Программы и методы оценки персонала. Какие методы оценки персонала более эффективные? Значение оценки для эффективной работы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

персонал кадровый аттестация

Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке правильной системы мотивации сотрудников, происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Оценка персонала - процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.

Оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении оценка - это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Проблема оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности приобретает все большую значимость. От эффективности использования трудовых ресурсов зависит эффективность деятельности организации в целом.

Актуальность исследуемой проблемы предопределила постановку целей и задач исследования.

Цель работы - разработка методов совершенствования системы деловой оценки персонала УП « «Минский завод шестерен» (далее - УП «МЗШ») на основе изучения и анализа технологии управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Провести теоретический анализ современных методов отбора и оценки персонала;

Рассмотреть методы оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности, применяемые на УП «МЗШ»;

разработать практические предложения по совершенствованию процесса отбора и оценки персонала.

Объект исследования - кадровая политика УП «Минский завод шестерен».

Предмет исследования в работе - система оценки персонала УП «МЗШ».

Цель и задачи исследований определили конкретную структуру курсовой работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, а также приложений.

При выполнении работы использованы общенаучные методы, статистические модели и методы, методы классификаций и графических изображений.

Информационной базой работы являются информационно - аналитические материалы отечественных и зарубежных авторов, научные публикации по данной проблематике, различные формы финансовой, бухгалтерской и другой отчетности предприятия. Основным источником практического материала, использованного при написании курсовой работы, являются отчетные данные УП «МЗШ».

1. Теоретико-методологический анализ деловой оценки персонала

1.1 Сущность оценки персонала как элемента кадровой политики организации

В современной практике управления накоплен большой арсенал технологий, методов и методик оценки. Потребность управленческих систем в выработке более качественных результатов за счет принятия оптимальных решений вызвала появление целого направления в менеджменте - оценочного управления или марк-менеджмента .

Ведущим в марк-менеджменте является понятие «оценка». Отечественные авторы, раскрывая данное понятие, выделяют три его наиболее существенных признака :

1. Принадлежность к субъекту: оценка свойственна любому человеку, поскольку отражает его личные мнения, суждения, установки. Человек может по тем или иным причинам «спрятать» свои оценки, сославшись на оценки других или высказавшись еще более расплывчато «есть мнение» (но в любом случае у этого «мнения» есть автор). Иными словами в марк-менеджменте важны именно субъективные (то есть принадлежащие конкретным субъектам), но никак не внесубъектные оценки.

2. Наличие технологии: явно недостаточно того, что кто-то обладает оценочной информацией, необходимо эту информацию получить, то есть «вывести» оценки из людей с помощью определенных приемов и методов. От уровня используемых оценочных технологий во многом зависит степень достоверности оценок. Причем, в марк-менеджменте не принят термин «объективная оценка», а основной акцент смещен на степень достоверности оценки: чем она выше, тем надежнее для принятия решений.

3. Представленность в определенном итоговом виде: в результате обработки полученной оценочной информации важно получить итоговую оценку (например, рейтинг) или ряд оценок (в частности, степень выраженности того или иного качества в баллах). В данном случае оценка выступает как итог, конкретизированный результат оценивания.

В дипломной работе мы придерживаемся определения понятия «оценка», приводимого В.И. Жуковым и Е.И. Комаровым: «Оценка - это суждения, мнения, умозаключения кого-нибудь и чем и / или о ком-нибудь, которые выявлены с помощью определенной технологии, выступают как итог оценивания».

В современном менеджменте различают оценку труда и оценку персонала. Цель оценки труда - «сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемым» .

В качестве предмета оценки труда могут выступать :

ь эффективность применяемых систем оплаты труда;

ь система стимулирования (мотивации) труда;

ь условия и уровень организации труда и т.д.

По итогам оценки труда можно выявить работников, не удовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда.

Цель же оценки персонала - изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста .

Оценка персонала позволяет провести диагностику уровня развития профессионально важных качеств, сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей), наметить перспективы карьеры .

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Мы уже выяснили, что оценка персонала является неотъемлемой частью всей системы управления в организации, так как эффективно управлять людьми, не имея представления о результатах их работы, об уровне развития профессиональных и личностных качеств, невозможно.

Без надлежащей системы оценки персонала в компании также не могут быть выстроены системы отбора, ротации, мотивации, обучения и развития персонала, системы кадрового планирования, удержания особо ценных специалистов, а также сформирован кадровый резерв.

