Системное реформирование предприятий в рыночных условиях. Программа реформирования предприятия Реформирование компании

В настоящее время одним из основных препятствий для нормализации положения в экономике является медленный процесс преобразований на уровне предприятий. Многие российские предприятия, функционирующие в рыночной среде, сохраняют внутреннюю структуру и стиль поведения, характерные для прежней системы.

Установленные разграничения прав и ответственности между собственниками (акционерами) и управляющими (директорами) не соблюдаются. Во многих случаях директора фактически отстраняют акционеров, в том числе крупных, от принятия важнейших решений, относящихся к непосредственной компетенции собственника. Низкое качество управления, устаревшие системы учета, слабая дисциплина договорных отношений - вот характерные черты современных российских предприятий.

Государственная власть до сих пор не выполняет своей главной задачи по регулированию рыночной экономики - не формирует режим максимального благоприятствования предпринимательскому поведению, соответствующему интересам потребителя. Недопустимо положение, при котором консервация отсталости на своем предприятии для руководителя выгоднее, чем повышение эффективности производства.

Государство не может и не должно прямо вмешиваться во внутренние дела частных предприятий, но обязано создавать стимулы для их реформирования.

Приоритетными задачами Правительства, обеспечивающими проведение реформы предприятий в 1997 году, должны стать:

Защита прав акционеров, четкое разграничение прав и ответственности собственников и управляющих, совершенствование механизмов корпоративного управления;

Укрепление контрактного права, то есть правовая защита договорных отношений;

Создание эффективного механизма управления предприятиями, полностью или частично находящимися в государственной собственности;

Повышение качества подготовки нового поколения менеджеров.

Принципиально важен вопрос о собственности на земельные участки, занимаемые предприятиями. Мы не можем рассчитывать на серьезные долгосрочные инвестиции, если не будут обеспечены права собственности и рыночный оборот земельных участков. Очень важно обеспечить предоставление участков в собственность под новое строительство, максимально облегчить процедуры необходимых согласований.

Поручаю Правительству до 1 августа текущего года разработать и внести в Государственную Думу законопроекты о правах собственности и рыночном обороте несельскохозяйственных земель. В эти же сроки будет подготовлен аналогичный указ Президента, которым надо руководствоваться до принятия соответствующих законов.

До сих пор не урегулирована проблема сельскохозяйственных земель. Считаю, что Правительство недопустимо затянуло реализацию положений прошлогоднего Указа о конституционных правах граждан на землю.

Необходимым условием активизации инвестиционного процесса и улучшения качества управления предприятиями становится реформа системы бухгалтерского учета. Действующая система устарела, она не обеспечивает необходимой информацией ни управляющих, ни собственников, ни инвесторов. Разговоры о переходе на международные стандарты бухгалтерского учета ведутся уже пять лет, но до сих пор результатов нет. Правительство обязано до 1 сентября текущего года разработать программу и необходимые нормативные документы для перехода с 1998 года на новые принципы бухгалтерского учета.

Активизировать процесс реформирования предприятий - одна из основных задач Правительства на текущий год. Концепция реформы предприятий должна быть подготовлена Правительством в двухмесячный срок.

Реформирование предприятий и их переориентация на повышение эффективности неизбежно выдвинут в число первоочередных проблему обеспечения занятости. Разработку действенных мер, направленных на ее решение, необходимо начинать уже сегодня. За этой работой будет осуществляться постоянный президентский контроль.

Структурная перестройка экономики, включая реорганизацию убыточных предприятий, будет сопровождаться значительным увеличением подвижности рабочей силы на рынке труда. Для того чтобы это не обернулось массовой безработицей, должна быть подготовлена развернутая инфраструктура рынка труда, система переподготовки кадров, трудоустройства, помощи безработным. Сегодня государственная поддержка убыточных предприятий зачастую является крайне неэффективной формой помощи людям, фактически ставшим безработными.

Особую опасность представляет неразвитость инфраструктуры, обслуживающей рынок труда, при проведении структурной перестройки на так называемых градообразующих предприятиях.

Одним из важнейших условий безболезненного функционирования рынка труда является полноценный рынок жилья. Любой россиянин, поставленный перед необходимостью смены рабочего места, должен иметь возможность продать свое жилье и купить его там, где он нашел новую работу. Механизмы купли - продажи жилья, кредитования и залога должны быть надежно защищены от преступности, доступны и понятны каждому гражданину. Реформа жилищно - коммунального хозяйства - крайне важный шаг в нормализации рынка жилья, а значит, и рынка труда.

Огромное значение имеет развитие социального партнерства, которое под эгидой государства позволяет находить компромиссные решения, учитывающие интересы как предпринимателей, так и трудящихся. В предстоящем налаживании такого партнерства трудно переоценить роль профсоюзов.

Выполнение этой задачи означает, прежде всего, защиту интересов трудящихся перед работодателями, руководителями предприятий. Однако в последние годы профсоюзы чаще занимали другую, "классовую", позицию: во многих случаях, когда по вине директора предприятия рабочим не выплачивалась зарплата, профсоюзы требовали денег от государства, то есть фактически становились на сторону работодателя. От позиции профсоюзов во многом зависит и скорость реформирования предприятий, и его безболезненность.

