Стиль руководства как этическая проблема. Реферат: Деловая этика и этика руководителя. Типология руководителей. Роль руководителя в становлении коллектива

Руководство и вид стилей управления Управленческий стиль согласование действий руководителя с действиями подчиненных. Способ реализации поставленных задач можно охарактеризовать как стиль руководства. Фактором определяющим управленческий стиль являются методы организации деятельности исполнителей.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Тема 13 "Стиль управления и этика менеджера"

«Стиль управления и этика менеджера»

1. Понятие о стилях управления

Общие закономерности межличностных отношений

В процессе профессиональной деятельности следует учитывать закономерности, определяющие особенности межличностных взаимоотношений.

Закономерности межличностных отношений — объективно существующие, важные связи явлений, возникающих в межличностном общении и накладывающие значительный отпечаток на его характер.

Среди таких закономерностей можно назвать следующие:

закономерность неопределенности отклика;

закономерность неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки;

закономерность искажения смысла информации;

закономерность психологической самозащиты и др.

Действия закономерности неопределенности отклика можно пояснить с помощью одной из теорий процесса мотивации трудовой деятельности о вознаграждении — модели Портера—Лоулера.

Внешнее вознаграждение — это предметы или состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям: похвала руководителя, премия, продвижение по службе, установление и поддержка нормальных отношений с тем кругом лиц, который является значимым для исполнителя, получение новой профессиональной роли, приобретение эксклюзивных прав и т.п.

Внутреннее вознаграждение — состояние, представляющее ценность для человека: чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения. Наряду с внешним вознаграждением оно также может служить побудителем к определенным действиям.

Смысл закономерности неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Закономерность искажения смысла информации действует объективно и тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации на входе и на выходе любого процесса.

Закономерность психологической самозащиты - ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, собственного достоинства человека. По отношению к другим людям мы ставим на первое место, как правило, их внешнюю физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Однако сам человек придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее.

Руководство и вид стилей управления

Управленческий стиль - согласование действий руководителя с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, стиля руководства, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и др.

Руководство - это частный случай управления, совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание.

Способ реализации поставленных задач можно охарактеризовать как стиль руководства. В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (1890-1947), эмигрировавший из фашистской Германии в США, провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Сейчас те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные» (обусловленные одним каким-то фактором), и «многомерные» (учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель—подчиненный»), стили управления.

«Одномерные» стили управления. К ним относятся: авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский.

Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управления содержатся в теориях «X» и «У» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

По мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается теорией «У». В соответствии с ней люди готовы брать на себя ответственность за дело, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, в творчество.

«Многомерные» стили управления. В моделях, отражающих различные подходы к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить различные стили управления с помощью различных переменных факторов, которые создают разные ситуации. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

Фактором, определяющим управленческий стиль, являются методы организации деятельности исполнителей.

Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде, наблюдаются различные особенности проявления и формы их смешения. Например, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. И наоборот: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет неуважительное поведение в общении с коллегами и подчиненными, что связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно себя вести в коллективе.

Существенное влияние на проявление стиля руководства оказывает специфика ситуации , своеобразие решаемых задач, квалификация и сплоченность членов коллектива и др. Например, в критической для фирмы ситуации даже демократичный руководитель будет вынужден использовать более жесткие методы управления коллективом.

Руководителю приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива, как правило, применяются отдельные методы из всех стилей. Как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности. Чем ниже квалификация и культура работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руководства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональные и открытые в поведении не смогут сработаться с жестким руководителем, требующим беспрекословного подчинения.

Одномерные стили управления

Авторитарный, или директивный, стиль руководства характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Интересы сотрудников во внимание не принимаются. В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность и даже грубость.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой — формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

« Эксплуататорский » авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание. При эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы.

При более мягкой « благожелательной » разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы, и строго выполняются все требования инструкции. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Демократический стиль

Демократический, или коллегиальный, стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы, и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. При таком стиле руководства в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Демократический стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

Выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисипативную . В условиях консультативной — руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают.

Партисипативная разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к поставке целей и контролю над их достижением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, иногда даже лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество. Обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется личным авторитетом.

Демократический стиль предпочтительнее для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество.

Либеральный стиль

Либеральный, или попустительский, стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Подчиненные предоставлены сами себе; их работу контролирует редко. Все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективом, мнение которого принимается как закон и ему следуют не только рядовые участники группы, но и лидер.

Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один - два человека, которые фактически управляют ей.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов.

Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис руководителя, а положение дел выходит из-под контроля. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина. Либеральный же стиль необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления.

Многомерные стили управления

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля руководства, основывающегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживания человеческих отношений; второй - на создании надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле.

Руководитель, ориентация которого в каждом из направлений оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, а это свидетельствует, что он не уделяет внимания ни одному из направлений деятельности. При таком отношении такой руководитель на должности долго не продержится.

Руководитель получивший позицию 1.9 главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морального климата и творческого настроя, считая, что таким способом может добиться высоких результатов без решения других вопросов. Зачастую такой подход не является показателем однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Занявший позицию поля 9.1 руководитель уделяет максимум внимания организационно-техническим вопросам и не обращает внимания на работу с коллективом. Для такого подхода могут быть объективные причины, обусловленные технологическими процессами деятельности, в которых роль взаимоотношений с работниками и коллективных действий минимальна.

Поле 5.5 показывает, что руководитель поровну уделяет внимание людям и организационно-техническим вопросам в организации и уверенно управляет всеми направлениями деятельности.

Позиция руководителя, получившего баллы 9.9, создает команду единомышленников, способных на выполнение сложных задач. В таком коллективе цели работы определяются совместно, создаются благоприятные условия для их осуществления и для самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей,- с подходом, ориентированным на укрепление коллектива.

2. Ситуационный менеджмент

По мнению Фреда Фидлера, которого справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства, особенности управления во многом зависят от ситуации и управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Поскольку руководитель, придерживающийся определенного стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом проявить себя.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьми балльной шкалы приводится ниже.

Недружественный

Приятный

Все отвергающий

Напряженный

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

Дружественный

Неприятный

Все понимающий

Расслабленный

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности — на отношения или на работу.

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.

