Степень централизации управления. Централизация и децентрализация управления Степень централизации и децентрализации в организации зависит

В любой организации возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе конструкции организации. При этом существуют два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация. Централизация – концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства. Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных одному руководителю. Децентрализация – передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация по¬теряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь , так и вглубь . В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии. Степень централизации или децентрализации в организации и ее подразделениях измеряется с помощью следующих переменных: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность принимаемых решений для организации; - степень контроля за исполнением принятого решения.

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации; - улучшает контроль деятельности подразделений; - сокращает количество ошибок при принятии решений; - в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; - в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат; - в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

Недостатки централизации: - затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; - важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке; - решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Подавление творческой инициативы персонала в реше­нии производственных задач организации;

Снижение оперативности управления;

Снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Позволяет оперативно решать проблемы; - позволяет принимать объективные решения; - придает гибкость организации; - стимулирует инициативу, развивает творческие способности руководителей среднего и низшего уровней; - удешевляет делопроизводство; - позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Недостатки децентрализации: - вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом; - решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными; - отсутствие общих правил и процедур выработки и принятия решений.

Ослабление контроля и единства в действиях;

Проявление свойств эмерджентности (инф. наличие у системы свойств целостности, т. е. таких свойств, которые не присущи составляющим элементам; э. является одной из форм проявления принципа перехода количественных изменений в качественные; целостность, наличие новых свойств целостности у системы, т. е. таких свойств, которых нет ни у одного из составляющих се элементов);

    стремление к обособлению структурных звеньев.

Для рациональной структуры характерен высокий уровень децентрализации управления.

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Не может существовать полностью децентрализованная структура – она потеряет свою целостность. Но не может существовать и организация полностью лишенная децентрализации – с потерей автономности она потеряет свою структурность. Таким образом, существенное значение имеет именно степень децентрализации, выражаемая соотношением между централизацией и децентрализацией управления на данном предприятии.

Жесткая централизация деактивизирует менеджеров и коллективы подразделений и ведет к падению результативности деятельности организации. Чрезмерная децентрализация создает разрыв между целями подразделений и организации. Активность, положительная на уровне подразделений, может приобретать отрицательную направленность на уровне организации в целом. А это, соответственно, будет вести к снижению общей результативности деятельности организации.

Оптимальный уровень децентрализации управления, позволяющий обеспечить и активизацию деятельности низовых подразделений, и ориентацию их активности на рост общей результативности деятельности организации определяется характеристиками конкретного предприятия, особенностями данной сферы деятельности и спецификой сложившейся ситуации.

Определенной формой компромисса централизации и децентрализации является полицентризм. Полицентрическая структура сохраняет приоритет единого координирующего центра, но при этом обеспечивает высокую значимость центров второго уровня, приближенных к периферии организации и имеющих больше возможности для своевременного адаптивного реагирования.

В тоже время существует множество показателей децентрализации управления. Дж. Обер-Крие выделяет, например, следующие показатели децентрализации: число решений, принимаемых на низовых уровнях управления; важность решений, принимаемых на низовых уровнях управления; число функций, затрагиваемых решениями, принимаемыми на низовых уровнях управления; степень контроля, осуществляемого за данными решениями.

Важнейшее значение для оценки уровня централизации / децентрализации имеют не количественные показатели – объем передающихся полномочий, а качественные характеристики – значимость переданных полномочий в общей системе реализуемых на предприятии управленческих функций и степень самостоятельности низового подразделения в реализации этих полномочий. Если персонал нижних уровней организации принимает много решений, но эти решения «запрограммированы» политикой организации, — отмечает Р. Х. Холл, — сохраняется высокая степень централизации. Также, если оценка управленческой деятельности дается на верхнем уровне организации, то это централизация независимо от уровня, на котором принимаются решения. Таким образом, при оценке уровня централизации / децентрализации важно учитывать, насколько децентрализация управления сопровождается децентрализацией власти.

Объективная оценка уровня централизации / децентрализации может быть дана на основе единого критерия, отражающего распределение полномочий между управляющим центром и подразделениями по важнейшим сферам принятия управленческих решений, связанных с функционированием подразделений. В числе таких сфер могут быть выделены:

  • движение кадров,
  • оценка персонала,
  • оплата труда,
  • структура подразделения,
  • организация труда,
  • техника и технология производства,
  • оперативное планирование.

Каждая сфера включает в себя целую совокупность значимых для организации направлений принятия управленческих решений. Так, в рамках сферы «движение кадров» могут быть выделены следующие направления принятия решений:

    • о дополнительном наборе работников,
    • о сокращении численности работников,
    • о приеме конкретных работников на работу в данное подразделение,
    • о переводе работников из одного подразделения в другое,
    • о переводе работников с одного участка данного подразделения на другой,
    • о повышении тарифного разряда,
    • о продвижении по службе специалистов и руководителей,
    • о понижении работника в должности,
    • о подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров.

Для оценки уровня централизации / децентрализации управления по каждому из направлений принятия управленческих решений может использоваться специальная шкала, количественные оценки которой находятся в однозначном соответствии с определенными качественными характеристиками распределения полномочий между администрацией организации и подразделениями. Также как и при экспертной оценке организационной культуры может быть принят пятиуровневый диапазон оценки: от –2 (высшая степень централизации) до +2 (высшая степень децентрализации). Пример шкалы оценки уровня централизации / децентрализации управления приведен в таблице 9.