Одновременно с подготовкой концепции реформы предприятий Правительство должно разработать увязанные с ней мероприятия по обеспечению занятости, по развитию социального партнерства. В этой связи вызывает тревогу задержка доработки проекта нового Трудового кодекса. В первом полугодии Правительство обязано внести этот законопроект в Государственную Думу.


В условиях централизованно планируемой экономики главным субъектом хозяйствования выступало государство. Оно обладало монополией на собственность, управление народным хозяйством, материально-техническое снабжение, финансовые потоки, внешнеэкономическую деятельность. Основной формой хозяйствования являлось государственное предприятие (на предприятия колхозно-кооперативной формы собственности приходилось менее 10% основных производственных фондов).

Социалистическое предприятие определялось как "звено единого народнохозяйственного комплекса", работающее на началах частичной самоокупаемости и обладающее некоторой степенью экономической самостоятельности в области оперативно-хозяйственного управления, использования части прибыли на нужды предприятия и его трудового коллектива.

По отношению к предприятиям колхозно-кооперативной формы собственности также существовала высокая степень огосударствления, выражающаяся в регламентации их производственной и сбытовой деятельности, оплаты труда, инвестиций и др. Банкротство предприятий не допускалось, так как государство в случае финансовых затруднений производило компенсацию их денежных затрат.
Для плановой экономики характерной являлась высокая степень концентрации производства и крупные размеры предприятий. Так, например, в середине 1980-х гг. на одном предприятии в основных отраслях промышленности СССР было занято в 5-7 раз больше работающих, чем на среднем промышленном предприятии ФРГ.
Удельный вес мелких предприятий был намного ниже, чем в индустриально развитых странах Запада. В отраслевой структуре предприятий СССР значительно меньшей была доля предприятий финансовой сферы, розничной торговли и услуг.

  • В ходе трансформации централизованно планируемой экономики можно выделить несколько Этапов реформирования предприятий :
  1. Этап, ориентированный на совершенствование существующих субъектов экономики в рамках сохраняющейся планово-распределительной системы хозяйствования.
  2. Этап формирования субъектов рыночной экономики.
  3. Современный этап реструктуризации предприятий.

Следует отметить, что попытки реформирования централизованно планируемой экономики и деятельности социалистических предприятий предпринимались неоднократно и в "доперестроечный" период. Так, например, еще в середине 1950-х гг. создание территориальных органов управления - совнархозов - сопровождалось введением на предприятиях стимулов личной материальной заинтересованности в результатах труда. С середины 1960-х гг. расширялась хозяйственная самостоятельность предприятий, делались попытки их перехода на полный хозяйственный расчет. Тем не менее, кризисные явления в советской экономике, проявившиеся в замедлении экономического роста и ухудшении многих макроэкономических показателей, свидетельствовали о необходимости коренной реконструкции народного хозяйства и его основных производственных звеньев - предприятий.

В апреле 1985 г. был объявлен курс на перестройку , главной задачей которой провозглашалось обновление социализма на основе демократизации общественной жизни, гласности и ускорения социально-экономического развития страны.

Курс на "ускорение" связывался с радикальной реформой хозяйственного механизма и всех его звеньев. Однако расширение самостоятельности предприятий, осуществлявшееся в условиях монополии государственной собственности, не привело к положительным результатам. Предприятия использовали свою самостоятельность, прежде всего, для роста заработной платы, не подкрепленного повышением производительности труда и его эффективности, что еще больше увеличивало товарный дефицит и инфляционные тенденции в экономике.
Из-за особенностей административно-командной системы управления экономикой, монополизма государственной собственности нарастающий кризис в экономике СССР не сопровождался ликвидацией малоэффективных, устаревших предприятий, не вел к "переливу капитала" в более эффективные сферы экономики, не создавал стимулы к обновлению производства, как это обычно происходит в странах с развитой рыночной экономикой.
Курс на более радикальные преобразования, провозглашенный в 1987 г., предполагал резкое расширение границ самостоятельности предприятий и объединений, перевод их на полный хозяйственный расчет и самофинансирование, кардинальную реформу планирования, ценообразования, финансово-кредитного механизма и др. Однако начавшийся демонтаж командно-административной системы управления и внедрение экономических регуляторов воздействия на предприятия в условиях централизованного установления цен вели только к усилению кризисных явлений. Производителям продукции было невыгодно реализовывать ее по низким государственным ценам. Впервые за весь послевоенный период в 1990 г. произошел спад производства.
В 1989-1990 гг. была выработана новая концепция радикальной реформы . В принятой Верховным Советом СССР в октябре 1990 г. Программе "Основные направления стабилизации народного хозяйства и перехода к рыночной экономике" предполагалось разгосударствление экономики и переход к новым формам хозяйствования, развитие конкуренции и предпринимательства. Начался реальный процесс формирования субъектов рынка, и была принята необходимая для этого правовая база: закон о предприятии, закон об аренде, закон о предпринимательстве, закон о банках, закон о разгосударствлении и приватизации, закон об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью, закон о собственности и др.
Однако разворачивающийся процесс создания арендных, кооперативных и совместных предприятий также не оказал какого-либо существенного влияния на ухудшающиеся условия общественного воспроизводства. Кризис углублялся, и после распада СССР в 1991 г. в России остались нерешенные проблемы начатых радикальных реформ.