Основными критериями при оценке качеств работника являются:

§ профессиональные знания и умения;

§ производственный опыт;

§ здоровье, работоспособность;

§ деловые и нравственные качества;

§ психологические свойства;

§ уровень общей культуры и т.п.

От того какие задачи преследует оценка зависит каким критериям отдать предпочтение. Если задача оценки - повышение результативности труда на рабочем месте, то критерии должны относиться непосредственно к результативности труда. Если для данной работы нужны навыки общения и личные качества - необходимо делать упор именно на них. Если цель - возможность продвижения по службе, то необходимо выяснить возможности личного развития работника.

Целями деловой оценки персонала являются :

1) формирование кадрового резерва на выдвижение;

2) получение аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений по подбору и расстановке руководящих кадров;

3) разработка мероприятий по повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);

4) повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту;

5) формирование благоприятного социально - психологического климата.

Обычно потребность организации в оценке людей особенно актуальна в момент:

Отбора кандидатов на вакантные места,

Завершения новыми сотрудниками испытательного срока,

Завершения определенного цикла работ (финансового года, полугодичного проекта и т.п.),

Внедрения изменений, требующих поиска и развития новых компетенций,

Перевода сотрудников на другую работу, продвижения их на более высокую позицию,

Появления необходимости начать обучение сотрудников,

Принятия решений об увольнении сотрудников .

Результаты оценки персонала для компании:

Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников;

Возможность ротации персонала и создания кадрового резерва;

Основа для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.

Преимущества оценки для сотрудника:

Определение места и роли каждого работника;

Четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда;

Возможность получить обратную связь от руководителя;

Возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста .

В зависимости от задач может проводиться оценка всего персонала (как руководителей, так и специалистов), сотрудников отдельного подразделения, только руководителей определенного уровня, оценка профессиональных знаний и навыков, оценка результатов труда, оценка готовности к руководящей работе или работе по новому направлению.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективная оценка персонала относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой для множества управленческих и кадровых процедур: отбора кадров, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т.д.

1.2 Методы оценки персонала

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри .

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему, с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Бланк групповой оценки

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре кажется наиболее эффективным .

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7 - бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно;

20% - удовлетворительно;

40% - вполне удовлетворительно;

20% - хорошо;

10% - отлично;

всего - 100%.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки) .

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Основан на использовании «решающих ситуаций» (см. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

Интеллектуальная сфера; мотивационная сфера;

Темперамент, характер;

Профессиональный и жизненный опыт;

Здоровье;

Отношение к профессиональной деятельности

Ранние годы;

Детский сад;

Профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

Служба в армии;

Отношение к работе на фирме;

Увлечения;

Самооценка возможностей, здоровья;

Семейное положение, отношения в семье;

Формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки»

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными и клиентами. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого .

Управление по целям . Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки - это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы.

Метод независимых судий

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

Психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

Физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

Деятельность разбивается на отдельные составляющие;

Определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

Составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

Выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

Выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

Использование разных методов сбора информации;

Оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

Сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми .

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач,

выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки

С помощью этого метода решаются две задачи:

Выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

Выполнение управленческих действий . За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

Обсуждение проблем в небольшой группе . Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

Принятие решений . Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

Разработка и представление проекта . Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

Подготовка делового письма . Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов .

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

1.3 Зарубежный опыт деловой оценки персонала

Кадровая политика каждой организации в экономически развитых странах заключается, прежде всего, в формировании определенного набора кадровых решений относительно отдельных работников или их групп для обеспечения нормального функционирования организации в целом. В основе этих решений ведущее место и занимает оценка персонала.

Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

В общем виде, оценку персонала определяют как плановую, формализованную, регулярную, стандартизированную процедуру оценки качества работы сотрудников организации на основе выбранных критериев в течение всего периода трудовой деятельности, при этом обычно проверяется соответствие характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивации.

Среди основных методов оценки персонала, популярные зарубежья, можно выделить следующие:

1) Управление по целям,

2) Управление достижениями,

3) Ассессмент-центр,

4) Метод «360 градусов» и др.

Американские фирмы основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% рабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% рабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах , прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе .

В той или иной форме учет результатов труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям (далее для краткости назовем такую оценку «оценкой по соответствию целям»). Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:

* установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;

* конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения, текучесть «ключевого персонала», состояние трудовой дисциплины и т.д.);

* установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с предшествующим периодом, сокращение текучести «ключевого персонала», снижение уровня нарушений трудовой дисциплины и т.д.);

* установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;

* сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю;

* выведение средней оценки по всем показателям.

Наряду с указанными оценками применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.