Шкала оценки уровня централизации / децентрализации
управления организацией


п/п

Состояние характеристики

Оценка
(в баллах)

1. Решения принимаются самостоятельно без согласования с администрацией предприятия.
2. Решения принимаются по согласованию с администрацией предприятия.
3. Устойчивого распределения полномочий по принятию данных управленческих решений нет.
4. Решения принимаются администрацией предприятия по согласованию с администрацией цеха.
5. Решения принимаются администрацией предприятия без согласования с администрацией цеха.

На основе дифференцированных оценок по отдельным направлениям могут быть даны общие оценки по сферам принятия управленческих решений и интегральная оценка уровня централизации / децентрализации управления организацией. Различия в значимости как отдельных направлений, так и сфер принятия управленческих решений отражаются в соответствующих весовых коэффициентах.
, (8.12)

(8.13)

где Ои – интегральная оценка централизации / децентрализации управления,
Обj – общая оценка по сфере принятия управленческих решений,
Охi – оценки по отдельным направлениям принятия управленческих решений,
Кбj – весовые коэффициенты по сферам принятия управленческих решений,
Кхi – весовые коэффициенты по направлениям принятия управленческих решений,
m – количество выделенных сфер принятия управленческих решений,
n – количество направлений принятия управленческих решений в данной сфере.

Положительное значение Ои будет свидетельствовать о высоком уровне децентрализации управления и, соответственно, об активности структуры организации, отрицательное – о высоком уровне централизации управления и пассивности структуры.

Дифференцированные оценки по отдельным направлениям принятия управленческих решений имеют существенное значение и сами по себе. На их основе может быть определен профиль централизации / децентрализации управления организацией (рис. 40).

Рис. 40. Профиль организации по уровню централизации / децентрализации управления подразделениями

Важно знать соотношение централизации и децентрализации по каждому отдельному направлению и каждой отдельно взятой сфере, так как только один обобщенный анализ может дать результат «средней температуры по палате». Чрезмерная централизация по одному направлению (сфере) не может быть компенсирована за счет чрезмерной децентрализации по другому направлению (сфере). Напротив, такое несоответствие между уровнями централизации по разным направлениям (сферам) принятия управленческих решений может привести к рассогласованию уровней активности по разным аспектам деятельности организации


Подобные документы

    Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оценка и анализ степени централизации и децентрализации в организации на примере предприятия ООО "Твое-Восток".

    курсовая работа , добавлен 25.01.2014

    Понятие, задачи и сущность централизации и децентрализации. Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации. Понятие и сущность скелетной структуры управления. Оптимальный уровень централизации и децентрализации управления.

    курсовая работа , добавлен 18.05.2015

    Принципы оптимального управления, основанного на разумном сочетании централизации и децентрализации, преимущества и недостатки данного типа управления. Понятие и методы делегирования полномочий, его анализ и оценка на примере предприятия ООО "LiDiA".

    курсовая работа , добавлен 11.02.2011

    Определение, функции и обязанности руководителя. Типология видов власти, взаимосвязь полномочий и власти в системе управления. Сравнительная характеристика централизованной и децентрализованной системы управления. Примеры улучшения стиля руководства.

    контрольная работа , добавлен 17.12.2010

    Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Принципы успешного делегирования полномочий. Концепция организационного дизайна Г. Минцберга и ее практическое применение в теории организации. Департаментализация и ее разновидности.

    лекция , добавлен 12.11.2013

    Приоритет цели; приоритет функций над структурой при создании организаций. Соответствие между поставленными целями и выделенными ресурсами. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации производства и управления. Разработка структур управления.

    контрольная работа , добавлен 14.12.2009

    Централизация и децентрализация в управлении предприятием. Основные понятия централизации. Организационные структуры управления подразделением. Описание структуры развития и управления. Плюсы и минусы централизованных структур управления.

    дипломная работа , добавлен 12.09.2006

    Теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью на металлургических предприятиях, оценка сбытовой политики в системе менеджмента. Анализ организационной структуры управления, внешней среды предприятия и сбытовой политики на ЗАО "Сталькрон".

    курсовая работа , добавлен 03.02.2012

    Сущность и классификация организационных структур управления. Характеристика организации и анализ основных показателей эффективности коммерческой деятельности ЗАО "ДМС-Барнаул". Анализ сбытовой и ценовой политики предприятия, оценка конкурентов.

    курсовая работа , добавлен 22.01.2014

    Общая характеристика структуры органов государственной власти субъекта РФ. Критерии степени централизации и децентрализации государственного управления. Законодательные источники, регулирующие государственную службу в субъектах Российской Федерации.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.

Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

Экономически эффективное использование персонала;

Высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

Контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности , которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.


Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

3) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером .

Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;

Децентрализация управления

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления .

Она облегчает процессы , стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Опытные руководители часто и обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Должен ли сам руководитель знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

  • размеры организации;
  • вид бизнеса (предпринимательство);
  • качество товаров;
  • степень разделения труда;
  • стремление частей организации к самостоятельности;
  • долевое распределение капитала и финансовые интересы;
  • организационная культура;
  • государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы.

В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.