  • Новые субъекты хозяйства, адекватные новым экономическим условиям, формировались двумя основными способами.
    • Во-первых, это реорганизация существовавших ранее предприятий путем их приватизации, преобразование в новые организационно-правовые формы, выделения структурных частей предприятий в самостоятельные хозяйственные единицы.
    • Во-вторых, это создание совершенно новых предприятий, когда участники аккумулируют начальный капитал и проходят процедуру регистрации юридического лица.

Снятие ограничений на создание новых предприятий и на размеры частных предприятий резко ускорили институциональные изменения в экономике. Значительно возросло количество и усилилось многообразие предприятий. Если в середине 90-х гг. в Едином государственном регистре предприятий и организаций насчитывалось 1946 тыс., то в 2000 г. - уже 3106 тыс.
Особую роль в новой экономике России играют предприятия малого бизнеса. Их доля в общем числе российских предприятий составляет более 15%, а доля в общем объеме ВВП России - 9,5%.
Следует отметить, что становление и развитие рыночных отношений, составляющее суть экономических реформ переходного периода, немыслимо без эффективной деятельности предприятий и других коммерческих организаций всех форм собственности. Коренные изменения, происходящие во всей экономической системе России, настоятельно требовали преобразования самих предприятий в подлинно рыночные структуры, успешно функционирующие на основе рыночных механизмов.

Под понятием предприятие в данном случае понимаются коммерческие организации, созданные в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Естественно, что для эффективной деятельности предприятий требуется благоприятная макроэкономическая среда, способствующая их экономическому росту. Ужесточение бюджетных ограничений и введение механизма банкротства для предприятий являются необходимыми, но недостаточными условиями для повышения их экономической эффективности. Необходимы, в частности, меры по дальнейшему совершенствованию налогообложения, регулированию цен и тарифов на услуги и продукцию естественных монополий.
Однако, в конечном счете, успех реформ зависит от рыночных преобразований в самих предприятиях. Наряду с просчетами в макроэкономической политике, недостаточное внимание российских органов государственной власти к проведению активной микроэкономической политики не позволило максимально реализовать потенциал экономической реформы и наладить эффективное функционирование рыночного механизма. Таким образом, на современном этапе развития переходной экономики центр преобразований смещается на микроуровень, прежде всего на уровень предприятия.
Необходимо отметить, что на практике необходимость радикальных преобразований становится для руководителей предприятий ощутимой чаще только тогда, когда перед ними выступает явная угроза банкротства. В иных случаях характерным остается пассивное ожидание улучшения ситуации или внешней помощи, в том числе со стороны государства.
В России участие государства в реструктуризации предприятий имеет место на предприятиях таких отраслей, как авиация и космос, атомная промышленность, ряда подотраслей машиностроения, связанных с экспортом высоких технологий и др. В бюджете развития предусматриваются также государственные инвестиции, выделяемые предприятиям на конкурсной основе и на принципах долевого участия в наиболее перспективных и высокоэффективных проектах.
Предприятия, получившие доступ к таким инвестициям, получают возможность при их использовании реструктурировать задолженность бюджету, отменить авансовую уплату налогов. Но даже для этих предприятий главным остается изыскание собственных источников, возможное лишь при завершенности и комплексности их реорганизации. Медленный процесс преобразований на уровне предприятий является одним из основных препятствий на пути к экономическому росту.
Важнейшей предпосылкой, определяющей готовность предприятия к реформированию, является разграничение прав и ответственности между собственниками, акционерами и управляющими . Одними из главных условий рыночных преобразований предприятий являются открытость и прозрачность их финансово-экономического состояния. Акционерам и инвесторам необходима достоверная и полная информация. Публикации полных отчетов с необходимыми сведениями содействуют повышению инвестиционной привлекательности потенциальным кредиторам и росту курса акций акционерного общества.
В настоящее время для большинства российских предприятий почти неосвоенными остаются такие обширные сферы управления, как маркетинг, поставки, сбыт, финансовый менеджмент, логистика. Все аспекты управленческой работы при рыночной перестройке деятельности предприятий предполагают опору на стратегическое планирование, без которого нельзя решить ни перспективных, ни текущих проблем.
С целью устранения отмеченных негативных явлений изменение среды функционирования предприятий, являвшееся до последнего времени основным направлением экономической реформы, в последние годы дополняется государственным стимулированием внутренних преобразований на предприятиях. Практика показывает, что реформирование предприятий выгодно как собственникам, так и государству в целом.

В Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций, утвержденной Правительством РФ в 1997 г., под реформой предприятий понимается изменение принципов их действия, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. В понятие реформы включаются также меры государственной поддержки указанных изменений.

Таким образом, поэтапный стимулируемый государством процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформы предприятий. Речь идет о превращении предприятий из планово-управляемых в рыночные, способные работать в условиях конкуренции.
Целью реформы предприятий является их реструктуризация, способствующая улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности их производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности в условиях рыночной экономики.
Решение о реформировании и конкретная программа мероприятий принимаются собственником, и реструктуризация должна производиться предприятиями самостоятельно. Однако в условиях трансформационного экономического кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без государственной поддержки.
В соответствии с принятой концепцией, федеральные и местные органы исполнительной власти не должны прямо вмешиваться во внутренние дела предприятий. Они должны лишь создавать более благоприятные условия хозяйствования тем предприятиям, которые активно реформируются.