Так, например, в Стэнфордском исследовательском центре применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач:

ь профессиональный вклад (в качестве исследователя),

ь коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра),

ь развитие отношений с заказчиками,

ь управление и координация исследований и разработок (роль в деятельности комплексных проектных групп),

ь исполнение функций линейного руководителя.

По каждому из направлений выделены шесть «уровней вклада» (оценочных категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в «матрице профессиональной зрелости» специалиста центра.

«Матрица профессиональной зрелости» отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой - выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих - по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Обобщая зарубежный опыт деловой оценки персонала, стоит отметить, что наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. В общем виде, оценку персонала определяют как плановую, формализованную, регулярную, стандартизированную процедуру оценки качества работы сотрудников организации на основе выбранных критериев в течение всего периода трудовой деятельности, при этом обычно проверяется соответствие характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Среди основных методов оценки персонала, популярные зарубежья, можно выделить следующие: 1) управление по целям, 2) управление достижениями, 3) Асистмент-центр, 4) аттестация «360 градусов»

1.4 Аттестация перс онала как метод деловой оценки

Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Аттестация - определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации .

Схематично аттестации процесс выглядит так:

Рисунок 1.1 - Алгоритм действий при проведении аттестации

Цель аттестации . Самое главное в процессе аттестации - определиться с целью. Возможные цели аттестации были рассмотрены выше.

Анализ ситуации . Перед началом аттестации необходимо определить, какие результаты ожидаются от проведения аттестации, способ их обработки, возможные выводы и действия. Необходимо учитывать предыдущий опыт проведения аттестации, его плюсы и минусы, соответствие аттестации организационной культуре, принятые в организации стандарты выполнения работы, документы, регламентирующие деятельность работников, реакцию персонала на предстоящую аттестацию, человеческие, временные и финансовые ресурсы, располагаемые для проведения аттестации и др. вопросы.

Анализ методов и подходов (3 -6 ) . Из всего многообразия методов необходимо выбрать именно те, которые подходят для определенной организации. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег.

План работ . Необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом.

Оценка затрат для организации также представляется достаточно важной. Очевидные затраты - это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (по необходимости) и приобретение литературы.

Проведение аттестации. Выполнение данного этапа зависит от проведенной подготовки. Самым сложным на этом этапе является аттестационное интервью. Анализ и последующие действия. Анализ результатов аттестации дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Результаты зависят от поставленных целей и использованных методов.

Для конкретного работника по результатам аттестации можно делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Так же можно оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, возможно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, повысить производительность труда, что необходимо для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

Участниками аттестации являются две стороны, одна из которых именуется аттестуемый, другая - аттестующий.

В западной практике очень часто используется оценка непосредственным руководителем, что логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчиненным - основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические производственные задачи. Психологически и организационно достаточно сложно без явного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Однако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком взаимодействии невелика .

В организациях используется сочетание различных методов проведения аттестации. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения.

Рейтинговые методы - наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».

Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

Письменные методы. К ним относятся в первую очередь эссе (или характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент - ее структурированность. Включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик более приемлемо для небольших компаний, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма.

В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.

В результате эти шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.

Управление по целям (МВО). Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента.

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

МВО это метод аттестации, который идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают, или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Схематично процесс аттестации МВО можно описать следующим образом - рис. 1.2.:

Рисунок 1.2 - Управление по целям

Процесс начинается не с определения целей, а с обсуждения должностных обязанностей, выполнения работ и стандартов деятельности. На самом деле все объясняется тем, что любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. В данном случае ресурсом для достижения цели является деятельность конкретного работника. Предполагается, что на каждом этапе аттестации планка целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, необходимо определиться, что работник делает и с каким качеством и требованиями к работе. Далее следует изыскать ресурсы для улучшения работы, т.е. необходимо постоянное развитие стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период - конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Во время очередной аттестации процедура повторяется, но уже на более высоком уровне .

В зависимости от того, кто проводит аттестацию, допускается применение тех или иных методов. Наглядно это выглядит следующим образом - табл. 1.2.

Таблица 1.2 - Применение различных методов оценки персонала

Кто оценивает

Сравнительные методы

Методы записи

Руководитель оценивает подчиненных

Работники оценивают руководителя

Коллеги оценивают друг друга

Комбинация оценок

Самооценка

Консультанты

Зачастую на практике в аттестации (и аттестационном листе) объединяют несколько методов. Например, краткая характеристика (методы записи) может дополнить рейтинговые методы, а для лучшей организации МВО разумно применить самооценку и в ряде случаев рейтинговые методы. Результаты сравнительных методов желательно подкрепить и обосновать рейтинговыми методами или методами записи. В любом случае при подготовке аттестации важно помнить о целях и тех ресурсах, которыми располагает организация. Чем более сложная комбинация методов выбрана,

тем продолжительнее и сложнее будет аттестация, но и полученная информация будет глубже и серьезнее.