1. Отношения руководителя с подчиненными . Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

2. Структурированность работы . Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

≈ ясность цели , т. е. степень, с которой проблема или задание четко Сформулированы и доведены до исполнителей;

множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности использования различных способов достижения цели;

обоснованность решения , т. е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

специфичность решения , т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений.

3. Должностные позиции руководителя . Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчиненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений , наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными. По мнению Фидлера, данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации , предложили в 70-е гг. Т. Митчел и Р. Хаус. Она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т. е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:

Объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;

Устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;

Направить действия подчиненных в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;

Сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;

Вознаградить подчиненных в случае успешного достижения поставленной задачи.

Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управления , использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки» , аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение» , когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений , больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта в решении конкретных задач, наконец, от внутреннего желания достичь поставленных целей. Поэтому теория получила название «теории жизненного цикла» .

Основываясь на этом, Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства. Суть самого простого из них заключается в указаниях, что и как нужно делать тем сотрудникам, которые по каким-либо причинам не способны или не желают отвечать за результаты своей работы . В этом случае руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого по каким-либо причинам, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность. Руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю следует разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без указаний и помощи руководства, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. В этом случае руководитель может сочетать направление своих усилий как на решение задач, так и на развитие человеческих отношений.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства В. Врума и Ф. Йеттона : в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение .

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение .

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор .

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

3. Лидерский потенциал и этика менеджера

Лидерские способности и лидерское мастерство развиваются в процессе целенаправленной деятельности.

Руководителей можно условно разделить на шесть типов по тому, как они строят свои отношения с подчиненными.

Компанейский руководитель. Для него так важна гармония со средой, что он стремится учесть все факторы и мнения, но в отличие от командного лидера ищет оптимальную модель не с помощью расчета и планирования, а методом «математического тыка». Его стиль — это постоянные совещания, собрания, мозговые атаки. Но и после принятия решения он продолжает перебирать варианты, из-за этого людей лихорадит, и они начинают уходить.

Руководитель-эксперт. Он живет интересами дела, он аскет. По оценке всего персонала, никогда не ошибается, и люди идут за ним именно потому, что понимают: он делает что-то такое, до чего они сами никогда не додумаются.

Харизматический руководитель. Сильная обаятельная личность, ему достаточно регулярно появляться среди сотрудников, чтобы все шло само собой. Но он не везде успевает, и это становится заметно с ростом фирмы.

Руководитель-манипулятор. Он пробовал себя в разных сферах, открывая и закрывая фирмы, но не на основе расчета, как силовой лидер, а по принципу игрока: здесь прогорю — в другом выиграю. В отличие от силового лидера, открыто пренебрегающего подчиненными, он получает удовольствие от игры в «кошки-мышки», создавая видимость заботливого патрона, но, в конце концов, расстается с ними так же легко. Вечный дилетант, он ни одно дело не доводит до конца, что ведет к растрате ресурсов.

Силовой руководитель. Профессионал, работающий в рамках своей специальности. Для него не проблема создать некую общность людей как структуру, выполняющую чисто инструментальную функцию. Воспринимая человека только как функцию, он убежден, что может расстаться с любым сотрудником в любой момент.

Командный руководитель. Единственный тип руководителя, выстраивающий гласные правила взаимодействия, четкую иерархию в компании. Стремится уравновесить «своих» людей, которых брал на работу при создании фирмы, «чужими», чтобы уменьшить роль межличностных отношений. Любит искать системные решения, но попытки нововведений часто сводятся к увеличению информационной нагрузки, многократному моделированию «по науке». Происходит концентрация на деталях, принятие решения затягивается.

Также руководителей можно условно разделить на:

Руководителей, у которых ориентация «на людей». Они оценивают среду как благоприятную, и в основе их власти лежат «правила игры». К ним относятся командный и компанейский руководители;

Руководителей, у которых ориентация «на себя». Они оценивают среду как нейтральную, и в основе их власти лежит собственная исключительность. К ним относятся руководитель-эксперт и харизматический руководитель;

Руководителей, у которых ориентация «против людей». Они оценивают среду как враждебную, и в основе их власти, принуждение. К ним относятся руководитель-манипулятор и силовой руководитель.

Личные качества менеджера

Многочисленные исследования американских и японских социологов показали, что коллегиальное и директивное руководство имеют примерно равные показатели продуктивности.

Важное качество руководителя — владение разными стилями и умение их применять в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей как сотрудников, так и своих личных. Руководителям в своей деятельности следует учитывать, что люди весьма различны по своей культуре, темпераменту, взглядам на жизнь.

При выборе стиля руководства, как указывают Е.В. Ксенчук и М.К. Киянова в книге «Технология успеха», должны учитываться следующие три фактора:

1. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль.

2. Задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль.

3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах — даже либеральный стиль руководства.

Кроме указанных выше факторов, на стиль руководства также влияют черты личности самого руководителя . Американские и японские исследования в области менеджмента позволили сконструировать «идеальный» образ руководителя, основанный на сочетании как интеллектуальных и личностных, так и деловых, профессиональных качеств. Индивидуальные качества личности (знания, способности, стиль мышления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности характера) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая деятельность:

Стиль мышления . В процессе своей деятельности руководитель должен уметь мыслить проблемно и перспективно, системно, охватывая все стороны проблемы, нешаблонно, оперативно, самокритично.

Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по общению.

Достоинство и высшая ответственность во всех делах.

Высокая работоспособность , стремление быть лучшим и все делать лучше.

Умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.

Для того чтобы эффективно организовать деятельность сотрудников и привести к успеху, постарайтесь руководствоваться следующими рекомендациями:

Научитесь управлять собой в любых ситуациях. Будьте доброжелательны, тактичны, выдержаны. Помните, что лицо, излучающее доброжелательность, оптимизм, притягивает людей как магнит. Вежливость и приветливость — одно из важнейших правил всех ведущих западных фирм.

Приветствуйте своих коллег, когда приходите на работу. Дайте им понять, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

Ко всем подчиненным обращайтесь на «вы», так как если с одним подчиненным обращаться на «ты», а с другим — на «вы», то возникнет впечатление, что среди сотрудников у вас есть приближенные. Местоимение «вы» не только показывает культуру общения, но и служит непременным условием для поддержания нормального психологического климата и трудовой дисциплины.

Научитесь терпеливо слушать других, старайтесь не перебивать, не отвергать высказывания только потому, что вы с ними не согласны; не теряйте тему разговора, вопросы задавайте заинтересованно, сдерживайте раздражение или гнев.