  • Приоритетными задачами реформы предприятий являются следующие:
    • обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;
    • защита прав участников (учредителей);
    • четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и управляющих, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества;
    • достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для их участников (учредителей), акционеров, инвесторов и кредиторов;
    • создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;
    • создание эффективного механизма управления на предприятиях;
    • использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;
    • повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Типовая (примерная) программа реформы предприятия предполагает проведение целого комплекса мероприятий. Причем условия и порядок выполнения некоторых из них (например, передача независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ, проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и другие) определены действующими законодательными и иными нормативными актами. Остальные мероприятия носят рекомендательный характер. Необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реформировании предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов менеджмента.

  • В соответствии с Типовой программой, основными направлениями реформирования предприятий являются следующие:
    • выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);
    • инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия;
    • рыночная оценка активов предприятия;
    • анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием;
    • выработка стратегии развития предприятия;
    • подготовка и переподготовка кадров.

Соблюдение прав обеспечивается при представительстве акционеров в совете директоров, адекватной доле их участия в капитале общества и организации контроля деятельности управленческого аппарата со стороны участников (учредителей). Предполагается соответствующая форма отчетности по направлениям использования свободных финансовых ресурсов в пользу приоритетов долгосрочного развития.
Инвентаризация и реструктуризация имущества необходимы для обеспечения оптимального его использования.

  • При этом может иметь место:
    • выделение вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные подразделения;
    • сдача в аренду и вывод неиспользуемых основных фондов (в том числе земель), консервация неиспользуемого имущества;
    • снижение накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей;
    • передача объектов социально-бытового и культурного назначения в ведение органов местного самоуправления.

Увеличение размеров уставного капитала акционерного общества (уставного фонда ООО или государственного унитарного предприятия) в результате рыночной оценки активов даст возможность повысить обеспечение минимальной гарантии возможных требований кредиторов и явится залогом устойчивых взаимоотношений между предприятиями.
Углубленный анализ финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием, а также его положения на рынке необходим для выявления ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и выработки оптимальных путей их решения.
Выработка стратегии развития призвана обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов предприятия, его устойчивое положение на рынке. Наличие стратегии позволяет перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов. На основе избранной стратегии поведения предприятия на рынке разрабатывается взаимоувязанная система, включающая в себя снабженческо-сбытовую, производственно-технологическую, инновационную, ценовую, финансовую, инвестиционную и кадровую политики предприятия.
Кадровая политика предприятия формируется в целях долгосрочного развития предприятия. Она предусматривает наем квалифицированного персонала, необходимого для осуществления реформы предприятия, а также комплекс мер по обучению и переподготовке кадров.
Реформирование предприятия, направленное на сохранение его производственного потенциала (выживание) и повышение экономической эффективности, получило название реструктуризации предприятия.

Таким образом, реструктуризация предприятия - это структурная перестройка предприятия в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех его ресурсов, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций других организаций.

Формирование комплекса взаимодействующих подразделений (бизнес-единиц) предприятия осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегией. При этом требуется перестройка действующей на предприятии системы управления, организационной и производственной структур.
Под бизнес-единицей понимается отдельно управляемое подразделение производственного комплекса, юридически самостоятельное или несамостоятельное, полностью или частично экономически обособленное, ответственное за осуществление возложенных на него в комплексе функций. В экономической литературе бизнес-единицы часто называют центрами ответственности .

  • Возможности и эффективность осуществления реструктуризации зависят от многих факторов:
    • своевременности ее проведения;
    • правильного выбора варианта реструктуризации;
    • наличия или возможности заимствования денежных средств;
    • наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров.
  • Выделяют три основных варианта реструктуризации :
  1. Реорганизация.
  2. Реструктуризация без признаков реорганизации.
  3. Сочетание вариантов 1 и 2.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ выделяют следующие формы реорганизации: слияние; присоединение; разделение; выделение; преобразование.
Следует отметить, что реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников. Для слияния и присоединения могут потребоваться предварительные согласования с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридического лица в случаях возникновения и в целях предотвращения возможности злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции (на основании Закона "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках").
При разделении или выделении обязательным условием является составление передаточного акта и разделительного баланса, где решается судьба имущества, определяются права и обязанности образуемых юридических лиц. Имущество им передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки. Гражданским кодексом и Законом "об акционерных обществах" предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации предприятия.
Обязательными условиями, которые необходимо соблюдать при реорганизации предприятия, являются также предоставление права голоса владельцам привилегированных акций; предоставление права требовать выкупа акций обществом по рыночной цене; уведомление кредиторов; возникновение права у кредиторов требовать прекращения досрочного исполнения обязательств, возмещения убытков.
Из-за трудностей, связанных с соблюдением этих обязательных условий, многие российские предприятия отдают предпочтение второму варианту реорганизации. Кроме того, разделение баланса (обязательное условие) при дебиторской задолженности (зачастую длительно просроченной и безнадежной) и значительной кредиторской задолженности сразу ставит предприятие в тяжелое финансовое положение.
Реструктуризация без признаков реорганизации может быть осуществлена предприятием путем создания новых юридических лиц (без процедуры выделения) для выполнения ими определенных функций. Организационно-правовая форма создаваемого нового юридического лица должна соответствовать целям и задачам реструктуризации и обеспечивать наиболее эффективное выполнение им возложенных функций.
Это может быть дочернее, зависимое или независимое общество или товарищество. При такой реструктуризации сводятся к минимуму либо полностью отсутствуют многие проблемы реорганизации. Кроме создания нового юридического лица, реструктуризация может осуществляться путем приобретения действующего другого предприятия, которое специализировано или достаточно легко перепрофилируется на нужды предприятия-покупателя.
Основной трудностью при таком варианте реструктуризации, по сравнению с вышеназванными формами реорганизации, является то, что при создании нового юридического лица велика вероятность ошибки в прогнозе эффективности его работы (многое создается заново). Кроме того, при приобретении другого предприятия возможны борьба с противодействием конкурентов-покупателей, чрезмерная дороговизна покупки.
Выбор того или иного пути реструктуризации (или их комбинации) зависит от конкретных условий и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рискованно на единицу эффекта, то есть риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом.
Реструктуризация государственных предприятий представляет собой особую проблему. Правовой статус более чем 14 тысяч государственных унитарных предприятий, основанных на праве хозяйственного ведения, не позволяет им быть полноценными и эффективными субъектами рыночной экономики. В этой связи представляется необходимым отказ от использования права хозяйственного ведения и преобразование государственных предприятий в акционерные общества.
Решением проблемы должно стать ускорение преобразования государственных унитарных предприятий в акционерные общества со 100% акций, находящихся в федеральной собственности или вносимых в уставный капитал другого акционерного общества, более 75% акций которого, в свою очередь, находятся в федеральной собственности.
Программы преобразования государственных унитарных предприятий в акционерные общества со 100% акций, находящихся в федеральной собственности, была завершена в 2002 г.
Преобразование унитарных предприятий в акционерные общества должно упростить порядок их приватизации. В этих условиях целесообразным представляется в ходе дальнейшей приватизации сократить государственный сектор экономики до 1,5-2,5 тысяч предприятий. Российское правительство предполагает это сделать к 2004 г.

