схем подлежат изучению в каждом конкретном случае. Во всех случаях подразумевается конкурсный отбор участников каждой фазы проектных/инжиниринговых работ.

Рис. 5.3. Традиционная схема разработки проектной документации

Рис. 5.4. Управление проектированием силами специальной управляющей инжиниринговой компании

Рис. 5.5. Комбинированная схема разработки проектной документации

Рис. 5.6. Горизонтально-интегрированная организационная схема проектных/инжиниринговых работ

Рис. 5.7. Организационная схема проектных/инжиниринговых работ на основе создания службы единого заказчика на проектные работы

Основные этапы.и общая схема разработки ПСД представлены на рис. 3 и 4.

3.3. Управление разработкой проектно-сметной документации

Проектные работы выполняются в следующей последовательности:

    выбор проектировщиков и заключение контрактов по результатам конкурса;

    планирование проектно-сметных работ и услуг;

    собственно проектирование и согласование проектно-сметной документации.

Типы организационных форм проектных фирм:

Проектно-строительные фирмы, осуществляющие весь комплекс работ по проектированию, комплектации, строительству и вводу объектов в эксплуатацию;

Проектные институты, осуществляющие весь комплекс работ по проектированию объектов, включая все виды инженерных и архитектурных задач, а нередко и задачи по планировке районов застройки. Обычно такие институты специализируются по отраслевому признаку;

Проектные институты, специализированные по технологическому (функциональному) признаку. Такие институты могут специализироваться, например, на проектировании фундаментов, металлических или железобетонных конструкций, специальных видов оборудования и др.;

Вычислительные центры (фирмы), специализирующиеся на подготовке проектной документации на машинных носителях - смет, чертежей, календарных планов;

Консультационные (консалтинговые) фирмы, оказывающие весьма широкий спектр услуг - экономические обоснования, расчеты стоимости проектов, информация, консультации по специальным вопросам.

Существует три подхода к выбору заказчиком проектных фирм:

оказание профессиональных услуг по мере необходимости ;

закрытые переговоры ;

проведение конкурса. В этом случае возможны следующие виды коммерческих соглашений между заказчиком и подрядчиком:

    оплата по фактическим затратам,

    оплата с верхним ограничением цены,

    фиксированная цена.

Функциональные обязанности проектных фирм можно разделить на 2 части:

3.4. Финансирование проекта

Финансирование проекта должно обеспечить решение двух основных задач:

    обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнять проект в соответствии с временными и финансовыми (денежными) ограничениями;

    снижение затрат финансовых средств и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Финансирование проекта включает четыре этапа:

    предварительное изучение жизнеспособности проекта;

    разработка плана реализации проекта;

    организация финансирования;

    контроль за выполнением плана и условий финансирования.

Различают 4 способа финансирования проекта: акционерные инвестиции, финансирование из государственных источников, лизинговое финансирование, долговое финансирование .

Акционерное финансирование представляет собой вклады денежных средств, оборудования, технологии, финансирование из государственных источников осуществляется непосредственно за счет инвестиционных программ через прямое субсидирование. Лизинговое финансирование подразумевает передачу участниками проекта прав собственности на проект или его часть инвестору. Долговое финансирование осуществляется за счет кредитов банков и долговых обязательств юридических или физических лиц.

Проектное финансирование - это один из видов долгового финансирования, получивший развитие за рубежом в последние 10-15 лет и в настоящее время широко применяемый в США и Западной Европе. Отделы проектного финансирования есть во многих банковских учреждениях.

В США термин "проектное финансирование" относится к такому типу финансирования, когда сам проект является единственным (или основным) способом обслуживания долговых обязательств, как правило), без привлечения дополнительных финансовых источников.

Организация финансирования по типу проектного позволяет на начальной стадии осуществления проекта:

Оценить возможности его лидеров (учредителей);

Определить потребность проекта в заемных средствах;

Определить прибыль после ввода предприятия в эксплуатацию;

Распределить риски создания и функционирования предприятия между всеми заинтересованными юридическими и физическими лицами.

В зависимости от того, какую долю риска принимает на себя кредитор, выделяют 3 формы проектного финансирования :

С полным регрессом на заемщика;

Без какого-либо регресса на заемщика;

С ограниченным регрессом на заемщика.

Регресс -это требование о возмещении предоставленной взаймы суммы.

Финансирование с полным регрессом на заемщика - наиболее распространенная форма проектного финансирования. Этой форме отдают предпочтение ввиду быстроты и простоты получения необходимых средств для финансирования проекта, и, кроме того, стоимость этой формы финансирования ниже, чем у двух других.

При проектном финансировании без какого-либо регресса на заемщика кредитор не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает на себя почти все риски, связанные с реализацией проекта. Без регресса на заемщика финансируются обычно проекты, имеющие высокую прибыльность и дающие в результате реализации конкурентоспособную продукцию.

В настоящее время широкое распространение получает проектное финансирование с ограниченным регрессом на заемщика . В этом случае в ходе финансирования проекта оцениваются все риски, связанные с его реализацией, и распределяются между всеми участниками проекта таким образом, чтобы каждый мог брать на себя зависящие от него риски.

Контроль за финансированием осуществляется, как правило, на основе регулярных ревизий, по следующим аспектам:

    фактические затраты;

    поток реальных денег;

    финансовое состояние (проекта и компании, осуществляющей проект);

    отчетность;

    управление финансами;

    ошибочные затраты.

Эффективность работы руководителя проекта оценивают, в основном, по тому, насколько грамотно организована работа по контролю за расходами на проект. Для управления этим процессом за рубежом используется специальный план управления ресурсами (cost management plan). Этот план разрабатывают при подготовке контрактов и затем постоянно его актуализируют.

Этот план определяет:

Какие расходы подлежат контролю (расходы компании; стоимость оборудования, материалов, рабочей силы; накладные расходы);

Какими показателями будут оцениваться расходы (необходимо, чтобы они совпадали с принятой в проекте или компании системой отчетности);

Как будет организован контроль (участники, затраты на контроль, процедуры передачи информации).

Участники проектного финансирования - спонсор (организатор, а не лидер) обеспечивает участие необходимых сторон, ведет переговоры, обсуждает предложения, исследует рынок, берет на себя ответственность по планированию и организации полного финансового пакета, выбирает финансовых партнеров и т.д;

- подрядчик - инженерно-строительная фирма, нанятая для проектирования и строительства проекта;

- поставщик оборудования - выполняет контракты на поставку оборудования;

- эксплуатирующая организация - управляет проектом после того, как он введен в эксплуатацию;

- поставщики сырья, необходимого для производства;

- покупатели (потребители) произведенной продукции;

- независимый эксперт дает заключение с оценкой реальности сроков и стоимости строительства, возможности и условии эксплуатации проекта;

- консультант по вопросам страхования анализирует степень защищенности проекта на основе страхового возмещения;

- советник по юридическим вопросам подготавливает документы и рассматривает все согласования и контракты по проекту;

- консультант по вопросам маркетинга (может быть нанят кредитором) оценивает надежность показателей проекта;

- финансовый советник оценивает финансовые возможности участников и проекта в целом;

- кредиторы предоставляют кредиты для финансирования проекта;

- заемщик осуществляет собственно проект;