Стратегический анализ макросреды функционирования бизнеса. Стратегический анализ макросреды функционирования бизнеса Стратегический анализ макросреды по этапам

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Внешняя среда - это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие ее функционированию, выживанию и росту при их умелом использовании.

Выделяют четыре основных типа внешней среды :

1. Изменяющаяся среда , которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение , создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда . В такой среде развиваются электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Анализ внешней среды требует обработки большого количества информации. Но при этом существует серьезная опасность увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа. Границы сбора информации определяются поставленными целями.

Основное назначение анализа внеш­ней среды - выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для организации в будущем.

Как уже говорилось ранее, внешняя среда делится на макросреду и микросреду. Их анализ осуществляется различными инструментариями.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal - политико-правовые; economic - экономические; sociocultural - социо-культурные; technological –технологические факторы) (табл. 6.1).

Кроме указанных в таблице факторов макросреды, безусловно, на деятельность организации могут оказывать влияние и другие специфические факторы. Например, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий и на предприятия строительной индустрии.

Таблица 6.1

PEST-анализ или анализ макроэкономических факторов

Политико-правовые факторы:

правительственная стабильность;

налоговая политика в этой сфере;

антимонопольное законодательство;

законы по охране природной среды;

регулирование занятости населения;

внешнеэкономическое законодатель­ство;

позиция государства по отношению к иностранному капиталу;

профсоюзы и другие группы давления

Экономические факторы:

тенденции валового национального продукта;

стадия делового цикла;

процентная ставка и курс национальной валюты;

количество денег в обращении;

уровень инфляции;

уровень безработицы;

контроль над ценами и заработной платой;

цены на энергоресурсы;

инвестиционная политика

Социо-культурные факторы:

демографическая структура населения;

стиль жизни, обычаи и привычки;

социальная мобильность населения;

активность потребителей

Технологические факторы:

затраты на НИОКР из разных источников;

защита интеллектуальной собственности;

государственная политика в области НТП;

новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Выделяют следующие эта­пы проведения PEST-анализа :

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на деятельность предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка уровня учета каждого фактора в стратегии предприятия по 5-балльной шкале:

- «пять» - воздействие фактора полностью учтено в стратегии;

- «единица» - воздействие фактора не учтено в стратегии.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Она указывает на степень готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макросреды: чем ближе оценка к единице, тем ниже степень готовности организации.

Результаты PEST-анализа для удобства анализа рекомендуется представить следующим образом (табл. 6. 2).

Таблица 6. 2

Результаты PEST-анализа

Вес фактора

Оценка учета фактора в стратегии

Взвешенная оценка

Особенности законодательства

Налоговая политика

Тенденции изменения ВНП

Уровень процентной ставки

Менталитет

Активность потребителей

Госзатраты на НИОКР

Уровень НТП

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Большое число групп, заинтересованных в деятельности организации, создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, и деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. Например, для покупателей важно соотношение потребительских свойств и цены товара, его доступность и уровень обслуживания; для поставщиков - скорость оплаты заказов и их стабильность; акционеров интересуют, прежде всего, дивиденды и рыночная стоимость ценных бумаг и т. д. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия. Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения. А приоритетность необходимо устанавливать в зависимости от конкретной ситуации.

Микросреда организации представляет уровень внешней среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное влияние на развитие организации. Прежде всего, это отрасль, в которой организация осуществляет свою деятельность. Поэтому анализ микросреды можно назвать отраслевым анализом.

Отрасль - это совокупность организаций, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять струк­туру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения организации на рынке.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли :

1) определение экономических характеристик отраслевого ок­ружения;

2) оценка степени конкуренции;

3) определение ключевых факторов успеха;

4) заключение о степени привлекательности отрасли.

Стадия 1. Определение экономических характеристик
отраслевого окружения

Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать в данной отрасли. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий «груз» высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основных средств, таким образом, получая доход, на доллар больший основных активов.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели :

а) фаза жизненного цикла отрасли;

б) реальный и потенциальный размеры рынка;

в) темпы роста отрасли и тенденции ее развития;

г) структура отраслевых издержек;

д) система сбыта продукции;

е) среднеотраслевая прибыль;

ж) темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспорти­ровке и т. п.).

а) Фаза жизненного цикла отрасли

Необходимо определить стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков. Под жизненным циклом развития отрасли понимается модель, которая имеет пять фаз.

Рис. 6.1. Стадии жизненного цикла отрасли

Факторы конкуренции, действующие на организацию в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли:

1. Период становления отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер.

2. В период роста отрасли возрастает угроза конкуренции, особенно ценовой.

3. В период зрелости отрасли снижается угроза конкуренции и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому на этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль, она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции.

4. В период спада обостряется конкурентная борьба в отрасли, особенно если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

5. В период разрушения отрасли предполагается использование стратегий целенаправленного сокращения и перехода организации в другую отрасль.

При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории (хотя такой анализ помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться. При прогнозе можно использовать опыт других отраслей или товаров (так, продажи цветных и черно-белых телевизоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуют предприятия, выпускающие телевизоры).

б) Реальный и потенциальный размер рынка

Знание размера рынка важно для оценки инвестиций и определения доли рынка конкурентов.

Размер рынка оценивается по следующим показателям:

− объем предложения. Следует определить основных субъектов предложения и их доли в общем объеме предложения;

− объем спроса. Необходимо выявить основных потребителей и потенциальных. Определить основные требования потребителей (качество, уровень цен, влияние моды, сезона и т. д.);

− потенциал роста. Он может оказаться призрачным: спрос есть, но финансовых возможностей на его расширение у потребителей фактически нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

в) Темпы роста отрасли и тенденции ее развития

В любой отрасли наблюдаются определенныетенденции развития , которые влияют на уровень конкуренции.

Тенденции развития отрасли мы будем рассматривать с точки зрения концепции движущих сил.

Движущие силы - это факторы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа: определение самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.

На первом этапе выделяют следующие основные группы движущих сил:

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения в отрасли, на легкость проникновения на рынок и ухода с него. Постоянный рост спроса привлекает на рынок новые фирмы и поощряет инвестиции фирм, уже действующих на рынке. На сужающемся рынке наблюдаются тенденции сокращения объемов производства и количества конкурирующих фирм (часть уходит в другие отрасли).

2. Изменения в составе потребителей, которое может быть вызвано демографическими сдвигами.

3. Изменения в способах использования товара. Новые способы использования товара расширяют круг услуг, предоставляемых потребителям (кредит, техническая помощь, ремонт), вызывают изменения в сбытовой сети (дилеры, розничные продавцы), обновляют подход к реализации и рекламе.

4. Внедрение новых продуктов и ноу-хау. Данный фактор расширяет круг потребителей, дает импульс развитию отрасли и увеличивает уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов.

5. Технологические изменения . Преимущество в технологии улучшает качество товаров, снижает издержки и открывает новые перспективы для отрасли в целом.

6. Изменения в системе маркетинга, позволяют расширить спрос на продукцию всей отрасли, увеличить дифференциацию продукции и/или снизить себестоимость единицы продукции.

7. Выход на рынок или уход с него крупных фирм, что влечет за собой изменение в равновесии и обостряет конкуренцию (либо за освободившееся место, либо вновь вошедшей компанией).

8. Возрастающая глобализация отрасли, т. е. выход отрасли на мировой уровень, что влечет за собой качественные и количественные изменения в конкурентном составе отрасли.

9. Изменение структуры затрат и производительности. Этот фактор влиятелен в тех отраслях, где важное значение имеет экономия на масштабах производства. В этом случае фирмы стараются увеличить свою долю рынка, поскольку это становится важным преимуществом, в отрасли не идет «гонка роста» и многие организации стремятся применять стратегию наращивания объемов производства.

10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Такие изменения в потребительских предпочтениях могут привести к тому, что возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция.