Отдавая поручения сотрудникам, «держите в уме» ситуацию (есть ли у вас время для объяснений) и личность сотрудника (сознательный и организованный сотрудник или его нужно подталкивать и контролировать на каждом шагу).

Не унижайте достоинства людей, критикуйте осторожно и только действия и поступки, а не личность человека. Если это уместно, используйте технику бутерброда: спрячьте критику между двумя комплиментами.

Не преследуйте за критику снизу. Будьте самокритичны — это укрепит ваш авторитет.

Цените самостоятельных людей, они создают здоровый психологический микроклимат и помогают руководить, не обрастайте «любимчиками» и избегайте навязчивых людей.

Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с сотрудниками, обсуждайте с ними цели — тогда они будут считать их своими и смогут вам помочь в их осуществлении.

Подбирайте работу подчиненным в соответствии с их характером, люди предпочитают выполнять ту работу, которая у них хорошо получается и которая их интересует.

Будьте готовы брать ответственность на себя в случае неудачи, а не искать «козла отпущения» среди подчиненных; задача - установить объективные причины неудачи и найти выход из создавшейся ситуации.

Этика деловых отношений

Профессиональная роль любого сотрудника организации неотъемлемо связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений со своим внешним окружением (коллегами, подчиненными, клиентами и партнерами). Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Под этикой понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно этика деловых отношений выделяется в одну из сфер общественной жизни. Понятно, что этические нормы служебных отношений базируются на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особенности.

Внешний облик делового человека

Служебная обстановка выдвигает определенные требования к внешнему облику делового человека. В мире моды давно сложилось определенное понятие — «деловой костюм». Осуществляя подбор костюма в широком смысле слова (т.е. учитывая все сопутствующие компоненты), деловой человек должен руководствоваться следующими общими правилами:

  • единство стиля;
  • соответствие стиля конкретной ситуации;
  • разумная минимизация цветовой гаммы (так называемое «правило трех цветов»);
  • сопоставимость цветов в цветовой гамме;
  • сопоставимость характера рисунка в различных компонентах одежды.

Следует помнить, что внешний облик делового человека — это первый шаг к успеху, поскольку его костюм для потенциального партнера служит кодом, свидетельствующим о степени надежности, респектабельности и успеха в делах. Вместе с тем не нужно стараться подавлять партнеров своим богатством. Следует помнить, что афишировать свое богатство считается в западном бизнесе весьма неэтичным.

Основы риторики

Профессиональная деятельность современного специалиста неотделима от необходимости овладения им навыками риторики, т.е. навыками построения, подготовки и доведения до слушателей публичного выступления в различных формах, будь то сообщение на служебных совещаниях, доклад на конференциях и семинарах, лекции, выступления на переговорах, презентациях и т.п. Во многом навыки публичного выступления закладываются общим уровнем воспитания, образования, наличием определенных личностных качеств человека.

Все правила риторики можно разделить по хронологическому принципу на несколько условных групп: предварительная отработка навыков риторики; непосредственная подготовка к выступлению; поведение во время выступления.

Предварительная отработка навыков риторики может предусматривать несколько искусственных приемов, позволяющих поддерживать общую готовность к работе с аудиторией. Ими могут быть, например, выступление перед воображаемой аудиторией с предварительно заданной тематикой и составом слушателей; отработка определений каких-либо терминов и понятий, используемых в профессиональной деятельности; использование аудио- или видеозаписи собственных выступлений и т.п.

Непосредственная подготовка к выступлению является весьма важным этапом отработки навыков и правил риторики.

Может быть рекомендована следующая структура выступления в зависимости от тематики, регламента выступления, подготовленности слушателей и т.п.: вступление, стержневая идея выступления; краткая история рассматриваемой проблемы; тенденции развития проблемы; накопленный опыт (положительный и отрицательный) решения проблемы; предложения по решению проблемы; заключение.

Устная речь отличается от письменного текста. Она имеет ряд преимуществ, выгодно отличающих ее от письменной работы, которые можно реализовать через стилистические формы. Стилистические формы выступления — это речевые и смысловые формы повышения выразительности выступления: варьирование тональности, возможность выделения главных мыслей, акцентирование внимания слушателей на отдельных элементах выступления и т.д.

Поведение во время выступления должно способствовать достижению его целей, реализации подготовленного плана выступления (при необходимости — его оперативной корректировке), использованию продуманных заранее преимуществ устной речи. Поведение докладчика должно быть естественным, соответствующим проблематике выступления и составу аудитории, не должно отвлекать слушателей от целостного восприятия сообщения.

Следует помнить, что если регламентом и ситуацией не определены конкретные условия выступления, короткая и яркая речь всегда имеет больший эффект, чем длинное выступление, которое подготовлено заранее и внимательно считано с «бумажки».

Ведение деловой беседы

Деловая беседа — процесс общения с использованием вербальной и невербальной связей, направленный на решение вопросов производственной деятельности.

В процессе вербальной связи используется главным образом вербальный осмысленный материал (слова, фразы, тексты), а также отдельные элементы невербального осмысленного материала (рисунки, фотографии и т.п.). Невербальная связь — взаимодействие людей в процессе общения через жестовую, несловесную информацию.

Любую ситуацию, связанную с необходимостью проведения беседы, следует рассматривать в качестве возможности тренинга по отработке правил ведения беседы. Эти правила можно представить схематично в виде основных действий, которые необходимо предпринимать в определенной последовательности и взаимосвязи.

Под моделированием деловой беседы понимается построение ожидаемой схемы проведения деловой беседы, что является одной из главных задач этапа подготовки к деловой беседе. При моделировании Деловой беседы должны быть отработаны такие вопросы, как определение цели беседы, информационная подготовка и т.д.

Участники деловых бесед часто допускают такую ошибку, как пренебрежение этапом подготовки к беседе, на котором осуществляется моделирование будущей беседы. Овладение искусством проведения беседы связано с их многократной практической апробацией.