Помимо приведенных выше методов проведения аттестации, можно использовать следующие методы:

Тестирование;

Оценка по рефератам;

Метод экспертного опроса;

- «360 - аттестация»;

Деловые игры;

Психологические методы;

Центры оценки .

Таким образом, оценка персонала является неотъемлемой частью всей системы управления в организации, так как эффективно управлять людьми, не имея представления о результатах их работы, об уровне развития профессиональных и личностных качеств, невозможно.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Наиболее распространенными методами оценки персонала являются: метод анкетирования, описательный метод оценки, метод классификации, метод сравнения по парам, рейтинг или метод сравнения, метод заданного распределения, метод оценки по решающей ситуации, метод рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением, метод анкет и сравнительных анкет, интервью, метод «360 градусов оценки», метод независимых судий, тестирование, метод комитетов, метод центров оценки, метод деловых игр, метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей), метод оценки на основе моделей компетентности. Аттестация представляет собой комплексную процедуру оценки персонала с целью выявления соответствия уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

2. Анализ методов оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности, применяемых на УП «МЗШ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности УП «МЗШ»

Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод шестерён» (далее ПРУП «МЗШ») - одно из крупнейших специализированных предприятий СНГ.

ПРУП «МЗШ» предприятие полного технологического цикла. Располагает производственной площадью 110000 квадратных метров. Имеет более 3200 единиц металлообрабатывающего оборудования, мощные кузнечно-прессовое, термо и химико-термическое производственные подразделения; цеха - инструментальный, энергосиловой, ремонтно - механический, сельхоз машин, транспортный и обработки металлоотходов. Тип производства: от массового и крупносерийного до единичного. Система менеджмента качества производства соответствует требованиям международного стандарта ISO9001 и введена на заводе в 2001 году.

Основная продукция - зубчатые колёса и валы (шестерни и вал - шестерни) для тракторов, автомобилей, сельскохозяйственных машин, комбайнов, двигателей, насосов, редукторов, станков лёгкой промышленности.

Основные технико-экономические показатели необходимые для проведения анализа производства предприятия, результаты деятельности УП «МЗШ», сведены в таблице 2.1.

Как показывают данные таблицы 2.1, все анализируемые показатели предприятия выросли, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности в исследуемом периоде. На предприятии четко организована межцеховая и внутрицеховая кооперация, широко применяется бригадная организация труда, значительная часть рабочих осуществляет многостаночное обслуживание.

Таблица 2.1 - Показатели производственно-хозяйственной деятельности УП «МЗШ» за 2012-2014 гг.

Показатели

Отклонение, +/-

Темп роста, %

Объем реализованной продукции, млн руб.

Объем товарной продукции, млн руб.

Объем валовой продукции, млн руб.

Среднесписочная численность работающих, чел.

Балансовая прибыль, млн руб.

Прибыль от

реализации

продукции, млн руб.

себестоимость товарной продукции,

Среднегодовая

стоимость основных производственных

средств, млн руб.

Среднегодовая

стоимость оборотных

средств, млн руб.

По итогам работы за 2010 год при увеличении объемов производства на 23,6% против предыдущего года среднесписочная численность ППП снизилась на 4% (-90 человек). По сравнению с 1990 годом производительность труда возросла в 2,4 раза. На предприятии практически отсутствуют потери рабочего времени по организационно-техническим причинам.

Работу по осуществлению и разработке кадровой политики осуществляет отдел кадров. В своей деятельности отдел кадров УП «МЗШ» руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь и уставом предприятия.

Важнейшей функцией отдела кадров УП «МЗШ» является документирование процесса движения кадров на предприятии. К этому виду деятельности можно отнести повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. С этой целью разработана инструкция, которая определяет порядок оформления при приеме на работу, переводе, увольнении и учете работников предприятия, а также порядок издания, учета и рассылки приказов по личному составу.