11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства. Принимаемые в стране законы и действия правительства могут вызвать крупные изменения в поведении фирм и в их стратегии. Отказ от государственного регулирования был основной движущей силой в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации.

12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни. Появление новых проблем, волнующих общество, изменение отношения к различным товарам, меняющийся стиль жизни - все это мощный источник перемен в отрасли. Беспокойство потребителей о содержании в продукте соли, сахара, холестерина, химических добавок заставляют предприятия пищевой промышленности внедрять новую технологию, переориентировать НИОКР и внедрять более здоровые продукты.

13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска, которое связано со стабилизацией ситуации в отрасли. Оно ведет расширению производителей данной продукции, т. к. их привлекают легкие условия работы.

Таким образом, на отрасль оказывает влияние огромное число факторов, однако только два или три из них могут считаться движущими силами , так как именно они определяют, как развивается данная отрасль.

Практическое значение анализа движущих сил заключается в следующем:

1. Он показывает руководителям, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность организации в ближайшие 1–3 года.

2. Выявление и характеристика движущих сил позволяет учесть их положительное и отрицательное воздействие на организацию.

3. Знание движущих сил позволяет их использовать для разработки эффективной стратегии.

Таким образом, задача анализа движущих сил состоит в разделении главных причин, приведших к изменениям в отрасли, и несущественных; обычно не больше трех или четырех выделенных факторов - являются движущими силами.

г) Структура отраслевых издержек

Издержки - это затраты различных факторов на производство продукции.

Отраслевые издержки - это общие средние издержки по отрасли.

От уровня издержек напрямую зависит цена продукции, а следовательно, ее конкурентоспособность. Если фирма имеет издержки ниже отраслевых, то она получает сверхприбыль и устойчивое конкурентное преимущество. В противоположной ситуации - фирма оказывается в убытке.

Издержки производства зависят от следующих факторов:

− цен на сырье и вспомогательные материалы;

− затрат на доставку товаров до потребителей;

− квалификации персонала и его опыта работы;

− объема производства;

− производительности труда;

− технологии производства;

− затрат на размещение производственных мощностей (аренда, налоги);

− качества менеджмента и т. д.

д) Система сбыта продукции

На данном этапе анализируется следующие характеристики отрасли:

− число потребителей отраслевой продукции и их интегрированность;

− какие каналы сбыта преобладают в отрасли;

− наличие альтернативных каналов сбыта;

− доступ или контроль над каналами сбыта.

е) Среднеотраслевая прибыль

Коммерческие предприятия стремятся к тому, чтобы получаемые от продажи произведенных товаров доходы превышали издержки производства данного товара - это принцип коммерческого расчета .

Общий доход, получаемый от продажи произведенных товаров, образует валовую выручку организации, которая обозначается TR. Обычно ее получение завершает определенный этап работы, как правило, производство партии товара.

Размер выручки зависит от двух составляющих:

− объема производства (q);

− цены данного товара (р):

Данная зависимость графически представлена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Валовая выручка организации

На рисунке заштрихованная площадь представляет величину выручки. Увеличить выручку можно повышая цену или увеличивая объем производства.

Следует помнить, что если предприятие не является единственным производителем данного товара, то оно не может само назначать цены, цена устанавливается в результате внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции. Значит, при данной цене на товар выручка зависит от объема производства , который предприятие определяет само.

Зависимость выручки от объема производства при неизменных ценах представлена на рис. 6.3:

Рис. 6.3. Зависимость выручки от объема производства

Рисунок наглядно показывает, что существует прямая зависимость выручки от объема производимых товаров: чем больше объем, тем больше выручка.

Однако любое коммерческое предприятие работает ради прибыли (P), которая предстает как разность между выручкой (TR) и издержками производства (TC):

Среднеотраслевая прибыль (АР) - это прибыль, приходящаяся в среднем на каждую фирму, работающую в отрасли:

АР = å P i / I,

где АР - среднеотраслевая прибыль;

åP i - сумма прибыли, получаемой каждой организацией, работающей в данной отрасли;

I - число организаций, работающих в данной отрасли.

ж) Темп технологических изменений и продуктовых инноваций

Уровень технологического развития во многом определяет возможность доступа в отрасль случайных конкурентов, усиливающих конкуренцию, а также влияет на размер первоначального капитала, необходимого для вступления в данный рынок.

Стадия 2. Оценка степени конкуренции

Анализ конкурентных сил, действующих на организацию, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 6.4), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Е. Пор­тером .

Рис. 6.4. Модель «пяти сил» Портера

Портер выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера:

Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов. Назовем основные из них:

1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм . Это объясняется тем, что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную «битву» и занять лидирующее положение на рынке. Чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив.

2. Темпы роста спроса на продукцию. Если спрос растет вместе с рынком, то компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у других фирм. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Фирмы, ориентирующиеся на расширение производства, или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых, тем не менее, имеет сильные позиции.

3. Особые условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства. Постоянные издержки в любом случае составляют значительную часть затрат на производство, но стоимость одной единицы продукции снижается при полной или почти полной загрузке производственных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Незагруженные же мощности вызывают заметное увеличение стоимости одной единицы продукции, так как бремя постоянных издержек ложится на меньшее число изделий. В этом случае, если спрос сокращается и загрузка производственных мощностей падает, давление возрастающей себестоимости единицы продукции толкает фирмы на заключение секретных соглашений о снижении цен, на применение специальных скидок и других методов стимулирования продаж, что обостряет конкурентную борьбу. Точно так же скоропортящиеся, сезонные продукты, продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться на рынок по демпинговым ценам, когда давление конкуренции вынуждает одну или несколько компаний избавляться от излишних запасов.

4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой. С одной стороны, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей продукции конкурирующих компаний. С другой стороны, высокие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников привлечь потребителей их продукции.

5. Одна или несколько организаций не удовлетворены своей долей рынка . Они пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов. Фирмы, позиции которых слабеют или которые испытывают финансовые трудности, часто действуют агрессивно, покупая мелкие фирмы-конкуренты, внедряя новые продукты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специальные цены и т. д. Такие действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует ответ конкурентов. Когда их ответные действия запаздывают (или их вообще нет), компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы в течение определенного периода и, возможно, так уверенно захватить инициативу, что соперники будут обречены на отставание. Чем больше потенциальная прибыль для фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что какая-нибудь фирма рискнет сделать первый шаг.

7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает .

Барьеры выхода - это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

Инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

Существенные финансовые расходы на выплату пособий увольняемым работникам;

Эмоциональное тяготение к отрасли;

Стратегические взаимоотношения между структурными подразделениями фирмы, например соображения синергизма или интеграции между ними;

Экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы. Различия среди конкурентов позволяют каждому найти свои конкурентные преимущества, что несколько ослабляет внутриотраслевую конкуренцию.

9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Например, «Филипп Морис», ведущая компания в производстве сигарет с превосходными маркетинговыми ноу-хау, полностью изменила маркетинговые подходы в пивоваренной промышленности, когда в конце 1960-х годов она приобрела ничем не примечательную фирму «Миллер Бривинг». За небольшой промежуток времени «Филипп Морис» разработала маркетинговую программу для пива «Миллер» и вывела эту марку на второе место по числу продаж.

10. Степень консолидации в отрасли. Выделяют фрагментарные отрасли монополистической конкуренцией), где действует значительное число однотипных фирм (отрасль детских игрушек); олигополистические отрасли , где действуют несколько крупных компаний, тесно зависящих друг от друга (металлургическая отрасль); монополистические отрасли , где действует один производитель (отрасль энергетики - ОАО ЭиЭ «Челябэнерго»).

Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли сравнительно легок. Конкуренция в подобных отраслях ведется в основном ценовыми методами.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. И конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Конкуренция в данных отраслях ведется в основном неценовыми методами (качество обслуживания, дополнительные качества).

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли организаций зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. В период замедления роста возрастает угроза конкуренции, особенно ценовой. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. На стадии спада конкуренция быстро растет, особенно если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов позволяет сделать процесс анали­за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа­ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при­чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от­личную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты (схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга).