Этика телефонного разговора

Телефонные переговоры можно рассматривать как специфический случай проведения деловой беседы. Особенности определяются тем, что собеседники не видят друг друга и зачастую телефонный разговор возникает для одной из сторон неожиданно, нарушая при этом предшествующий ход событий: очную беседу одного из абонентов, выполнение им какой-либо важной или срочной работы и т.п. Такую возможность следует предусматривать всегда, когда мы звоним кому-либо. Человек, ведущий очную беседу с кем-либо, должен отдавать ей приоритет перед телефонным разговором. Обязательно нужно помнить о том, что в большинстве случаев телефонная связь — это средство для предварительной договоренности о чем-либо (как правило, о будущей очной встрече). Об этом не следует забывать, определяя тему телефонной беседы, а также заранее планируя время, которое потребуется для нее. Надо учитывать, что собеседник может быть в окружении коллег, посетителей и т.п., что не позволит ему вести достаточно откровенный разговор.

Правила критики

Критика — отрицательное суждение, указание недостатков в работе и поведении человека. В процессе профессиональной деятельности многие сотрудники сталкиваются с необходимостью, а в ряде случаев и с желанием высказать критические замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой беседы, партнеров по переговорам и т.д. Роль руководителя связана с задачей критической оценки деятельности, поступков, поведения своих подчиненных. Многие специалисты, даже не находясь формально в ранге руководителя, должны выполнять ряд организационных, контрольных функций, связанных с необходимостью критического разбора выполняемых другими сотрудниками задач. Кроме того, в процессе совместной работы, совещания, переговоров у одной из сторон возникают претензии к другой стороне, к внешнему окружению. В этике деловых отношений уделяется большое внимание правилам критики. Критика должна быть конструктивной, не должна ущемлять чувства собственного достоинства критикуемого человека.

Сталкиваясь с объективной или субъективной необходимостью критических замечаний в чей-то адрес, надо проявлять максимальную осторожность и корректность. Эти общие принципы реализуются через более частные правила, которые должен соблюдать тот, кто дает критические замечания. Правила критики выработаны на основе опыта человеческого общения, и их несоблюдение сводит на нет усилия, направленные на критический разбор ситуации. Игнорирование, а чаще незнание правил критики приводит к тому, что у критикуемой стороны возникает «защитный барьер», обида, чувство ущемленного достоинства. В результате даже полезная, объективная критика не воспринимается конструктивно.

Во многих случаях важным является не только соблюдение правил критики, но и общая последовательность их применения в процессе беседы.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>

679. Этика управления и культура управления: общее и различия 26.22 KB
Роль культуры как фактора, определяющего решение современных проблем управления, в настоящее время неуклонно возрастает: во-первых, социально-культурные регуляторы общественной жизни в связи с требованиями информационной революции среди других
1785. Социальная ответственность и этика управления 810.18 KB
На уровне хозяйствующего субъекта происходит изменение роли любой коммерческой организации на современном этапе развития рыночной экономики в контексте информационного общества. Организации с этой точки зрения обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Социальные действия предприятий могут быть в собственных интересах предприятий изза выгод обеспечиваемых участием в жизни общества. У потребителей поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия.
10021. Анализ деятельности менеджера, рассмотрение процесса принятия решений, конфликтов, структуры управления 46 KB
Организация деятельности людей в целях придания ей эффективной производительной силы; использование человеческих возможностей для достижения стратегических целей организации; управление социально-экономическими процессами на уровне организации. Менеджер профессионал в области управления предприятием знающий основы управления обладающий навыками и умениями организации профессиональной деятельности группы...
17662. Изучение порядка взаимодействия формального и неформального в управлении организацией и роли менеджера в системе управления неформальными группами 109.81 KB
Теоретические основы организации формального и неформального в управлении и роль менеджера в системе управления неформальными отношениями. Понятие организации в системе управления. Анализ организации системы управления в ООО Весень Эко Введение Экономические реформы проводимые в России существенно изменили статус организации как основного звена экономики. В связи с этим изменились отношения между руководителями организации между руководителями и подчиненными между всеми работниками внутри организации.
21287. Публицистический стиль 39.48 KB
Что означает понятие стиль Какие функциональные стили выделяют ученые-лингвисты Каковы главные функции публицистического стиля какое влияние они оказывают на его специфику Назовите основные признаки публицистического стиля. Каковы языковые приметы стиля Какие жанры выделяются в публицистическом стиле как они характеризуются Что означает понятие стиль Какие функциональные стили выделяют ученые-лингвисты Под стилями понимают исторически сложившиеся и социально осознанные системы речевых средств используемых в той или...
4735. ВИКОРИСТАННЯ МЕНЕДЖЕРА ФАЙЛІВ 96.65 KB
Файлові менеджери – це програми, які полегшують роботу з великим обсягом інформації. До найпоширеніших програм належать Провідник, Windows Commander, Total Commander, Far тощо. У сучасних версіях Windows Провідник інтегрований у вікно папки як навігаційна панель.
10324. Официально-деловой стиль 6.8 KB
Даже конверты принято надписывать в определенном порядке различном в разных странах но твердо установленном в каждой из них и это имеет свое преимущество и для пишущих и для почтовых работников. сложных союзов вследствие того что ввиду того что в связи с тем что в силу того что и др. а также различных устойчивых словосочетаний служащих для связи частей сложного предложения на случай если; на том основании что; по той причине что; с тем условием что; таким образом что; то обстоятельство что; тот факт что и т.
5791. Этика античности 26 KB
Сочетая в себе простоту жизни следование собственной природе и презрение к условностям умение с твердостью отстаивать свой образ жизни и постоять за себя а одновременно и верность храбрость и благодарность. О жизни Антисфена сохранились довольно малочисленные сведения. Отличительными признаками кинического образа жизни были неприхотливость выносливость презрение к жизненным удобствам и чувственным удовольствиям. Такое отношение к миру можно определить как своего рода аскетику основанную на представлении о самодостаточности автаркии...
20079. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭТИКА 54.38 KB
Аксиология как учение о ценностях. КОДЕКСЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЭТИКИ Сущность и содержания управленческой этики как теории и социальной практики. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ профессиональный ЭТИКЕТ Этикет и его содержание Стиль руководства как отражение профессионального этикета.
14880. Этика: шпаргалка 46.81 KB
Термин мораль произошел в условиях Древнего Рима где в латинском языке было слово аналогичное древнегреческому этос и этим словом является mos означающее нрав обычай то есть почти то же что и древнегреческое слово этос. всего того что чаще всего и обозначается словом мораль. То обстоятельство что исторически сложившаяся этика включает в себя указанные две части находит выражение в современных определениях этики фиксирующих ее двойственный статус в качестве практической философии и науки о морали 3.