  • Реализация предложенного сценария должна привести к тому, что:
    • полностью приватизируются отрасли (за исключением объектов, обеспечивающих национальную безопасность), имеющие потенциал выживания и роста (пищевая промышленность, транспорт, за исключением железнодорожного и трубопроводного, металлургия, нефтяная промышленность, подотрасли машиностроения, производящие продукцию для конечного потребления населением). В эти отрасли привлекаются отечественные и иностранные инвестиции. Акции соответствующих компаний обращаются на рынке ценных бумаг;
    • количество государственных предприятий и учреждений сокращается до минимума, который может быть профинансирован государством в виде прямого бюджетного финансирования и оплаты госзаказа;
    • на высвобождаемых площадях и оборудовании ликвидированных государственных предприятий формируются новые бизнесы.

К НАЧАЛУ СТРАНИЦЫ

Реформирование организаций
Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, - невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.
Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансо-вых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений - реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).
Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:

  • на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;
  • большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;
  • для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых условий);
  • достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии - ее единственная возможность.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.
Стратегии и методы реорганизации
Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

  • изменение масштаба оперативной деятельности;
  • изменение направлений деятельности (структурных изменений);
  • реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
  • глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в

  • отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
  • неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
  • неспособности устранить первопричину сопротивления;
  • преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
  • игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
  • непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

  • постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
  • не “зацикливаться” на неизбежности кризиса, готовить себя к роли “спасателя”, когда кризис наступит;
  • до настоящего кризиса создать искусственный, придумав “внешнего врага”, угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод “аккордеона”). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений. Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной “стартовой площадки” - первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.
Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях. Сравним описанные методы:

Метод

Условия
применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный

Большая срочность

Быстрота изменений

Большое сопротивление

Адаптивный

Небольшая срочность

Слабое сопротивление

Медленность

Кризисный

Угроза существования

Слабое сопротивление

Жесткий дефицит времени Риск неудачи

Управление сопротивлением

Средняя срочность

Слабое сопротивление
Подгонка к моменту

Сложность

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

  • временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
  • профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
Этапы реорганизации
Этап 1. Создание образа “желаемого будущего” - того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой “стартовой площадки”. В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.
Аналитическая группа должна:

  • провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;
  • разработать схему преодоления вероятного сопротивления;
  • выбрать подходящий метод;
  • выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;
  • создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;
  • организовать помощь внешних консультантов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации . Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к “желаемому будущему”.
В рамках этого этапа должны произойти:

  • перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функцинирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);
  • направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);
  • формирование программы проведения реорганизации.

Этап 3. Начало изменений . Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

  • четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;
  • финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;
  • разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

Этап 4. Поддержка реорганизации . Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

  • наладить обучение персонала;
  • привлечь экспертов к принятию решений;
  • постоянно информировать всех заинтересованных лиц;
  • контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;
  • обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация . Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются “оппозиционеры”, то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.
Этап 6. Обновление . Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.
Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

Системное реформирование преследует цель быстрой адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности украинского общества.

Необходимость системного реформирования вызвана рядом проблем, с которыми столкнулись предприятия, оказавшись в рыночной среде и лишившись государственной поддержки. Среди наиболее характерных проблем можно отметить следующие.