Установить стратегическую группу - значит определить границы, которые отделяют одну группу от другой. Такими границами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа­лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па­тентов и т. д. Например, на рынке финансовых услуг можно выделить следующие группы:

Местные банки;

Филиалы крупных иногородних банков;

Небанковские учреждения;

Страховые компании.

Наглядной формой представления об от­дельных стратегических группах конкурентов, действующих в отрасли, являются позиционные карты (рис. 6.5).

Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность следующих шагов:

1. Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики взаимосвязаны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Вторая сила Портера:

Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов: наличия барьеров входа в отрасль и реакции организаций, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники барьеров входа в отрасль :

1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау . Многие отрасли требуют технологически сложного оборудования и навыков, которые новичкам не всегда просто приобрести.

3. Квалификация и опыт персонала. Чем дольше человек работает в какой-либо сфере, тем более эффективным становится его труд. Поэтому производительность новичков ниже, чем у конкурентов с большим опытом в производстве данного товара. А, следовательно, снижается прибыль.

4. Приверженность потребителей к определенным маркам. Потребителя сложно привлечь к новой марке уже имеющейся на рынке продукции. Это требует больших рекламных затрат, установки скидок, повышения качества обслуживания, увеличивающего издержки производителя, что означает уменьшение прибыли и возрастание риска для начинающих компаний, которые особенно зависят от быстрых и крупных прибылей, необходимых для дальнейшего развития.

5. Значительный размер первоначальных капиталовложений. На начальном этапе деятельности необходимы средства для покупки или строительства предприятия, покупки оборудования, создания необходимых материальных запасов, рекламы, создания своего круга покупателей и покрытия убытков. Чем больше денежных средств необходимо вложить в бизнес, чтобы успешно обосноваться на рынке, тем меньше круг предприятий, имеющих возможность это сделать.

Например, чтобы открыть частный продуктовый магазин, затраты необходимы не значительные, по сравнению со строительством крупного развлекательного комплекса типа «Мегаполис».

6. Доступ к каналам сбыта. Новичок может столкнуться с проблемой доступа к каналам сбыта. Например, оптовые продавцы предпочитают брать известный потребителю товар. Розничные продавцы выставляют на более выгодные места ходовой товар, а не новый.

Чтобы устранить эти препятствия, фирмам-новичкам придется «покупать» доступ к сбытовым каналам, предоставляя дилерам и дистрибьюторам большие скидки с цены, а также рекламные скидки или предпринимая какие-либо действия по стимулированию сбыта. Вследствие этого доходы новичка снижаются.

7. Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений. В настоящее время государством регулируются следующие отрасли: банковская, страховая, радио и телевидение, продажа спиртных напитков и фармацевтическая промышленность.

8. Налоговые ограничения. Национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры для затруднения доступа на их рынок иностранных фирм.

Вторым фактором, влияющим на возможность появления новых конкурентов в отрасли , является реакция организаций, уже действующих на данном рынке, на приход нового соперника.

Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

Пассивная реакция;

Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

Размер отрасли;

Темпы роста отрасли;

Ожидаемые доходы.

Если места безболезненно хватает, то конкурентам незачем будет тратить время на вытеснение из отрасли новых фирм. У них и без этого есть возможности для роста. Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у действующих в отрасли фирм укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера:

Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Организации одной отрасли промышленности нередко конкурируют с организациями другой отрасли, т. к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз; сахарная промышленность конкурирует с компаниями, производящими заменители сахара; производители, выпускающие аспирин, должны учитывать, как их продукция воспринимается в сравнении с другими болеутоляющими препаратами.

Уровень угрозы товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

1) цена производства товара-заменителя;

2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т. д.);

3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами. Но кроме сложностей данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.

Четвертая сила Портера:

Экономические возможности поставщиков

Поставщики - это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции. Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условиями высокого влияния поставщиков на отрасль являются следующие:

1. Доминирование нескольких предприятий-поставщиков.

2. Отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции.

3. Высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия).

4. Поставляемая продукция уникальна или слишком высоки переходные затраты.

5. Когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании.

6. Когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.

Пятая сила Портера:

Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль организаций отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Условиями высокого влияния покупателей на отрасль являются следующие:

Стандартизованная продукция отрасли (могут купить товар у любого производителя, что обостряет конкуренцию);

Крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (например, оборонная промышленность, элеваторы);

Покупатели делают закупки в больших количествах, то есть существенно влияют на объемы производства;

Имеются альтернативные производители заменяющих товаров;

Переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

В российской практике влияние покупателей велико , например, на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля самих производителей или покупка в магазинах), с другой - переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль российских производителей молока, зерна и других продуктов. Перспективная стратегия в этой ситуации - интеграция участников рынка.

Стратегический смысл пяти конкурентных сил

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа организаций отрасли.

Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Для того чтобы успешно выступать на рынке, менеджеры должны разработать стратегии, которые обладают следующими характеристиками:

1) максимально изолируют организацию от пяти сил конкуренции;

2) влияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для организации направлении;

3) обеспечивают создание конкурентного преимущества и сильной позиции, гарантирующей успех в конкурентной «игре», охватившей данную отрасль промышленности.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Стадия 3. Ключевые факторы конкурентного успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.

Выделяются следующие типы КФУ и их составляющие :

1. Факторы, связанные с технологией:

– компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

– способность к инновациям в производственных процессах;

– способность к инновациям в продукции;

– роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

– эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

– высокое качество производства;

– высокая фондоотдача;

– размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

– обеспечение адекватными квалифицированными специалистами;

– высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

– дешевое проектирование и техническое обеспечение;

– гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

– мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

– возможность доходов в розничной торговле;

– собственная торговая сеть компании;

– быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

– хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

– удобный, доступный сервис и техобслуживание;

– точное удовлетворение покупательских запросов;

– широта диапазона товаров;

– коммерческое искусство;

– притягательные дизайн и упаковка;

– предоставление гарантий покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

– выдающиеся таланты;

– «ноу-хау» в контроле качества;

– эксперты в области проектирования;

– эксперты в области технологии;

– способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

– современные информационные системы;

– способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

– компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

– благоприятный имидж и репутация;

– выгодное расположение;

– приятное, вежливое обслуживание;

– доступ к финансовому капиталу;

– патентная защита.

Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение .

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

Стадия 4. Заключение о степени привлекательности отрасли

На основе информации, полученной в результате анализа отрасли, руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль.

Таким образом, анализ внешней среды включает анализ макро и микросреды компании. Основное его предназначение - определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

- «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

- расширение сфер деятельности, или диверсификация производства как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

- совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

- стратегическое управление .

В любом случае организация должна организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-про­мыш­­ленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В фирме «Проктер энд Гэмбел», например, управляющие отдельными товарными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах - этим активно занимаются коммерческие банки, инвестицион­но-финансовые и страховые компании. На российских промыш­ленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1 % от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное - слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются.

Так, на одном алтайском предприятии служба маркетинга разработала специальную форму, которая выдается каждому специалисту, выезжающему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информацию о конкурентах.

Процесс создания системы региональных представительств рос­сийских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребностей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д.

1. Что считается внешней средой организации и какие ее типы выделяют?

2. Какова цель анализа макросреды?

3. Раскройте содержание PEST-анализа.

4. Что такое микросреда, из каких элементов она состоит?

5. Назовите основные стадии анализа отрасли.

6. Дайте определение движущих сил отрасли. Сколько факторов могут считаться движущими силами?

7. Назовите движущие силы современной автомобильной промышленности.

8. Проведите анализ пяти конкурентных сил Портера для Челябинского государственного университета.

9. Определите ключевые факторы конкурентного успеха для предприятия, действующего в г. Челябинске в пищевой отрасли.

10. Что такое барьеры выхода и входа в отрасль?

11. Укажите методы реагирования на изменения внешней среды.