Под управлением принято понимать процесс организаций любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство - это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений - формальных и неформальных. Лидерство - это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. В данном вопросе мы рассмотрим социально-психологические проблемы руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

В аналитических целях обычно различают три основных типа:

  • · административный (командный);
  • · экономический (договорный);
  • · социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, и в данном месте для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективное предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства , разработанная еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

  • · авторитарный;
  • · демократический;
  • · нейтральный (анархический).

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

(директивный)

Преимущественное использование командных методов управления.

Ориентация на задачу.

Централизация полномочий.

Единоличность в решениях.

Подавление инициативы.

Жесткий контроль.

Минимальное информирование, малая гласность.

Предпочтение наказаниям.

Нетерпимость к критике, устранение неугодных.

Жесткость, напористость, порою грубость в общении.

Демократический стиль

(коллегиальный)

Упор на социально-психологические и экономические методы управления.

Ориентация на человека.

Делегирование полномочий.

Коллегиальность в решениях.

Поощрение инициативы.

Умеренный контроль.

Полное информирование, широкая гласность.

Предпочтение поощрениям.

Терпимость к критике.

Доброжелательность, вежливость, тактичность в общении.

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля конечно же, должны быть милее сердцу неизбалованного демократией российского руководителя.

Как не странно, почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: демократический и авторитарный стили дают примерно равные показатели эффективности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход : нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуация деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

  • · того требует производственная ситуация;
  • · персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.
  • · обеспечивает четкость и оперативность управления;
  • · создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
  • · минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
  • · не требует особых материальных затрат;
  • · в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее справиться с трудностями становления.
  • · подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;
  • · отсутствие действенных стимулов труда;
  • · громоздкая система контроля;
  • · в крупных организациях обюрокрачивание аппарата управления;
  • · невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
  • · высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства . Этот стиль позволяет:

  • · стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
  • · успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
  • · эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
  • · включить также психологические механизмы трудовой мотивации повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
  • · создавать благоприятный психологический климат в коллективе.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

  • · в стабильном, устоявшемся коллективе;
  • · высокой квалификацией работников;
  • · наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;
  • · не экстремальных производственных условиях;
  • · возможности осуществления весомых материальных затрат.

Таково рода условия далеко не всегда имеются, да к тому де это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность - задача тоже не из легких.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

  • · уход от принятия стратегически важных решений;
  • · предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;
  • · незначительный контроль подчиненных;
  • · использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
  • · равнодушие к критике;
  • · безразличие к персоналу.

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.


Термин "стиль руководства" большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки "развести" по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как "руководство", "управление", "лидерство" и т.п. Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство - это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управ­ленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий "руководство" и "лидерство" связа­но с существованием в любой организации двух типов отно­шений - формальных и неформальных. Лидерство - это про­цесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в пер­вую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на приме­нение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. Впрочем, о лидерстве и свя­занных с ним проблемах подробно говорилось в предыдущей главе, в настоящей же разговор пойдет о социально-психоло­гических проблемах руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптималь­ного стиля руководства.

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчинен­ных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия су­ществует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

  • административный (командный);
  • экономический (договорный);
  • социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, кото­рые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность рабо­ты группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъек­тивная предрасположенность руководителя к "любимым" навы­кам делового общения. Все это вместе и образует в каждом слу­чае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Люди, занимающие в нашей стране начальственные должно­сти, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом "проб и ошибок", годами накапливая положительный опыт. А что же наука?

Вот уже более полувека в социальной психологии и менедж­менте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоре­тических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработан­ная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психо­логом Куртом Левиным (1890-1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

  • авторитарный;
  • демократический;
  • нейтральный (или анархический).

(Позднее, политизированные американцы заменили термин "нейтральный" на "либеральный". Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как "директивный", "коллегиа­льный" и "попустительский".)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: харак­тер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авто­ритарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Для большей наглядности воспользуемся схемой Т.Н. Лоба­новой и Я. В. Михайлова 1 ,

1 Лобанова ТН. , Михайлов Я.В. Основы менеджмента. - М-, 1995. - С. 15.

в которой сопоставлены характерные черты авторитарного и демократического стилей руководства (именно они наиболее распространены, нейтральный стиль встречается весьма редко).

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя. Ну кто же захочет по доброй воле прослыть грубым, нетерпимым к критике и зажимающим глас­ность шефом? Однако бесспорные достоинства демократиче­ского стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и де­мократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, опреде­ляемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер ре­шаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на "сильную руку", на властного и твер­дого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки "хозяина". Аналогичным об­разом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполни­телей ("пусть начальство думает, ему за это зарплату платят") или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множе­стве других подобных ситуаций.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немало­важные достоинства:

  • обеспечивает четкость и оперативность управления;
  • создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
  • минимизирует время принятия решений, в малых органи­зациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
  • не требует особых материальных затрат;
  • в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становле­ния и пр.
  • подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
  • отсутствие действенных стимулов труда;
  • громоздкая система контроля;
  • в крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления;
  • невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
  • высокая степень зависимости работы группы от постоян­ного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и со­циально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

  • стимулировать проявление инициативы, раскрывать твор­ческий потенциал исполнителей;
  • успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
  • эффективнее использовать материально-договорные сти­мулы труда;
  • включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
  • повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
  • создавать благоприятный психологический климат в кол­лективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех ус­ловиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

  • стабильном, устоявшемся коллективе;
  • высокой квалификации работников;
  • наличии активных, инициативных, нестандартно думаю­щих и действующих работников (пусть даже и в неболь­шом количестве);
  • неэкстремальных производственных условиях;
  • возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возмож­ность в действительность - задача тоже не из легких.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

  • уход от принятия стратегически важных решений;
  • предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;
  • незначительный контроль подчиненных;
  • использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
  • равнодушие к критике;
  • безразличие к персоналу и т.д.

Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия - практически абсолютная свобо­да исполнителей при весьма слабом управленческом воздейст­вии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, на ~ пример при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Веро­ятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непре­менном, правда, наличии сильных и дисциплинированных ис­полнителей.

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства опре­деляет в конечном счете производственная ситуация, описывае­мая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руко­водитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: "Стиль - это человек?

Видимо следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства "как перчатки" невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темперамен­том, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характе­ристиками самой личности руководителя. Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руково­дства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демокра­тические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэто­му, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуа­ция, - ничего не выйдет.