Рассмотрим подробнее кадровую структуру УП «МЗШ» (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Численность персонала УП «МЗШ»

Как мы видим из Таблицы 2.3, по руководителям высшего и среднего звена обеспеченность трудовыми ресурсами превышает 100%. Данные анализа свидетельствуют о необходимости более качественного использования имеющихся на предприятии ресурсов. Обеспеченность специалистами и рабочими составляет 98,8% и 98,4% соответственно, что вызывает необходимость пересмотра потребности в данных кадрах и возможного увеличения численности данной категории работников.

Эффективное использование трудовых ресурсов имеет решающее значение для повышения результативности деятельности предприятия.

За последние 2 года в УП «МЗШ» увеличился удельный вес работников старше 25 лет, преобладают работники со стажем от двух до пяти лет, несмотря на преобладание работников со средне-специальным образованием, увеличивается удельный вес персонала с высшим образованием.

Таблица 2.3 - Обеспеченность УП «МЗШ» трудовыми ремурсами

Структуру персонала УП «МЗШ» следует оценить положительно, поскольку в организации имеются работники различного возраста и с различным стажем.

Рассмотрим показатели движения рабочей силы УП «МЗШ» (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Показатели движения рабочей силы УП «МЗШ»

Показатель

Среднесписочное число работников

Количество принятых на работу

Количество уволенных

Коэффициент оборота по приему

Коэффициент оборота по увольнению

Коэффициент текучести

Коэффициент постоянства персонала

Коэффициент сменяемости работников

Как видно из приведенных данных, текучесть кадров на предприятии невысока. На протяжении 2011-2013 гг. она снизилась на 3,1% и составила 4,4% в 2013 г. Текучесть персонала кадров наносит большой ущерб экономике. По данным исследований перед увольнением в течение месяца производительность труда у уволенных снижается на 10-15%, а у вновь принятых работников в течение трех месяцев производительность ниже на 56%. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения до поступления на работу новичка проходит еще 10-20 дней. Следовательно, общие потери составят 20-35 дней.

Подобные документы

    Изучение методов оценки персонала, как одного из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной кадровой политики организации. Психологическая оценка персонала. Социометрический метод оценки (360 градусов аттестации). Тест Р. Кеттела.

    курсовая работа , добавлен 11.05.2015

    Понятие аттестации персонала, ее виды и сущность. Современные методы аттестации персонала на предприятии. Анализ аттестационной системы предприятия. Рекомендации и мероприятия для совершенствования аттестации персонала на примере исследуемого предприятия.

    дипломная работа , добавлен 24.08.2017

    Роль кадровой работы на предприятии, особенности формирования работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Понятие, задачи и виды оценки кадров, сущность методики и процедуры ее проведения. Порядок и роль осуществления аттестации персонала.

    контрольная работа , добавлен 01.06.2012

    Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.

    курсовая работа , добавлен 29.06.2010

    Основные цели и задачи оценки результатов деятельности сотрудников, используемые методы и приемы, место среди них оценочного собеседования. Система оценки работы персонала и используемые методы оценки в ЗАО "Маслоторг", пути повышения их эффективности.

    дипломная работа , добавлен 03.11.2013

    Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.

    реферат , добавлен 22.02.2008

    курсовая работа , добавлен 12.10.2010

    Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.

    курсовая работа , добавлен 13.09.2011

    Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки: экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.

    курсовая работа , добавлен 06.10.2006

    Сущность, основы и функции кадровой политики. Общие требования к кадровому менеджменту в условиях кризисной экономики. Отбор персонала предприятия. Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии, система адаптации и аттестации.

Оценка персонала в организации - важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.

Аттестация

Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.

Аттестация - это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:

  • Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
  • Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
  • Постановки задач на следующий период.
  • Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
  • Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
  • Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).

Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.

Выбор индикаторов

Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы - критерии оценки персонала.

Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:

  • Профессиональные знания.
  • Исполнительность и участие в работе.
  • Отношение к руководителям и сотрудникам.
  • Надежность.
  • Качество работы.
  • Интенсивность работы.
  • Темп работы.
  • Способность к самовыражению.
  • Способность к организации планирования.
  • Отношение к работе.

Требования к критериям оценки

При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:

  • Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
  • Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
  • Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
  • Быть понятными для руководителей и для исполнителей.

Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.

Последовательность процессов оценки

При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.

  1. Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
  2. Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
  3. Третий шаг - сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
  4. Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
  5. В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.

Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.

Принципы оценки

Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

  • Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
  • Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
  • Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
  • Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
  • Единство критериев оценки.
  • Четкость, доступность и простота процедуры.
  • Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.

Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.

Основные показатели

Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:

  • результативность труда;
  • профессиональное поведение;
  • личные качества.

Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.

Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:

  • Аттестация - это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
  • Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
  • Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
  • Тестирование - система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
  • Деловая игра - это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
  • Управление по целям (в зарубежной литературе - Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании - от технического до институционального уровней.
  • Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции - те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
  • Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.
  • Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
  • Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
  • Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
  • Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
  • Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
  • Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.

Объем исследований

Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.

По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).

В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.

Система оценок

В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:

  • Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
  • Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.

Субъекты оценки

Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.

Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:

  • Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
  • Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
  • Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
  • Определять основные направления развития персонала.
  • Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Зарубежный опыт

Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала - Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика - это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.

Отечественный опыт

В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.

Заключение

Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.

Введение


Овладение современными методами управления для российских предприятий - задача не только важная и актуальная, но и сложная. Сложность заключается в несовершенстве условий нашей хозяйственной деятельности, а также в хроническом и ускоренно нарастающем отставании от высокоразвитых стран мира в области управления. Наиболее отчетливо это проявляется в последние годы по мере укрепления так называемой вертикали власти, а проще говоря - ничем не оправданной бюрократизации всех уровней управления в государстве и бизнесе. Дело в том, что системы и методы управления, применяемые в настоящее время в России, - это подходы, применяемые, в лучшем случае в высокоразвитых странах, 50 - 60 лет назад и улучшение в этой ситуации началось совсем недавно.

Конкурентоспособность российских компаний всех без исключения размеров и отраслей относительно предприятий и фирм высокоразвитых стран (судя по качеству товаров и услуг в сочетании с производительностью, эффективностью их производства) крайне низка. Без радикального пересмотра систем управления на всех уровнях никакие самые совершенные машины и оборудование обеспечить надлежащий экономический результат не смогут. Но именно с современными технологиями управления в стране не все благополучно.

В связи с этим в своей работе я изложила технологию проведения оценки персонала, как ключевого инструмента управления человеческими ресурсами предприятия, планирование профессиональной карьеры., рассмотрела автоматизацию оценки персонала, привела типовые методологические документы по аттестации.


1. Общая характеристика методов оценки персонала


Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

oоценка труда

oоценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

·количество

·качество

·интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки , которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Наиболее распространенными методами оценки персонала являются:

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

% - неудовлетворительно

% - удовлетворительно

% - вполне удовлетворительно

% - хорошо

% - отлично


всего - 100%

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

интеллектуальная сфера;

мотивационная сфера;

темперамент, характер;

профессиональный и жизненный опыт;

здоровье;

отношение к профессиональной деятельности

ранние годы;

детский сад;

профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

служба в армии;

отношение к работе на фирме;

увлечения;

самооценка возможностей, здоровья;

семейное положение, отношения в семье;

формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки».

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судей.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

деятельность разбивается на отдельные составляющие;

определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

oвыносится заключительная комплексная оценка

oОценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

использование разных методов сбора информации;

оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки.

С помощью этого метода решаются две задачи:

выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

*Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

*Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

*Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

*Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

*Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

*Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.


1.1 Система сбалансированных показателей


С запозданием на 10 лет в сравнении с высоко- и среднеразвитыми странами и у нас началось продвижение системы сбалансированных показателей (ССП), действительно современной, управленческой технологии, доказавшей свою эффективность в различных странах и отраслях. В российском бизнесе сразу сложилась убежденность, что это именно та технология, которая позволит нашим компаниям «рвануть» к вершинам мировых стандартов управления, встать по эффективности и качеству управления в один ряд с лидерами мирового бизнеса. Не поддается подсчету то количество консультантов, которые на просторах России «окучивают» бизнес - структуры на предмет внедрения в них ССП. Еще труднее подсчитать число руководителей российских компаний, поддавшихся на обещания сногсшибательных успехов от использования этой модной технологии. Но не все так просто.

ССП реально возможна только в развивающихся и обучающихся организациях, в компаниях с гибкими организационными структурами управления, в рамках отработанных процедур и регламентов организационного анализа, формирования межфункциональных команд и рабочих групп. Эффективно применять ССП имеет смысл только тогда, когда будут освоены все прогрессивные управленческие технологии, ранее выработанные человечеством. ССП не подменяет другие управленческие технологии, а лишь является одной из форм повышения эффективности.