Экономико-математические методы и модели

УДК 65.012.123

Е.Е. Абушова, С.Б. Сулоева

МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METHODS AND MODELS OF MODERN STRATEGIC ANALYSIS

Рассмотрены основные определения и предложены методы и модели, которые могут быть использованы в системе современного стратегического анализа.

АНАЛИЗ СРЕДЫ; МАКРОСРЕДА; МИКРОСРЕДА; ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА; СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ; МОДЕЛЬ ПОРТЕРА.

In this article the basic definitions are considered and methods and models are proposed that can be used in the system of contemporary strategic analysis.

ANALYSIS OF THE ENVIRONMENT; MACRO ENVIRONMENT; MICRO ENVIRONMENT; INTERNAL ENVIRONMENT; STRATEGIC DECISION; MODEL OF PORTER.

В современных рыночных условиях динамично изменяющейся окружающей среды, жесткой конкуренции и непредсказуемости экономических действий субъектов рыночных отношений решение только текущих проблем становится неэффективным для предприятия. Все более актуальными являются вопросы, связанные со стратегическим развитием предприятия и принятием стратегических управленческих решений. Для правильного выбора и принятия стратегических управленческих решений, разработки эффективной стратегии предприятия и нивелирования отрицательного влияния факторов окружающей среды необходимо обладать достаточной «нужной информацией в нужное время». В связи с этим проведение стратегического анализа в настоящее время становится просто необходимым.

С помощью каких методов и моделей предпочтительнее проводить стратегический анализ, чтобы в комплексе оценить факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятия, выявить ключевые факторы успеха и принять эффективные

управленческие решения по выбору стратегии - решением данных вопросов и зададимся в данной статье.

Обзор современных методов. Стратегический анализ среды - исходный процесс стратегического управления, обеспечивающий базу для определения миссии, целей фирмы и выработки стратегии. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, микроокружения и внутренней среды организации. Анализ макро- и микроокружения направлен на то, чтобы выявить возможности и угрозы внешней среды. Результатом анализа является определение ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли . К ключевым факторам успеха могут относиться потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке, а также специфические области деятельности предприятия, позволяющие ему

успешно противостоять конкурентам и добиваться успехов. В процессе стратегического анализа сначала выделяются КФУ данной отрасли, после чего разрабатываются мероприятия по овладению наиболее важными из них, для того чтобы преуспеть в данной сфере деятельности.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также слабые стороны организации. В результате должны быть определены основные деловые способности компании или ее стержневые компетенции.

Компетенция - свойства, которыми обладают все или большинство предприятий отрасли, необходимые для участия или выживания в ней. К компетенции относятся навыки, технология, ноу-хау и т. п.

Стержневая компетенция - ключевые свойства, специфичные для конкретного предприятия, уникальные или, по крайней мере, редкие, сложные для копирования, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе. В отличие от физических активов стержневые компетенции при применении или совместном использовании не разрушаются, а развиваются.

Благодаря своим стержневым компетенциям предприятие имеет возможность производить продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации .

Стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора стратегических альтернатив . Согласно сложившимся представлениям, стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности. Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование стра-

тегических планов, оценка ожидаемого их выполнения, а также предоставление информации для принятия стратегических управленческих решений.

В результате анализа деятельности предприятию необходимо выяснить, в каком положении оно находится, а также насколько достижимы будут стратегические цели. Поскольку речь идет о стратегических целях, то основное внимание концентрируется на внешних условиях деятельности, а именно, в первую очередь, проводится анализ привлекательности внешней среды, поведения конкурентов и потребителей.

Внешний анализ должен быть выполнен на уровне организации в целом. Проведение такой диагностики на самом высоком общекорпоративном уровне не только позволяет избежать дублирования в работе, но и способствует тому, что стратегические решения на всех уровнях организации принимаются на основе одинакового видения внешнего мира.

Внутренний стратегический анализ должен проводиться на том уровне, где осуществляется контроль над ресурсами компании, и где действительно принимаются решения об их эффективном использовании.

Основная цель диагностики текущей ситуации заключается в выявлении ограничений и возможностей, которые необходимо принимать во внимание при планировании будущего. Для этой цели анализ прошлой ситуации не имеет большой ценности. Необходима информация о текущем моменте и о вероятных изменениях в течение периода, обозначенного горизонтом планирования. Также важно, чтобы оценка ситуации проводилась в контексте отношений конкуренции.

Внешнее окружение - это совокупность внешних субъектов и факторов, которые активно влияют на положение, перспективы и эффективность деятельности организации. Внешнее окружение предприятия принято разделять на макро- и микроокружение .

Макросреда включает социально-демографические, технологические, экономические и политические факторы. Природа этих факторов такова, что компании не в состоянии оказать на них влияние. При этом не нужно анализировать каждую грань макросреды.

Более того, в полном объеме это сделать невозможно. Поэтому в реальной жизни область интереса для организаций сужается до «значимого внешнего макроокружения». Значимое макроокружение задает границы общей среды с точки зрения аналитических целей. В их основе лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию. Поэтому под макросредой будем понимать именно ее значимую часть.

Микросреда - это среда, непосредственно окружающая компанию, т. е. те области, с которыми организация взаимодействует или на которые сама оказывает влияние. В микроокружении находятся конкуренты, поставщики, потребители компании, а также ресурсы, необходимые для успешной деятельности организаций.

Внутренняя среда предприятия - совокупность характеристик организации и внутренних субъектов, влияющих на положение и перспективы фирмы.

Для анализа и прогноза развития макросреды рекомендуем использовать PEST (STEP) - анализ, целью которого является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям: Р - Political (политико-правовые), Е - Economic (экономические), S - Sociocultural (социально-культурные), Т - Technologcalforces (технологические) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

При анализе макросреды следует проявлять осмотрительность, так как макросреда по своей природе очень сложное явление. Скорость, с которой происходят изменения в ней, постоянно возрастает, а изменения носят турбулентный и зачастую непредсказуемый характер. Поэтому при проведении анализа макросреды рекомендуем:

Учитывать ограниченность и неточность анализа;

Проводить анализ на регулярной основе;

Постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа;

Использовать информацию во взаимосвязи с другими данными.

Для анализа микросреды чаще всего используют пятифакторную модель Портера или ресурсную модель

При этом следует учитывать, что ресурсная модель является более сложной, чем модель Портера, но она позволяет получить более полную картину анализа, понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков, оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях, оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.

К недостаткам модели Портера относятся следующие:

Не рассматриваются внутренний и внешний анализ во взаимодействии;

Предполагается, что компании конкурентны и не нацелены на сотрудничество;

Уделяется большее внимание рынкам товаров и услуг, чем тем рынкам, на которых фирма приобретает ресурсы;

Не признается тот факт, что компании в результате своей деятельности путем усиления своих компетенций и создания новых могут изменить собственную конкурентную среду;

Не учитывается тот факт, что фирмы, действующие за пределами отрасли и рынка рассматриваемой организации, могут представлять значительную конкурентную угрозу, если обладают схожими стержневыми компетенциями и отличительным особенностями;

Не учитывается, что усиление существующих и создание новых компетенций может позволить компании стать конкурентоспособной за пределами своих существующих рынков;

Подразумевается, что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли. В действительности же сила действия факторов различна для разных фирм. Модель подразумевает, что если, например, возможности поставщиков велики, то это положение будет справедливо для всех фирм в отрасли. На самом деле возможности поставщиков могут быть различными для компаний в отрасли. Крупные фирмы будут подвергаться меньшей степени риска со стороны поставщиков, чем мелкие. Фирмы с известными торговыми марками будут менее подвержены воздействиям со стороны покупателей и товаров-заменителей, чем фирмы с менее известными марками;

Неадекватно описываются товары и ресурсные рынки. Понятие о покупательной способности и силе поставщиков соотносится с теми рынками, на которых фирмы продают

свои товары и получают ресурсы. Однако условия для обоих типов рынков несколько сложнее, чем подразумевает модель Портера.