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя - было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной). Превра­титься в одночасье из автократа в демократа может быть и нель­зя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требу­ют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее "палитра управленческих красок" руководителя, чем шире арсенал спосо­бов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности.Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе ти­повые стили руководства - это "идеальные типы", конструк­тивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отноше­ний не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя - это всегда некая комбинация приемов из мно­жества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в кон­кретной ситуации-

Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне "авторитарность - демократизм" - задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противо­речие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: "будить" инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укре­плять дисциплину, исполнительность, четкость в работе - пре­имущественно административными (т.е. авторитарными). Сни­мать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, - укрепление дисциплины или стиму­лирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демо­кратизма на этапе принятия решений и используем авторита­ризм на стадии исполнения принятых решений).

Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых ва­риантов. У Р. Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

в) консультативно-демократический (большее доверие к под­чиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии реше­ний, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот "список Лайкерта" лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяет­ся производственной ситуацией, стали разрабатываться принци­пиально иные модели стилей руководства.

Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации - так называемые ситуационные модели.

С одной из них - моделью Херси и Бланчарда - мы уже зна­комились в предыдущей главе. В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов - "зрелость исполните­лей" - и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управлен­ческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три си­туационных фактора:

взаимоотношения руководителя с подчиненным;

привычность производственной задачи, четкость ее форму­лировки и структурированность;

должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам). Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководи­телем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руково­дство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Соучаствующее (партисипативное) управление - это - вари­ант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты: 1

1 См.: Кричевский Р.Л. Бели Вы - руководитель.... - М.: Дело, 1996. - С. 59-60. 163

регулярные совещания руководителя с подчиненными;

  • открытость в отношениях между руководителем и подчи­ненными;
  • вовлеченность подчиненных в разработку и принятие ор­ганизационных решений;
  • делегирование руководителем подчиненным ряда полно­мочий;
  • участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
  • создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руково­дства весьма привлекательны и современны, но не следует забы­вать о выводе, сделанном исследователями традиционных сти­лей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определя­ется конкретной ситуацией. Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Наверное, "соучастие" имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к ин­новациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессиона­лизма исполнения, предполагающими множественность реше­ний. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, "соучаствующий" стиль руководства может показать свои преимущества лишь при опре­деленном уровне производственной, организационной и управ­ленческой культуры.

А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в "соучаствующем" стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу. Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде - их надо долго и упорно взращи­вать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу. Так что, пробовать применять подобный стиль руково­дства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов.

Федеральное агентство по образованию

ГОУ СПО «Исовский геологоразведочный техникум»

Курсовая работа

по предмету «Управленческая психология»

«Стиль и социально-психологические проблемы руководства»

Выполнила студентка: М.С. Федина гр.МН -1-(07)

Проверила: Н.А. Коробейникова


ВВЕДЕНИЕ

1. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1 Понятия «руководитель», «эффективный руководитель»

1.2 Типология индивидуальных стилей руководства

1.2.1 Демократический стиль руководства

1.2.3 Либеральный стиль руководства

1.3 Социально-психологические проблемы руководства

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

2.1 Инструментарий

2.2 Ход работы практического исследования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА


ВВЕДЕНИЕ Пожалуй, сегодня нет более трудной профессии, чем профессия руководителя, она является комплексной, потому что требует от человека владения многими и разными занятиями и навыками. Менеджер должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии. Руководитель призван уделять большое внимание перспективным вопросам, мыслить масштабно, глубже других осознавать новые потребности и задачи, разрабатывать и указывать пути и средства повышения эффективной деятельности групп, обладать чувством нового. Он должен уметь претворять в жизнь свои убеждения, планы и замыслы.Современные условия предъявляют повышенные требования к руководителю, его деятельность весьма сложна и многообразна. В его обязанности входит следующее:- умение уделять большое внимание социальным, моральным, этическим проблемам; уметь правильно планировать и организовывать работу аппарата управления, распределять обязанности, права, устанавливать меру ответственности подчиненных, создавать сплоченный, эффективно работающий коллектив; разрабатывать пути и методы повышения творческой инициативы сотрудников, учитывать индивидуальные способности, интересы, психологические особенности людей, принимать активное участие в укреплении отношений сотрудничества и взаимопомощи.

Данная работа посвящена повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные стили руководства, которые применяют в своей практике руководители, а также психологические проблемы руководства, которые возникают при работе с подчиненными. Эта проблема актуальна в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Структура работы включает в себя две части: теоретическую и практическую, следовательно, цели и задачи работы будут следующие:Цели исследования: - изучить взаимосвязь стиля руководства и выход из конфликта;- провести мини эксперимент.

В соответствии с целью исследования были определены следующие

задачи :

Подобрать литературу и изучить ее;

Подобрать методики для проведения мини эксперимента;

Сравнить и проанализировать полученные результаты, сделать соответствующие выводы.Предмет исследования: стиль управления.Гипотеза исследования: Людям, обладающим демократическим стилем руководства, свойственна стратегия выхода из конфликта – компромисс.В экспериментальном исследовании приняли участие 7 испытуемых, все студенты группы МН-IV-1-(07), возраст от 20 до 35 лет. Экспериментальное исследование проходило в учебной аудитории.

Описание методик исследования:

В экспериментальном исследовании нами использовались следующие методики:

Для изучения стиля руководства - тест «стили руководства»;

Для определения тактики выхода из конфликта - «метод К. Томаса и Р. Киллмена».


1. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1 Понятия «руководитель», «эффективный руководитель»

В науке приняты два понятия - лидер и руководитель. Руководство - это умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных им действий и решение определенных задач.

Лидерство - это неформальное положение «звезды» в коллективе: умение человека влиять на коллектив в системе межличностных отношений, основанных на чувстве симпатии или антипатии, принятия или непринятия и т.д. Руководитель - это официальное признание профессиональных и организаторских заслуг человека.

Руководитель - это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерскими качествами. Однако руководитель не становится лидером только благодаря этим качествам.

Современный руководитель является одновременно:

Управляющим, наделенным властью;

Лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

Дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

Воспитателем, обладающим высокими нравственными качествами;

Инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство «ноу-хау», изобретения, рациональные предложения;

Просто человеком, обладающим высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей.

Сравним функции, которые выполняют неформальные лидеры и официальные руководители в коллективах.