1. Система управления на многих предприятиях неэффективна, что и обусловлено рядом факторов:

На предприятиях отсутствует стратегия деятельности, вследствие чего ориентация идет на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Руководство предприятий и маркетинговые отделы не всегда осведомлены в должной мере по поводу конъюнктуры рынка;

Уровень квалификации менеджеров и персонала достаточно низок, отсутствует трудовая мотивация работников, падает престиж рабочих и инженерно-технических профессий;

Эффективность финансового менеджмента и управления издержками производства довольно низка.

2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансовые результаты хозяйственной деятельности. Несмотря на наличие в законодательстве ряда положений, позволяющих акционерам (участникам) контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между акционерами (участниками) и управляющими еще не отлажен.

3. Недостаточные размеры уставного капитала акционерных обществ, который в современных условиях, являясь одним из показателей, характеризующих масштаб деятельности предприятия, практически не выполняет главной своей функции - обеспечения минимальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов.

4. Отсутствие эффективного механизма исполнения решений судов, особенно в части обращения взыскания на имущество должника. Эта проблема напрямую связана с несовершенством законодательной системы Украины.

5. Предприятия не представляют собой единого имущественного комплекса, что снижает их инвестиционную привлекательность.

6. Расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства достаточно высоки.

7. Низкая конкурентоспособность продукции украинских предприятий, что связано с практикой перекрестного субсидирования и деформированной структурой издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий.

8. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров (участников), руководителей предприятий, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Подчиненность системы бухгалтерского учета целям минимизации налогообложения искажает реальную картину финансово-экономического состояния предприятий. Действующая система бухгалтерского учета приводит к искажению соотношения доходов и расходов предприятия, обложению налогами фиктивной прибыли, возникающей при продаже продукции по цене ниже себестоимости, лишает предприятия права самостоятельной классификации расходов на капитальные и текущие затраты и расходы будущих периодов.

Существующая государственная статистическая отчетность в основном направлена на обеспечение органов государственной власти необходимой информацией и позволяет частично удовлетворять спрос предприятий на маркетинговую информацию.

Выявление проблем развития украинских коммерческих предприятий требует разработки конкретных мероприятий по повышению эффективности работы украинских производителей и росту конкурентоспособности продукции национальной промышленности.

В целях ускорения структурной перестройки экономики, повышении работы предприятий в рыночных условиях было выпущено Постановление Правительства Украины от 30 октября 1998 г. №1373 «О форме предприятий и иных коммерческих организаций». Согласно М.11 тому документу для устранения негативных тенденций экономического развития необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурно образующего элемента экономической системы Украины.

Целью реформы предприятий является их реструктуризация, способствующая улучшению управления, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышению производительности груда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Федеральные органы исполнительной власти, прямо не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования тем предприятиям, которые активно реформируются.

Приоритетные задачи реформирования предприятий сводятся к следующим:

Обеспечить инвестиционную привлекательность предприятий;

Защитить права акционеров (для акционерных обществ);

Четко разграничить ответственность участников (учредителей) и управляющих, развить механизм корпоративного управления, обеспечить свободное перераспределение прав участия в капитале акционерного общества;

Усовершенствовать механизм исполнения решений судов;

Обеспечить учредителей, акционеров, участников, инвесторов и кредиторов достоверной информацией о финансово-экономическом положении предприятий;

Создать эффективный механизм управления на предприятиях. Для реализации поэтапного перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования целесообразно внедрить комплекс следующих мероприятий.

Макроуровень.

Этап 1. Реструктуризация задолженности предприятий, которая может включать:

Отсрочку или аннулирование задолженности по уплате штрафных санкций за несвоевременное перечисление средств в бюджет и во внебюджетные фонды;

Заключение с предприятием договора о поставках продукции в счет его задолженности бюджету;

Оформление задолженности в виде государственного низкопроцентного кредита;

Использование государственных облигационных займов в счет погашения задолженности;

Проведение активной политики по несостоятельности и банкротств.

Этап 2. Регулирование цен крупных монополий, которое предполагает:

Установление диапазона транспортных тарифов на все виды перевозок; регулирование системы тарифов на все виды энергоносителей (газ, уголь, электроэнергия);

усиление антимонопольного воздействия на деятельность крупных монополий.

Этап 3. Реструктуризация собственности с увеличением доли государства в структуре капитала по следующим направлениям:

Дополнительная эмиссия ценных бумаг предприятия;

Использование средств, вырученных от продажи ценных бумаг, мин погашения задолженности государству;

Использование права, предоставляемого «золотой акцией»;

Создание государственных или государственно-частных вертикально интегрированных холдинговых компаний для управления пакетами акций технологически связанных предприятий;

Расширение интеграционного процесса на основе взаимного обмена пакетами акций между государством и холдингами, ФПГ и др.;

Использование института представителей государства в АО;

Использование договора траста.

Этап 4. Проведение разумной протекционистской политики с использованием основных инструментов:

Систематизация таможенных пошлин, снижение уровня тарифом с целью благоприятного развития отношений с Всемирной торговой организацией (ВТО);

Применение субсидий с учетом национальных приоритетов и развития

Импортозамещающих производств;

Использование квот и эмбарго в отношении некачественных импортных товаров; введение специальных требований к товарам, технических барьеров и других инструментов с учетом платежеспособного спроса на украинском рынке.