Внутренний анализ рекомендуем проводить с помощью цепочки ценностей по М. Портеру . Цепочка ценностей представляет собой единую систему основных и вспомогательных видов деятельности организации, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии. Кроме этого цепочка ценностей акцентирует внимание и на процессах, происходящих за пределами фирмы, т. е. каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность (стоимость).

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности.

2. Анализ имущественного комплекса предприятия

3. Финансовый анализ деятельности предприятия.

Дополнительно при анализе внутренней среды предприятия могут использоваться следующие методы:

Ситуационный анализ;

Кабинетные исследования (работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией);

Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью);

Методы коллективной работы («мозговой штурм», конференции и т. п.);

Экспертные оценки;

Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, расчет специальных коэффициентов).

Одним из основных методов, применяемых для изучения среды и рекомендуемых для стратегического анализа является, SWOT-анализ . Информационная ценность результатов SWOT-анализа зависит, прежде всего, от способности аналитиков давать оцениваемым критериям правильные оценки и креативности команды, занимающейся планированием.

Для оценки конкурентных позиций рекомендуем составлять карты стратегических групп. Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие страте -гии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга .

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов макро- и микросреды рекомендуется использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS) . Данная форма позволяет не столько вскрыть угрозы и возможности, сколько оценить их с точки зрения важности для организации учета каждой из выявленных угроз и возможно -стей в стратегии ее поведения.

Таким образом, в результате решения задачи происходит выявление тех областей бизнеса и его внешней среды, которые критически важны для реализации целей и задач организации. Далее на основе полученной информации выявляются ключевые факторы успеха и стержневые компетенции предприятия, так как в соответствии с ними происходит в дальнейшем выбор стратегии.

Все вышесказанное позволяет получить достаточно ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, о возможностях и угрозах внешней среды. Но помимо этого для получения полной картины анализа деятельности предприятия, а также для дальнейшей разработки стратегии необходимо определить не только выявленные «симптомы», но и их источники и конкретные причины. Для этого рекомендуем использовать диаграмму «Ишикава» в комплексе с «почему-анализом» и «как-анализом».

Для эффективного использования данного инструмента предлагаем создать рабочую группу, в которую будут входить как менеджеры, участвующие в разработке стратегии, так и специалисты по стратегическому управленческому учету для взаимного обмена информацией при проведении «мозгового штурма». Работа с диаграммой, напоминающей скелет рыбы, сводится к следующему: справа записывается подлежащая решению проблема, а на окончаниях ответвлений -

конкретные следствия, с которыми сталкивается данная организация. Левее выделяются основные группы причин, а еще дальше - уже сами причины, вызывающие исследуемые проблемы (рис. 1). Для выявления причин, приводящих к появлению следствия, используем технику «почему - анализа». Ее суть заключается в том, что на каждом этапе надо ставить вопрос «почему?» к каждому фактору, пока не выяснится взаимосвязь причин. Аналогично «почему-анализу» проводится «как-анализ» для получения целесообразного ответа на вопрос о достижении запланированного состояния, который может стать конкретной рекомендацией к действию. Затем среди всех проблем выделяются основные, разрешение которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

При применении предложенного инструмента невозможно сформулировать, какая при этом необходима информация, потому что в каждом конкретном случае будут различные проблемы, причины их вызвавшие и, соответственно, различные рекомендации. Однако, на наш взгляд, информации, полученной в ходе проведения стратегического анализа среды деятельности предприятия, будет достаточно для использования комплекса этих инструментов.

Далее мы предлагаем классическую модель Портера модифицировать до модели семи сил конкуренции (рис. 2), доработанной для описания максимума параметров, действующих на фирму в длительном периоде для отражения соотношения спроса и предложения.

Элементами схемы являются:

1. Борьба с прямыми конкурентами (или центральный ринг конкуренции), характер которой определяют интенсивность, конкретные формы конкурентной борьбы и степень взаимозависимости соперников.

2. Параметры спроса. Спрос характеризуется покупателями с набором выгод и потребностей. Фирма достигает конкурентного преимущества в спросе, если способна обслужить наибольшую долю абсолютного потенциала рынка.

3. Факторы производства - трудовые ресурсы (количество, квалификация и стоимость рабочей силы), физические ресурсы (количество, качество, доступность и стоимость земельных участков, лесных ресурсов и т. п.), климатические ресурсы, географическое положение, денежные ресурсы, ресурс знаний (сумма научной, технической и рыночной информации), инфраструктура (тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею).

4. Технологии и средства производства. Технологическое изменение - наиболее динамичная из семи сил конкуренции, так как более совершенная технология со временем сменяет технологию, доминирующую в данный момент, и это является основой для утверждения о наличии жизненного цикла товара и конкурентного преимущества за счет зарождения, роста, постепенного насыщения производной потребности и спада ее за счет смены технологий.

Следствие Следствие

Рис. 1. Диаграмма Ишикавы

Угроза отсутствия потребителей

Угроза неблагоприятного влияния

Группы влияния

Технология и средства производства

Угроза появления новых технологий

Конкуренты в зоне хозяйствования

Соперничество между прямыми конкурентами

Угроза появления товаров-заменителей;

угроза отсутствия дополняющих товаров

Родственные и поддерживающие ЗХ

Рис. 2. Модель семи сил конкуренции

5. Потенциальные конкуренты и их стратегии. Это угроза, степень которой фирма должна стремиться понизить и против которой она должна защищать себя, создавая барьеры входа.

6. Группы влияния (ГВ) - контактные аудитории, способные оказать давление на организацию как в сторону расширения деятельности, так и ее изменения и даже заставить отказаться от нее.

7. Родственные и поддерживающие зоны хозяйствования (ЗХ) - зоны, в которых фирмы могут осуществлять взаимодействие между собой в процессе формирования цепочки ценностей, а также зоны, имеющие дело с взаимодополняющими продуктами.

8. Случайные события - процессы, которые руководство фирмы не может прогнозировать и ими управлять. Это природные изменения, обстоятельства «форс-мажора»,

роль человеческого фактора, непрогнозируемые изменения спроса и предложения и т. д.

Подобная схема является, на наш взгляд, наиболее приемлемой, так как она учитывает все факторы, действующие как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде, и не противоречит общепринятым положениям о конкуренции. В краткосрочном периоде она сводится к соперничеству в сфере предложения между прямыми конкурентами, так как роль поддерживающих и родственных отраслей сводится к угрозе влияния товаров и марок заменителей; роль факторов производства сводится к угрозе потери поставщиков или повышения цен на поставляемые ресурсы; влияние организации на спрос сводится только к политике ценообразования, технология и средства производства, роль правительства и ГВ остаются постоянными; борьба с потенциальными конкурен-

тами сводится лишь к установлению барьеров входа на СЗХ. Таким образом, модель конкурентной борьбы сводится к простой схеме отраслевой конкуренции Портера. Если же мы рассматриваем конкуренцию между странами, то мы выходим на макроэкономический уровень, на котором роль правительства носит лишь влияющее, а не определяющее значение, так как конкуренция между странами зависит, прежде всего, от их экономического развития. Роль технологии и средств производства можно отнести к случайным факторам, так как они создаются не страной, а субъектами, действующими внутри нее. В качестве характеристик остальных детерминант (спроса, факторов производства, родственных и поддерживающих отраслей, конкурентов и их стратегий) рассматриваются агрегированные макроэкономические переменные. Рассматривая схему семи сил конкуренции для предприятия, исследователю становится понятна основная трудность построения теорий конкуренции, особенно в длительном периоде - тесная взаимосвязь и взаимозависимость всех составляющих. Схема семи сил - это система, компоненты которой находятся в многочисленных связях, частью детерминированных, а частью стохастических.

Выбор стратегии - довольно сложное решение, от которого во многом зависит дальнейшая работа всего предприятия. Поэтому в результате стратегического анализа мы должны получить информацию наглядную, объективную, своевременную и позволяющую не только выбрать стратегическую альтернативу, но и в дальнейшем иметь возможность ее корректировать. Мы предлагаем использовать не только отдельно существующие инструменты, модели и методы, но и их совокупности. Так, рекомендуем к применению набор инструментов, который будем называть «матричный комплект».