Новое отношение к управлению в нашей стране потребовало введения серьезных изменений в подготовку и повышение квалификации руководителя. Сегодня понятие «руководитель» понимается как довольно широкий спектр определений, которые рассматриваются в направлении менеджмента, это управление, заведование, правление (дирекция, администрация), но, что очень важно, сюда входит и умение владеть инструментом, и умение справляться с работой, и хитрость, уловка, и осторожное, чуткое, бережное отношение к людям.

Человеческий фактор играет все большее значение в управлении, что требует от руководителя любого уровня знания психологии. Современная психология органически входит в методы управления, показывает разнообразные психологические подходы к жизни организаций и управлению ими. От руководителя сегодня требуется умение находить оптимальные методы эффективного управления.

Руководитель должен четко представлять критерии эффективности руководства или управления. По мнению автора Быкова А.В. они подразделяются на два класса: психологические и непсихологические.

К психологическим критериям относятся:

Удовлетворенность членов коллектива различными отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.;

Мотивация членов коллектива, их желание трудиться, сохранить взаимоотношения в коллективе и т.д.;

Самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относят результативность коллектива

Уменьшение текучести кадров;

Производительность, качество продукции;

Экономичность;

Нововведения;

Снижение издержек;

Прибыльность;

Изучение учеными-психологами психологических качеств, обеспечивающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности: доминантность (умение влиять на подчиненных), уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, креативность (способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект), стремление к достижению целей и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, но не авантюрный), готовность брать на себя ответственность в решении проблем, честность, верность обещаниям и гарантиям.

Качествами, противопоказанными руководителю, являются: повышенная чувствительность, высокая неуравновешенность, тревожность

Одним из основополагающих признаков эффективности управления, позволяющим достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства.

Под стилем управления (руководства) понимают совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Стиль управления предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями менеджеров, преобладающей системой ценностей, типом культуры, а также некоторыми случайными обстоятельствами

1.2 Типология индивидуальных стилей руководства

По сегодняшний день самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX в. эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

Либеральный

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, либеральный характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

1.2.1 Демократичный стиль управления

Обратимся к характеристике демократического стиля управления. Автор Б.З. Зельдович подробно останавливается на его особенностях.

Демократический стиль основан на сочетании научных принципов управления и максимального использования инициативы и творчества подчиненных. Руководитель, использующий демократический стиль управления, обращается с подчиненными по-товарищески, его тон отдачи распоряжений располагает к сотрудничеству, он не решает один все вопросы без тщательного обсуждения с подчиненными, он систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, в том числе и о трудностях, которые предстоит преодолеть.

Демократический стиль управления предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей; оценка выполненной работы; подготовка, принятие и реализация решений; создание необходимых для выполнения определенных работ предпосылок.

Руководитель, который предпочитает демократический стиль управления, проявляет уважение к своим подчиненным, поощряет их инициативу и творческую активность, заботится о своевременной информации подчиненных по широкому кругу вопросов, всегда считается с мнением и советами подчиненных по возникающим производственным проблемам. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях

Организации и предприятия, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работников в принятии управленческих решений. В таких коллективах царит обстановка сотрудничества и чуткости, подчиненные проявляют творчество и инициативу.

Анализируя авторитарный стиль руководства, автор Б.З. Зельдович особо отмечает, что авторитарный стиль характеризуется преобладанием единоличных способов управления, применением административных средств воздействия на подчиненных. Руководитель, как правило, привержен к преувеличению роли административных методов. Он самовластно решает большинство вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с членами коллектива, сознательно ограничивает контакты с подчиненными. Автократ считает лишним, ненужным информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе.

В производственной деятельности не всегда можно сразу распознать руководителя данного стиля управления. Такие руководители довольно умны, энергичны, обладают симпатичной внешностью и личным обаянием, нередко добиваются значительных успехов в производственной деятельности. Однако если присмотреться, то можно заметить, что им свойственно умение делить подчиненных на любимчиков и неугодных. Как правило, автократы благосклонны к подхалимам и щедро раздают им обещания: кому пообещают повышение в должности, кому - повышенный оклад, кому - престижную зарубежную командировку и т. п. Для руководителя-автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Подводя итог сказанному, хочется отметить, что применение подобного стиля управления, хотя и обеспечивает в ряде случаев высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, в большинстве случаев уничтожают стимулы к работе.

1.2.3 Либеральный стиль управления

Обращая внимание на особенности этого стиля автор Б.З. Зельдович делает упор на его отличие от других. Либеральный стиль управления отличается тем, что работающий таким стилем руководитель ставит перед подчиненными задачи в самой общей форме, решение многих вопросов, отдавая на «откуп» подчиненным, редко контролирует выполнение принятых решений, не очень следит за соблюдением трудовой дисциплины, почти не вмешивается в производственную деятельность подчиненных. Либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам руководитель при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Руководитель-либерал с подчиненными обычно вежлив, всегда готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его авторитету. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих руководителей. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у руководителя-либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функции такой руководитель пассивен, он боится конфликтов и в большинстве случаев соглашается с мнением своих подчиненных. Итак, мягкость в обращении с подчиненными мешает руководителю приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.

Таким образом, можно сделать вывод, что для выбора оптимального стиля руководства важное значение имеет опыт менеджера, четкое понимание им конкретной ситуации, а так же знание и учет индивидуальных личностных особенностей подчиненных.

1.3 Социально-психологические проблемы руководства

Рассмотренные стили руководства отражают стратегию налаживания взаимоотношений с подчиненными, общую линию поведения руководителя. В рамках избранной стратегии повседневная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. И каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические проблемы. Умение их видеть и соответственно справляться с ними - обязательный компонент квалификации любого руководителя.

Ориентируясь, на мнение автора В.Н. Лавренко управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Стратегическая (планирование);

Администраторская (организация);

Коммуникативно-регулирующая;

Мотивационная;

Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.

Стратегическая функция реализуется черезстратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации. Принято считать, что это главная функция руководителя. Успешное выполнение стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

проблема принятия решений, проблема ограниченности времени, проблема инновационной активности;

Администраторская функция проявляется в том, чтов обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Однако, выведенное многочисленными исследованиями, общее правило, состоит в том, что поощрения, вознаграждения действуют намного эффективнее, чем наказания. Они много лучше "обучают" подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труд и т.д.