Этап5. Создание благоприятного инвестиционного климата по основным направлениям:

Разработка целевых программ по использованию инвестиций, а также контроль над их реализацией;

Обеспечение нормативно-правовых и экономически неблагоприятных условий для вывоза капитала;

Совершенствование законодательства по защите прав собственности развитие корпоративного управления в стране;

Борьба с активной деятельностью теневой экономики и криминальными элементами в руководстве предприятий;

Создание системы, обеспечивающей открытость, доступность и достоверность информации о состоянии экономики предприятий для потенциальных инвесторов.

Этап 6. Создание системы управления экономическим ростом:

Обеспечение благоприятного налогового климата в регионах;

Создание фондов экономического развития регионов;

Разработка и реализация программ развития малого бизнеса с целью повышения уровня занятости населения;

Внедрение программ повышения квалификации рабочей силы;

Проведение политики управления инфляционными процессами;

Субсидирование инновационной деятельности субъектов экономики:

a) технополисы,

b) технопарки,

c) бизнес-инкубаторы,

Интеграция в европейскую и международную системы обеспечения нововведений.

Микроуровень.

1. Производство:

Модернизация производственного оборудования с учетом степени его износа и потребности в капитальных вложениях;

Разработка и реализация производственной программы, основанной на маркетинговых исследованиях;

Контроль качества производства;

Ориентация на порог безубыточности и сопоставление с ним производственной программы;

Инвентаризация производственных помещений и территории, оценка уровня их использования, выявление резервных площадей.

Инновации

разработка и внедрение инновационной стратегии;

соответствие состояния и уровня технологии требованиям производства конкурентоспособной продукции;

Организация НИОКР;

Развитие инженерно-конструкторской базы, наличие научно-технического задела;

Усиление позиций в области получения патентов.

3. Персонал:

Учет состава и квалификации кадров, степени адаптации к переменам;

Модернизация форм привлечения и отбора кадров, условий найма и мотивации работников;

Повышение уровня квалификации кадров; применение системы подготовки и повышения квалификации;

Борьба с текучестью кадров через систему альтернативной мотивации труда;

Повышение уровня гибкости и оперативности управленческого покопала.

4. Финансы:

Совершенствование системы финансового менеджмента с учетом современных требований;

Формирование эффективной системы оценки структуры активов, анализа рентабельности, финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности предприятия;

Применение систем локального управления финансовыми потоками, прежде всего управление финансовыми затратами.

5. Маркетинг:

Использование конкурентного преимущества с учетом доли рынка контролируемой предприятием;

Диверсификация номенклатуры выпускаемой продукции анализ НМН.1МИКИ спроса на нее;

Контроль качества продукции с позиций конкурентоспособности;

Разработка и проведение предприятием ценовой политики;

Совершенствование организации сбыта;

Повышение уровня послепродажного обслуживания;

6. Информация:

Контроль над информационной системой, а также объемом, составом, достоверностью, оперативностью, насыщенностью, открытостью информации;

Выявление избыточной информации;

Проверка адресности информационных потоков.

7. Внешнеэкономическая деятельность:

Разработка приоритетов во внешнеторговой деятельности предприятия;

Повышение уровня производственной кооперации, выявление и использование интеграционных возможностей;

Разработка направлений инвестиционного сотрудничества;

Создание системы управления валютными и финансово-кредитными операциями.

8. Планирование, нормирование, прогнозирование:

Разработка планов развития с учетом реальности их выполнения;

Повышение качества прогнозов социально-экономического развития предприятия;

Совершенствование системы технико-экономических нормативов.

9. Безопасность:

Прогнозирование возможных направлений негативного изменения факторов внешней и внутренней среды;

Разработка профилактических мер по устранению потенциальных угроз безопасности предприятия;

Выявление реальных действий конкурентов, партнеров и персонала, наносящих ущерб предприятию;

Создание системы мер по пресечению выявленных нарушений и повышению уровня безопасности. Комплекс мер по реструктуризации на микроуровне может включать в себя как все указанные девять блоков, так и некоторые из них, которые в первую очередь нуждаются в реформировании. Это позволит каждому конкретному коммерческому предприятию использовать целевые инвестиции более эффективно, что при взаимодействии с мероприятиями по реструктуризации на макроуровне даст наибольший положительный результат.

Таким образом, юридическим лицом в соответствии с ГК Украины признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество.

Производственным кооперативом (артелью) признается добро-мольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами имущественных паевых взносов.

Хозяйственными товариществами и обществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли учредителей уставным капиталом. Хозяйственные товарищества могут быть как полными, так и коммандитными, а общества с ограниченной ответственностью, с дополнительной ответственностью, акционерные.

Коммерческие организации в целях координации своей предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создать, обледенения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями. В Украине наиболее распространенными и перспективными формами являются холдинги, финансово-промышленные группы, предпринимательские союзы.

Реформирование предприятия - это изменение принципов функционирования, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование предприятий проводится с целью улучшения управления, ориентация их деятельности на рыночные потребности, повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижения издержек и улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Приоритетными задачами реформирования предприятий являются:

  • - ориентация производимой продукции на рыночный спрос;
  • - обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;
  • - повышение ответственности управляющих, развитие механизмов корпоративного управления;
  • - нормализация процессов воспроизводства основных производственных фондов;
  • - внедрение новых технологий;
  • - диверсификация производства;
  • - создание эффективного механизма управления на предприятиях.