Алгоритм использования «матричного комплекта» представлен на рис. 3.

Основываясь на информации, получаемой в ходе проведения стратегического анализа деятельности предприятия, составляем традиционную матрицу BCG. Для этого необходимы данные о темпах роста рынка (GRTav), а также относительная доля рынка (ОДР) каждой стратегической зоны хозяйст-

вования (СЗХ). Для удобства изображаем каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален, например, выручке. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о положении фирмы.

На втором шаге строим модифицированную матрицу BCG, которая позволяет, с одной стороны, сохранить основные достоинства традиционной модели, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой - использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна, достоверна и минимальна по стоимости, т. е. внутреннюю информацию предприятия.

В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К - «удельный вес СЗХ в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (наиболее характерный период - 1 год).

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - «удельный вес СЗХ в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода по линейному или любому другому тренду.

Следующий шаг посвящен выявлению тенденции изменения относительной доли рынка. Это необходимо для того, чтобы оценить для рассматриваемых СЗХ, в каком направлении они «перемещаются» по матрице BCG для более точного выбора стратегии. Этот шаг мы предлагаем разбить на две части и строить две матрицы, которые акцентируют внимание на различных факторах. Так, матрица «Рост / Рост» ориентируется на рынок и спрос, а в ценностной карте уделяется больше внимания анализу покупателей и конкурентов. Кроме этого матрица «Рост / Рост» позволяет выявить тенденцию изменения ОДР в настоящий момент времени, а ценностная карта - в перспективе.

Матрица «Рост/Рост» сравнивает тенденции роста, который наблюдается на рынке в целом, с динамикой роста компании, ростом производства определенного товара компании или определенной СЗХ.

ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА ДАННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

I. Традиционная матрииа ВСО

II. Модифицированная матрииа ВСО

ОЯТ, - >7)

[к,™) (кГ ]

III.I. Матрииа «Рост / Рост-

1др - ДРщ / №}есл

III,II. Цжностная карта

VI Комплексная матрииа ВСв

Цели, задачи

Выбор стратегической альтернативы

СЗХ у*3* рыл ОДР

V. Отражение цезей, задач

Прогноз текЕнини

СЗХ ОЯТ ОДР

IV. Прогноз ттдениий......

Рис. 3. Алгоритм использования матричного комплекта

Для построения матрицы необходима информация о темпах роста рынка, о темпах роста выручки (рассчитывается параметр К, как при построении модифицированной матрицы BCG), размер области СЗХ (который также рассчитывался при построении матриц BCG). В результате получается картина, анализируя которую можно сделать следующие выводы:

Если бизнес рос с более высокой скоростью, чем рынок, в течение последних лет, он будет представлять собой круг, расположенный справа внизу от диагональной линии;

Если бизнес рос с той же скоростью, что и рынок, то центр круга будет располагаться на диагонали;

Если бизнес рос медленнее, чем рынок в целом, то круги будут расположены слева над диагональю.

где 1др г - индекс изменения доли рынка,

учитывающий рыночное влияние; GRTг - темп роста рынка на z-й СЗХ.

В случае если значение индекса больше 1, СЗХ увеличивает долю рынка, если показатель меньше 1, СЗХ теряет долю рынка, если индекс равен 1, СЗХ сохраняет долю рынка.

Как уже говорилось, для прогнозирования тенденции изменения ОДР в перспективе, нами разработан метод, который должен помочь определить, стоит ли увеличивать долю рынка, применяя агрессивную стратегию, или на достигнутой доле рынка данного товара следует остановиться и производить расширение только за счет изготовления модифицированных изделий. Иными словами, соответствует ли наша доля рынка «заслуженной» или же наша доля гораздо меньше?

Сначала строится ценностная карта для определения «справедливой» доли рынка на основе данных о конкурентном преимуществе каждой z-й СЗХ по цене (^ЦП), данных о конкурентном преимуществе каждой z-й СЗХ

по качеству). Последнее может быть

найдено исходя из значений индекса удовлетворенности клиентов (1у к). Однако в отличие от аналогичного показателя, используемого на этапе стратегического анализа, индекс должен быть интерпретирован, во-первых, для каждой z-й СЗХ, а не для предприятия в целом, во-вторых, акцент при выборе факторов оценки должен быть сделан на качестве.

Именно критерии цены и качества выбраны для построения матрицы, так как они являются основными при покупке изделия. Поэтому для определения справедливой доли рынка мы должны обратиться к мнению покупателей с тем, чтобы оценка была объективной и отображала все, что влияет на покупку данного изделия.

Ценностная карта строится для каждой СЗХ отдельно. Должны быть рассмотрены все основные конкуренты. Показатели цены (Оц) и качества (ОК) всех конкурирующих предприятий оцениваются по десятибалльной шкале. Далее СЗХ всех фирм наносятся на координатную сетку графика (рис. 4). Линия диагонали на рисунке является линией соответствия цены и качества.

Нишу, которую мы изберем, будет ограничивать доход потребителя, на графике этому соответствует оценка цены товара. Покупатель, которого мы рассматриваем, не будет покупать определенно дешевый товар низкого качества или товар с завышенной стоимостью. Поэтому все товары, которые попадут вне ниши, не рассматриваются как конкуренты, так как наш потребитель их все равно не купит. На рисунке это товар В и 0.

Кроме того, нишу могла бы ограничить линия технологии, так как основу качества определяет технология изготовления, и у схожих товаров наших фирм она практически одинакова. Фирмы же с очень высокими технологиями продают изделия по высокой цене, что не соответствует доходу наших потребителей.

Но в данной модели есть условие, что изделия с очень высоким качеством могут быть дешевыми, и поэтому ограничения на качество нет, и все конкуренты стремятся к максимальному удовлетворению запросов клиента и минимальным ценам. Они стремятся попасть в некую идеальную область в верхнем левом углу.

Качество (Ок)

Яиним ткнмвгш 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 в 7 6 5 4

Рис. 4. Ценностная карта

Все товары, попадающие на одну линию, идущую параллельно диагонали, являются одинаково конкурентоспособными.

Для того чтобы определить «справедливую» долю рынка, пронумеруем ось абсцисс в обратном порядке от 10 до 1:

Ощ = 11 - Оц,

ДРспр IК = ДГг

ДР£ ДРРеал

где Оц, - измененная оценка цены продукта

СЗХ 1-го предприятия;

Оц; - оценка цены продукта СЗХ,-го предприятия.

Позиция каждой точки (П,) определяется как сумма по осям абсцисс и ординат:

П = Ок, + оц, = Ок, + (11 - Оц,), (3)

где П, - позиция СЗХ,-го предприятия; Ок, - оценка качества продукта СЗХ,-го предприятия.

Определим «справедливую» долю рынка каждой СЗХ по формуле

где ДР^пр - «справедливая» доля рынка СЗХ,-го предприятия.

где 1дРг - индекс изменения доли рынка, учитывающий влияние клиентов и конкурентов; ДР™р - «справедливая» доля рынка £-й

СЗХ предприятия; ДРреал - реальная доля

рынка z-й СЗХ предприятия.

В случае если значение индекса больше 1, предприятие будет иметь успех, увеличивая долю рынка. И наоборот, если показатель меньше 1, то без целенаправленных действий доля рынка данной СЗХ будет иметь тенденцию к уменьшению.

Следующим шагом является прогноз тенденций развития событий. Другими словами, на основе выявленных тенденций и анализа ситуации необходимо оценить, как изменится существующее положение СЗХ без оказания на них целенаправленных усилий предприятия. Прогноз изменения темпов роста рынка (ОКТау) уже был получен в ходе проведения стратегического анализа

Аналитическая модель стратегического анализа

Этап стратегического анализа Формы представления информации Используемые инструменты

Сбор, учет и анализ информации о макросреде Графики, таблицы 8ТЕР-анализ

Сбор, учет и анализ информации о микросреде Графики, таблицы Ресурсная модель, модель пяти сил конкуренции, усовершенствованная модель семи сил конкуренции, «матричный комплект»

Сбор, учет и анализ информации о внутренней среде Графики, таблицы Цепочка ценностей, ситуационный анализ, кабинетные исследования и др.