Коммуникативно-регулирующая функция зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. Учитывая что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиагностируются.

Мотивационная функция лежит в основемотивирования подчиненных, то есть создания заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности ( их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу). Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Поэтому достижение подчиненными личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение, саморегуляция и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.

Контролирующая функция порождена простым противоречием: ясно, что бесконтрольность вредна, но не все любят, когда их контролируют. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Мы рассмотрели, как психологические проблемы руководства влияют на морально-психологический климат коллектива. Поэтому, рационально действующий руководитель будет стараться поддерживать разумный баланс власти. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление непокорности


2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

В теоретической части нами были рассмотрены стили и социально-психологические проблемы руководства. Психологические проблемы руководства включают в себя следующие функции:

Стратегическую

Администраторскую

Коммуникативно-регулирующую

Мотивационную

Контролирующую

Каждая функция способна порождать конфликтные ситуации. Таким образом, в практической части курсовой работы нами была выдвинута гипотеза: . Для того чтоб подтвердить ее был подобран следующий инструментарий.

2.1 Инструментарий

Тест № 1«Стили руководства»

1. Я давал бы подчиненным нужные поручения даже в том случае, если была бы опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.

5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того, чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.

23. Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.

24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.

31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Я помогаю другим получить слово.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Как правило, я никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.

1 балл - нет, так совсем не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 - неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так бывает всегда.

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Сложите балльные оценки, проставленные вами в вопросах 1, 3, 5, 7, 9, И, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, и обозначьте сумму через А (она находится в интервале от 20 до 100).

Сложите баллы в вопросах 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39 и обозначьте сумму через В.

Если сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В, то большая часть людей считает вас хорошим дипломатом, вы способны учесть мнения других, склонны к демократическому стилю управления. Если сумма А > 85, склонны к либерально-попустительскому стилю.

Если сумма В как минимум на 10 баллов больше суммы А, то вы ведете дискуссию авторитарно, властно, бесцеремонно, агрессивно, склонны к авторитарному стилю руководства.

Тест № 2 «Тактика выхода из конфликта» (тестирование по методу К. Томаса и Р. Киллмена)

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов: и другого человека, и моих собственных.

3. А Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Иногда я жертвую собственными интересами ради интересов другого человека.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

6. А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. А. Я думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь добиться своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить все спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека.

Б. Я отстаиваю свою позицию.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

Б. Я старюсь убедить другого пойти

на компромисс.

25. А. Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. А. Я обычно предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. А. Зачастую стремлюсь избежать споров.

Б. Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Начисляйте по одному баллу за каждое совпадение:

Стиль «соперничество» характеризуют ответы: З.А; 6.Б; 8.А;

9.Б; 10.А; 13.Б; 14.Б; 16.Б; 17.А; 22.Б; 25.А; 28.А;

Стиль «сотрудничество»: 2.Б; 5.А, 8.Б; 11.А; 14.А; 19.А; 20.А;

21.Б; 23.А; 26.Б; 28.Б; 30.Б;

Стиль «компромисс»: 2.А; 4.А; 7.Б; 10.Б; 12.Б; 13.А; 18.Б; 20.Б;

22.А; 24.Б; 26.А; 29.А;

Стиль «уклонение»: 1.А; 5.Б; 6.А; 7.А; 9.А; 12.А; 15.Б; 17.Б;

19.Б; 23.Б; 27.А; 29.Б;

Стиль «приспособление (уступка)»: 1.Б; З.Б; 4.Б; 11.Б; 15.А;

16.А; 18.А; 21.А; 24.А; 25.Б; 27.Б; 30.А.

2.2 Ход работы практического исследования

Первый этап нашей работы заключался в подборе методик - инструментария. Тест №1 выявляет доминирующий стиль руководства каждого тестируемого студента группы. Тест №2 по модели Томаса-Киллмена, позволяет составить примерную реакцию каждого студента группы на конфликтную ситуацию.


Таблица №1

Проведя тест №1 нами было выявлено: в коллективе преобладает демократический стиль руководства, что составляет 42% от общего числа тестируемых, что можно представить в виде следующей диаграммы.

Таблица №2


По данным таблицы № 3 было выявлено, что выдвинутая мною гипотеза подтверждается, так как у респондентов с демократическим стилем руководства выход из конфликта - компромисс. Таким образом, гипотеза о том что «Людям, обладающим демократическим стилем руководства, свойственна стратегия выхода из конфликта - компромисс» нашла свое подтверждение.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель, поставленная нами, достигнута. Были рассмотрены теоретические основы понятий: «руководитель», эффективный руководитель, типология индивидуальных стилей и социально-психологические проблемы руководства. Чтобы быть руководителем, надо - иметь подчиненных. Однако именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива. Все это настоятельно требует от руководителя неустанно совершенствовать стили и методы управления.

Так, например, в экстремальных ситуациях, где почти нет времени для обсуждения вопросов, целесообразно переходить на авторитарный стиль руководства; если же ситуация позволяет обсудить и обдумать принимаемые решения, явно предпочтительнее демократический стиль, который позволяет подчиненным проявить инициативу и творческий подход к делу. Кроме того, руководитель обязан учитывать личность подчиненных: для одних предпочтительнее дискуссии; для других - значительно чаще подходит приказной тон и, следовательно, лучше авторитарный стиль управления. Таким образом, можно сделать вывод, что для выбора оптимального для данных условий стиля руководства важное значение имеет опыт руководителя, его четкое понимание конкретной ситуации, а также знание и учет индивидуальных личностных особенностей подчиненных.


ЛИТЕРАТУРА

1. Быков А.В. Успех деятельности руководителя: Учебное пособие/ - М.: АСМС, 2002.- 55с.

2. Зельдович Б.З. Менеджмент в полиграфии: Учебное пособие/ – М.: МГУП, 2004.- 400с.

3. Кишкель Е.Н. Управленческая психология: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений/ - М.: Высш.шк., 2002.- 270с.

4. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения: Учебник для студентов вузов/– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 415с.

5. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления: Учебник / - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 416 с.

5.Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология: Учебное пособие/ - М.: 2002. -332с.

Стиль руководства, это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Демократический стиль (коллегиальный);

Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, этический аспект и психологический климат проявляются определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Применения в руководстве «золотого» правила: - «Поступай с человеком так, как ты бы хотел, чтобы поступали с тобой», поможет в решении многих производственных и этических проблем.