Одним из направлений реформирования предприятий является их реструктуризация.

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным процессом. Вопрос о реструктуризации встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

Реструктуризация предприятия проводится с целью:

  • - решения определенных экономических и социальных задач (например, финансового оздоровления предприятия - для несостоятельного предприятия или предприятия, имеющего первые признаки финансовых проблем).
  • - изменения распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия.
  • - привлечения инвестиций в производство.
  • - увеличения стоимости предприятия (для повышения эффективности деятельности благополучного предприятия).
  • - разрешения конфликтов между участниками предприятия.
  • - разрешения конфликтов между отдельными подразделениями предприятия, а также между филиалами и центральным аппаратом.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризации можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера. Концепция реструктуризации должна преследовать две основные цели: обеспечение дееспособности на короткий срок и восстановление конкурентоспособности на продолжительное время. В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат, улучшения качества, снижения потерь от брака, стимулирования продаж, повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие, обусловленные рынком, стратегические преобразования. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Рассмотрим несколько стратегических концепций реструктуризации предприятия:

  • - концепция наращивания потенциала
  • - маркетинговая концепция
  • - антидолговая концепция
  • - защитная концепция
  • - автоматическая концепция

Суть концепции наращивания потенциала предприятия заключается в том, что всякое изменение на предприятии должно быть направлено на совершенствование определенного слагаемого потенциала предприятия при условии неослабления остальных слагаемых. Эта концепция очень гибкая, позволяет общую проблему реструктуризации предприятия решать отдельными задачами-блоками. У руководителя появляется возможность выбора отдельных направлений реструктуризации, он может выбрать то, что готов изменять.

Маркетинговая концепция позволяет с самого начала построения стратегии реструктуризации предприятия устанавливать направление изменений на предприятии в строгом соответствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями, и не только устанавливать направление изменений, но и добиваться того, чтобы каждое вводимое на предприятии изменение приближало его к запланированному качеству работы на рынке. Таким образом, маркетинг строит само предприятие в соответствии с требованиями рынка. В этом случае предприятие адекватно реагирует на изменения на рынке и эффективно функционирует.

Антидолговая концепция по сути состоит в следующем: в результате реализуемых мероприятий предприятие освобождается от долгов либо их бремя становится легче. Однако эту стратегию необходимо отличать от другой - реструктуризации задолженности предприятия, конкретных технологий реструктуризации задолженности.

Защитная концепция реструктуризации используется для защиты предприятия от захвата со стороны конкурентов. Ядро этой стратегии состоит из ряда изменений в системе управления и в структуре капитала предприятия, а также из манипуляций с акциями, благодаря которым конкурентам становится затруднительно получить контроль над предприятием. Защитная стратегия включает также отдельные элементы маркетинговой стратегии, а также стратегию наращивания капитала.

Автоматическая концепция реструктуризации заключается в том, что все изменения на предприятии направлены на построение такой системы управления, при которой «все работает само», без оперативного вмешательства первого руководителя. В этой стратегии могут сочетаться отдельные элементы маркетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала предприятия. (7)

По направлениям и способам проведения можно выделить несколько четко различающихся, но взаимосвязанных направлений реструктуризации предприятия:

  • - изменяются масштабы предприятия путем расширения (слияние, поглощение, присоединение, консолидация, приобретение и аренда имущества, лизинг) и сокращения (выделение, разделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, создание дочернего предприятия, безвозмездная передача, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация).
  • - оказывается влияние на собственность и корпоративный контроль путем изменения организационно-правовой формы (преобразование, приватизация, продажа предприятия в целом, банкротство), реструктуризация уставного капитала (эмиссия, получение контроля, продажа, выкуп, конвертация акций, предотвращение захватов) и реструктуризация кредиторской задолженности (погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, конвертация, обмен).
  • - изменяется внутренняя структура функционирования предприятия путем реструктуризации организационной структуры управления (перераспределение полномочий, изменение перечня функций и задач управленческих служб и т.п.), реструктуризация производственной структуры.

Процесс реструктуризации предприятий может сопровождаться изменением формы собственности, возникновением новых юридических лиц. Данный процесс определяется как реорганизация юридического лица и регулируется Гражданским Кодексом РФ и антимонопольным законодательством. В Гражданском Кодексе РФ предусмотрено пять форм реорганизации предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Реорганизация предприятия может быть осуществлена по решению его собственника, а также по решению суда.

Структурные преобразования могут осуществляться как путем реорганизации предприятия (например, слияние и поглощение, консолидация, отделение, сокращение собственного капитала, отчуждение активов, ликвидация), так и без использования процедур реорганизации предприятий (например, продажа с сохранением юридического лица и создание новых предприятий). Таким образом, реструктуризация предприятий - это процесс, который включает в себя не только процедуры слияния, выделения, ликвидации и т.п. предприятий, но и любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, которые не являются частью повседневной деятельности предприятия.

Соответственно, основные задачи программы финансового оздоровления для данного предприятия:

  • · разработка оптимального для предприятия и обоснованного для органов государственного управления плана погашения задолженности перед бюджетом или предоставления государственной поддержки предприятию;
  • · определение плана мероприятий по повышению платежеспособности и ликвидности предприятия;
  • · определение стратегии и комплекса практических мероприятий по преодолению кризисной ситуации.