В сущности ССП - это формат осмысления положения организации во все усложняющейся внешней среде и внутренних условиях деятельности, формат увязывания долгосрочных (стратегических) и краткосрочных (оперативных) результатов деятельности предприятий и фирм, это подход к более эффективному применению ранее разработанных и внедренных управленческих технологий, более грамотной их комбинации и последовательности их использования. Особенно хочется подчеркнуть тесную взаимосвязь ССП с управлением качеством и производительностью всех аспектов деятельности предприятия или фирмы: качеством продукции, услуг, производительностью операций, качеством и эффективностью управления, в том числе персоналом. Как и в управлении эффективностью производства и качеством в рамках ССП, основной акцент делается на правильном определении системы приоритетов: стратегических параметров бизнеса, достижение которых обеспечивает успешное развитие бизнеса. Необходимость возникновения и внедрения ССП была в значительной степени обусловлена возрастанием роли нематериальных активов в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Обычно в состав нематериальных активов включают стоимость интеллектуальной собственности бизнеса (патенты, лицензии и т.д.), известных товарных знаков (брендов) и так называемый «гудвилл» - весьма размытый и не всегда понятный набор всего того, что принято называть стоимостью фирмы (сюда могут включаться и долгосрочные контракты, и репутация ведущих менеджеров компании, и многое другое). На самом деле, 90% общей величины нематериальных активов современной компании составляет ее управленческий потенциал (системы управления, системы принятия решений, формы организации и стимулирования труда, организационные структуры управления и т.п.), который сегодня является главным фактором обеспечения конкурентоспособности компании на долгосрочной основе. Но если товарные знаки, интеллектуальная собственность хоть как-то поддаются количественной оценке, то оценка управленческого потенциала 90% - это кадры руководителей и специалистов, их количество и удельный вес, их профессиональный состав и квалификация, навыки и знания, опыт, эффективность и качество труда. Самым мощным управленческим потенциалом в мире сегодня как раз обладают американские компании.

Роль управленческого потенциала, эффективность, конечные результаты труда руководителей и специалистов, их возрастающая значимость для повышения конкурентоспособности предприятий и фирм в современных условиях приводят к тому, что постоянно возрастает и роль аттестации и оценки персонала. Для успешного применения ССП необходимо, прежде всего, чтобы компании использовали современные технологии аттестации и оценки персонала, направляя их в нужное русло, умели увязывать текущие усилия и долгосрочные результаты. Причины этого следующие:

Управленческий труд (труд руководителей и специалистов, как разновидность умственного труда) гораздо более сложно оценивать в количественном выражении или в иных объективных показателях в сравнении с трудом физическим, так как норм выработки или объемов выпуска изделий непосредственно на рабочем месте в сфере управленческого труда нет.

По мере углубления специализации и разделения труда оценивать производительность отдельного управляющего или специалиста, эффективность работы функционального структурного подразделения, их непосредственный вклад в достижение общих результатов деятельности компании без применения специальных процедур и методов оценки крайне сложно.

Доля руководителей и специалистов в общей численности занятых в различных отраслях высокоразвитых стран постоянно возрастает. Умственный труд становится более важным фактором производства (или источником прибавочной стоимости), чем труд производственных рабочих и процедуры оценки персонала играют все более важную роль.

Связь результатов труда отдельного работника с общими конечными результатами в условиях углубления разделения труда проследить все труднее. Проходя через многочисленные цепочки процесса выработки и принятия управленческих решений, результаты деятельности отдельного руководителя или специалиста трудно выделить и оценить. Требуется все более мощный арсенал, реализуемый в рамках процедур аттестации и оценки персонала.

Затраты на человеческий капитал превращаются во все более важную часть инвестиционной деятельности компании.

Успех в конкурентной борьбе сегодня, в основном, зависит не от технического уровня производства и не от размеров инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. И чем совершеннее система управления организацией, тем успешнее она оперирует в самой динамичной и суровой хозяйственной среде. Недаром в ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, в машины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал как 1: 2. В нашей стране традиционным было обратное соотношение.

Правильно оценить эффективность такого рода вложений при отсутствии систем оценки персонала вряд ли возможно.

Меняются внешние условия бизнеса (хозяйственная среда) и условия конкурентной борьбы. С одной стороны, экономика высоко - и среднеразвитых стран (куда сегодня можно отнести, например, Китай) становится все более насыщенной высокотехнологичными производствами. Здесь все меньше зависимость от сырьевых ресурсов и бизнесов с низкой долей условно чистой продукции в объеме продаж и все больше - от затрат интеллектуального труда и применении результатов в производстве. А формы производительности интеллектуального труда и преимущественно физического труда (рабочих) радикально отличаются друг от друга. С другой стороны, по мере уменьшения доли сырья меняются условия и формы конкуренции. На место преимущественно ценовой конкуренции приходят различные виды неценовой конкуренции. Конкурентоспособность бизнеса все более определяется качеством и сравнительными преимуществами продукта, его дифференцированностью, глубиной диверсификации, точностью ориентации на целевые сегменты рынка, нежели уровнем цен. Отсюда существенно меняются критерии оценки результатов деятельности компании в целом и их работников (особенно управленческого персонала и специалистов). Оценка результатов работы персонала только по традиционным критериям (например, прибыль, объем продаж и т.д.) в современных условиях может быть недостаточно корректной. Важную роль начинают играть нефинансовые или вообще неколичественные критерии (например, инвестиционная активность, гибкость и адаптивность систем и структур управления и т.д.).