Обобщение и комплексное представление информации анализа Профиль среды деятельности предприятия, модифицированный профиль, карта стратегических групп, форма ЕБАЗ, матрицы возможностей и угроз SWOT-анализ, бенчмаркинг, составление карты стратегических групп

Выявление причин событий, определенных на предыдущем этапе Диаграмма Ишикавы Составление диаграммы Ишикавы

деятельности предприятия. Также была определена тенденция изменения доли рынка СЗХ на сегодняшний день (1ДРг) и в перспективе (IКРг). Далее на основе прогноза

графически изображаем на матрице БСО «смещение» СЗХ.

Информацию о целях, количественно выраженных в задачах, получаемую обычно на этапе целеполагания, отражаем на матрице БСО для наглядного представления о том, «чего мы хотим достичь» по каждой СЗХ.

Соединяя все вышесказанное в одной комплексной матрице БСО, предоставляем полученные данные менеджерам для предварительного выбора стратегических альтернатив по каждой СЗХ.

Использование предложенного набора методов стратегического анализа позволит выбрать предварительные варианты стратегий.

В заключение, резюмируя все вышеизложенное, предлагаем в табличной форме аналитическую модель стратегического анализа, включающую набор возможных форм представления информации и комплекс инструментов, которые регламентируют, на каких этапах стратегического анализа какие существующие или усовершенствованные модели рекомендуется использовать.

Итак, нами рассмотрены и предложены к использованию в системе стратегического анализа различные методы и модели, как существующие, так и усовершенствованные и разработанные нами, отвечающие требованиям современных условий деятельности предприятий, направленным на решение специфических задач стратегического менеджмента, обеспечивающие возможность адаптации предприятия к изменениям условий внешней и внутренней среды.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. / под ред. С.Г. Божук. 7-е изд. СПб.: Питер, 2007. 496 с.

2. Богданова Т.А. Экономическая стратегия фирмы: учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2006. 130 с.

3. Боумен К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2003. 251 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд. М.: Экономистъ, 2004. 296 с.

5. Курс МВА по стратегическому менеджменту: пер. с англ. / под ред. Л. Фаэйа, Р. Рэнделла. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 608 с.

6. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: учебник: пер. с англ. М.: Проспект, 2003. 336 с.

7. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с.

8. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию / Р. Кох. 2-е изд. СПб.: Питер, 2003. 320 с.

9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. 12-е изд. М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. 928 а

10. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2006. 288 с.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s angl. Pod red. S.G. Bozhuk. 7-e izd. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Ekonomicheskaia strategiia firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Boumen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2-e izd. M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)

5. Kurs MVA po strategicheskomu menedzhmentu: per. s angl. Pod red. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.

Strategicheskii menedzhment: uchebnik: per. s angl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskii menedzhment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategiia. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2-e izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s angl. 12-e izd. M.: Izd. dom «Vil"iams», 2007. 928 c. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

АБУШОВА Екатерина Евгеньевна - доцент кафедры «Экономика и менеджмент в машиностроении» Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, кандидат экономических наук, доцент.

195251, ул. Политехническая, д. 29, Санкт-Петербург, Россия. E-mail: [email protected]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Petersburg State Polytechnical University.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russia. E-mail: [email protected]

СУЛОЕВА Светлана Борисовна - профессор кафедры «Экономика и менеджмент в машиностроении» Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, доктор экономических наук, профессор.

195251, ул. Политехническая, д. 29, Санкт-Петербург, Россия. E-mail: [email protected]

SULOEVA Svetlana B. - St. Petersburg State Polytechnical University.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russia. E-mail: [email protected]

© Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, 2014

Теоретические основы анализа внешней среды

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Внешняя среда – это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и росту организации при их умелом использовании.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут оказать влияние на его стратегию.

Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это аббревиатура английских понятий (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности and threats – угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.

Основное назначение анализа внеш­ней среды - выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации.

Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса.

К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечным результатом внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии, ориентированной на использование возможностей и защиту от угроз внешней среды.



Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей.

Макросреда;

Микросреда.

Макросреда – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие.

К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

Микросреда – это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации.

К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения.

Ученые выделяют четыре основных типа внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы :

-«борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

Расширение сфер деятельности, или диверсификация производства капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

Стратегическое управление.

Анализ макросреды (PEST-анализ)

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выяв­ление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Таблица 1- PEST-анализ

Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и законодательство в этой сфере; - антимонопольное законодательство; - законы по охране природной среды; - регулирование занятости населения; - внешнеэкономическое законодательство; - позиция государства по отношению к иностранному капиталу; - профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.) Экономические факторы: - тенденции валового национального продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка и курс национальной валюты; - количество денег в обращении; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль над ценами и заработной платой; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика
Социокультурные факторы: - демографическая структура населения; - стиль жизни, обычаи и привычки; - менталитет; - социальная мобильность населения; - активность потребителей Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - из разных источников; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Выделяют следующие эта­пы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функ­ционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

- «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность;

- «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внеш­ней среды.

Анализ состоит из следующих четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.

2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.

3. Проектирование - определение будущего направления изменений в окружающей среде.

4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Сканирование

Сканирование информирует организацию о будущих конфликтах или возможностях. В результате у нее появляется время, чтобы заранее рассмотреть альтернативные варианты действий и адаптироваться к ним. Действительно, успешное сканирование привлекает внимание организации к определенным явлениям будущего, как благоприятным для нее, так и чреватым опасностями, задолго до того, как другие организации разберутся в их сущности.

Сканирование поставляет первые индикаторы потенциальных технологических изменений, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.

Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Многие из критически важных вопросов, задающих общее направление сканированию и мониторингу, приведены ниже:

1. Какие сегменты макросреды особо значимы?

Какие сегменты наиболее важны?

Какие области внутри каждого сегмента наиболее важны?

2. Каковы текущие и возникающие тренды?

Что представляет из себя каждый тренд?

Каковы возникающие тренды?

3. Каковы текущие и появляющиеся образцы?

Каковы конкретные образцы?

Что тренды вносят в каждый образец?

Какие образцы, скорее всего, появятся в ближайшем будущем?

4. Каковы индикаторы указанных трендов и образцов?

Какой индикатор относится к каждому тренду?

Свидетельствует ли о каком-то конкретном тренде больше одного индикатора?

5. Какова эволюция указанных трендов и образцов в историческом плане?

Как часто каждый индикатор изменяется со временем?

Каков временной период?

6. Какова степень изменения рассмотренных образцов?

Являются ли эти изменения небольшими или крупными?

Насколько отличаются ожидаемые изменения от текущего состояния или прошлых результатов?

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов (например, демографических, экономических или экологических индикаторов), за последовательностью событий (например, технологического или политического характера) или динамикой видов деятельности.

Предназначение мониторинга в значительной степени отличается от предназначения сканирования. Аналитики ведут мониторинг, чтобы получить достаточно данных, позволяющих им выявить появление типовых видов поведения. Эти типовые образцы, скорее всего, будут состоять из нескольких новых трендов, например появляющийся образец стиля жизни может включать изменения в развлечениях, образовании, потреблении, привычках, связанных с работой и предпочтениями мест проживания.

На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизировано, чем в ходе сканирования. По мере того как мониторинг продолжается, тренды аккумулируются в виде образцов. Картина динамики изменения, которая вначале, при возникновении в ходе сканирования, может быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторинга начинает пониматься более глубоко и всесторонне.

Проектирование

Цель проектирования - разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде. Несколько типичных явлений фокусного характера показаны ниже:

Социальные

1. Как демографическая структура (число людей в каждой возрастной группе) изменится в следующие 20-40 лет?

2. Какие изменения в стилях жизни, возможно, произойдут у тех людей, которым сейчас от 25 до 40 лет, когда они войдут в возрастную группу от 40 до 55 лет?

Как изменится композиция семьи?

Как изменятся образцы потребления?

Как изменятся образцы, связанные с их работой?

Какие изменения произойдут в том, как эти люди проводят свое свободное время?

3.Как изменятся социальные ценности?

Будет ли наблюдаться активизация политического консерватизма?

Будет ли больше людей демонстрировать согласие с необходимостью снизить расходы на военные цели?

Будут ли люди с большей или меньшей готовностью нести расходы на сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду или вообще прекратят такую практику?

Экономические

1. Каким будет уровень инфляции через 3 года?

2. Возрастет ли или снизится валовой национальный продукт через 5 лет?

3. Какие отрасли обслуживания станут более сильными или более слабыми в течение следующего десятилетия?

Политические

1. Какие политические партии станут сильнее или слабее на следующих двух или трех выборах?

2. Какие значительные изменения произойдут в приемах, применяемых властными органами, какие законы и регулирующие акты будут приняты в отношении отдельных отраслей?

3. Какие решения на различных уровнях правовой системы, возможно, повлияют на отрасли?

4. Потеряют или, наоборот, приобретут поддержку общественности существующие социальные и политические движения, например сторонники консюмериз-ма или защитники экологии?

Технологические

1. Когда и как возможны ближайшие прорывы в основных исследованиях, в результате которых появятся новые коммерческие продукты?

2. Какие связи и между какими технологиями произойдут до наступления конкретного технологического события или прорыва (например, создания телевидения с высокой четкостью изображения)?

3. Какими могут быть некоторые новые приложения имеющихся в настоящее время технологий?

Экологические

1. В каких странах загрязнение окружающей среды продолжит усиливаться?

2. Какие события, возможно, приведут к «экологической катастрофе»; как и почему эти события могут произойти?

Институциональные

1. Какие узкие места могут быть у различных элементов (дорога, железная дорога, море) общей транспортной системы?

2. Какие изменения могут произойти в телефонной отрасли в течение следующих 5 лет?

3. Какие могли бы появится новые роли для университетов и других центров обучения в течение следующего десятилетия?

Существуют два разных типа проектирования.

1. исходит из простых показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды, которые, как можно ожидать, в целом сохраняются в течение какого-то времени. Многие демографические тренды можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точности. Если привести другой пример, то часто можно точно спрогнозировать и технологические тренды в показателях скорости диффузии новых продуктов или изменения характеристик функционирования.

2. строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе нестандартное интерпретирование текущих трендов или новые представления в отношении событий, которые могут быть вызваны внешними группами влияния. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр возможных альтернативных вариантов развития будущего, используют наборы сценариев.

Оценивание

Оценивание предполагает определение характера влияния факторов макроокружения на стратегический менеджмент организации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмента критический вопрос можно сформулировать следующим образом: окажет ли изменение в макросреде на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительное или отрицательное влияние?

Чтобы объяснить концепции сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания, мы показали их последовательно, таким образом, словно это отдельные виды деятельности аналитиков. Однако на практике все они взаимосвязаны и переплетены друг с другом. Например, сканирование часто вызывает интерес к какому-то фактору и демонстрирует индикаторы изменений, побуждающих компании оценивать влияние этого фактора на отрасль и на будущие стратегии компании. Прогнозирование требует предварительного оценивания, что позволяет гарантировать, что организация затрачивает усилия именно на наиболее важные для себя аспекты.

Предыдущая

Модель Маккинси 7С — инструмент анализа внутренней среды предприятия. Здесь оцениваются 7 ключевых элементов микросреды. Их можно разделить на 2 группы: жесткие и мягкие.

Жесткие элементы:

  1. Стратегия — долгосрочный план развития компании.
  2. Структура организации — взаимодействие между отделами организации и зона ответственности каждого.
  3. Система управления — как принимаются управленческие решения.

Мягкие элементы:

  1. Стиль взаимоотношений в организации — роль руководства в принятии важных решений.
  2. Сумма навыков — все компетенции персонала.
  3. Состав работников — сколько людей работает в компании.
  4. Система ценностей — корпоративная культура.

Алгоритм действий:

  1. Опишите каждый элемент. Подробно, честно и без воды.
  2. Сопоставьте получившиеся описания элементов между собой. Проанализируйте, нет ли противоречий. Такой подход помогает найти узкие места в существующих бизнес-процессах.
  3. Составьте идеальную модель 7С, чтобы все элементы гармонично сочетались между собой.
  4. Распишите план изменений, как вы придете к новой рабочей модели.

Когда план готов и согласован, необходимо приступать к внедрению изменений. Важно понимать, что это долгий процесс и многие сотрудники могут встретить нововведения с негативом. Подчиненные должны понимать, что новые условия работы не прихоть начальства, а необходимые условия для развития компании. При этом руководитель должен доказать это на личном примере и начать с себя, изменить требования к себе и соответствовать им.

PEST-анализ

PEST-анализ — инструмент оценки внешней среды предприятия на основе 4 групп факторов:

  1. Политические факторы (P ). Оценить, как политическая обстановка влияет на деятельность компании? Насколько она стабильна. Возможны ли крупные изменения.
  2. Экономические факторы (E ). Каково состояние экономики рынка, на котором позиционируется предприятие?
  3. Социально-культурные (S ). Изменения демографического состояния, менталитета, уровня образования, предпочтений рынка компании.
  4. Технологические факторы (T ). На каком уровне находится технический прогресс? Развитие технологий напрямую влияет на состояние рынка.


Чтобы такой подход принес пользу, оценивать факторы нужно в долгосрочной перспективе. Именно такое видение будущего помогает компании сформировать жизнеспособную стратегию.

Результаты PEST-анализа удобно использовать для SWOT-анализа.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — универсальный инструмент стратегического планирования. Основывается на систематизации и сегментации информации о внутренней и внешней среде компании. Объектом могут также стать конкретный товар или услуга.

В ходе анализа компания оценивается с позиции 4 групп факторов:

  1. Сильные стороны (S ). Характеристики, которые выделяют компанию среди конкурентов и помогают зарабатывать.
  2. Слабые стороны (W ). То, что тормозит компанию, мешает расти.
  3. Возможности (O ). Благоприятные факторы внешней среды, которые стоит использовать для роста в будущем.
  4. Угрозы (T ). Негативные факторы внешней среды, которые могут тормозить развитие и помешать получению прибыли в будущем.


Такой подход позволяет максимально наглядно оценить все возможности и риски развития организации. Привлекайте к анализу сотрудников компании, хорошо знакомых с бизнес-процессами. Их опыт сделает сделает общую картину максимально полной и информативной.

Модель Адизеса

Все компании схожи с живыми организмами и проходят одинаковые стадии жизненного цикла. Понимание текущего этапа предприятия помогает сформировать стратегию его управления и развития.

Модель жизненного цикла Адизеса делится на 10 стадий. Согласно его теории, проблемы у компании будут на каждом этапе жизненного цикла. Проблемы делятся на 2 типа:

  1. Нормальные. Естественные для текущей стадии жизненного цикла. Решение которых помогает компании расти и переходить на следующий уровень развития.
  2. Аномальные. То, чего на этом этапе не должно было случиться. Требуют первоочередного и оперативного вмешательства. Поскольку могут привести к торможению и падению эффективности.


Возраст компании в концепции Адизеса не соответствует реальному возрасту компании. При правильном подходе к управлению стадия «Стабильность» может длиться вечно.

В статье мы разобрали только часть инструментов стратегического анализа. Не пытайтесь использовать сразу все. Начинайте с самых понятных и комфортных в использовании. Доводите начатое до конца, чтобы увидеть реальные результаты. При этом не забывайте возвращаться к анализу и пересматривать стратегию минимум раз в год.