Сложность управленческого труда (обилие и разнообразие функций, профессиональная дифференциация и др.) предполагает возрастание роли оценки руководителей и специалистов.

Сложность оценки эффективности управленческого труда требует разработки соответствующих процедур. Вопрос в том, на что направляются усилия в оценке и что является критериями. В нашей стране критериями в оценке руководителя чаще всего выступают поставленные им цели и задачи, т.е. его намерения и обещания, умение выдать сложившееся положение дел за реальные результаты, другими словами, главное для нашего руководителя едва ли не любого уровня - это хорошая связь с общественностью (PR). Конечно, PR для любого руководителя важен, но не только как один из критериев.

В организациях и фирмах высокоразвитых стран основным критерием является увязка результатов труда отдельного руководителя или специалиста с конечными результатами деятельности компании в целом.

ССП возникла в силу необходимости оценивать именно отдачу от управленческого труда компании, от той части нематериальных активов, эффективность использования и развития (роста) которых наиболее трудно оценить количественно. А управленческий потенциал любой компании - это прежде всего его управленческие кадры в широком смысле этого понятия, их квалификация, навыки, опыт и другие параметры. ССП возникла как инструмент для оценки роли нематериальных активов различного вида в повышении конкурентоспособности компании, по мере своего развития органично пришла к необходимости перестройки всей системы оценки персонала на новых принципах, новых критериях и методах. Но суть ССП осталась в общем-то неизменной: оценить количественно то, что в принципе не поддается точной количественной оценке.

Проблема в том, что при неграмотном использовании ССП (неоправданном ее сужении до увязки стратегии и тактики повышения конкурентоспособности), при непонимании или недооценки того обстоятельства, что вся ССП нужна прежде всего для оценки эффективности управленческого потенциала компании и его вклада в повышение конкурентоспособности, в наиболее важные конечные результаты, характеризующие достижения этой самой более высокой конкурентоспособности, ни ССП как таковая, ни система оценки персонала в компании сами по себе должного результата не дадут.

Но в современных условиях и применение такого подхода часто бывает недостаточно эффективно для построения целостной системы оценки персонала. В современных условиях все более актуальной становится оценка эффективности затрат на развитие персонала, т.е. подбор кадров, повышение квалификации, улучшение мотивации и стимулирования персонала. Кроме того, необходимо оценить эффективность инвестиций в развитие персонала (оценить их с помощью стандартных процедур инвестиционного анализа не представляется возможным ни по срокам окупаемости, ни по оценке вклада в улучшение финансовых показателей компании, поскольку здесь велико значение нефинансовых результатов).

А их доля в общем объеме инвестиций в развитие бизнеса все более возрастает, особенно в высокотехнологичных компаниях. Для оценки эффективности деятельности компании в целом и постановке целей в сфере аттестации и оценки персонала в частности в настоящее время необходимы иные управленческие технологии, иного уровня методический и организационный инструментарий, соответствующий характеру стоящих перед бизнесом задач.


2. Роль систем оценки и аттестации персонала


Для понимания места современных технологий оценки персонала в системе внутрифирменного управления необходимо прежде всего учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений. В настоящее время такие службы характерны для компаний с высоким уровнем конкурентоспособности.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. И каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления в целом и кадровой службе в частности.

Не стоит рассматривать компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России немало. Там роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных дел, учет личного состава, регистрация и выполнение кадровых решений). Возможности выживания таких компаний в условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепрофилированием или ликвидацией этих компаний.

Для работников предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности фактор управления является как бы «внутренне нейтральным». Они считают, что если в их компаниях был когда-то поставлен регулярный менеджмент, то управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечить стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о «сюрпризах» для конкурентов и потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителя, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб - это подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого или среднего предприятия, ориентирующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться, что компания или перерастет эту нишу или вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша сегмента станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. В итоге, рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботится о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.


2.1 Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности.

персонал оценка аттестация показатель

Характерными чертами кадрового менеджмента российского предприятия первого уровня конкурентоспособности являются следующие черты:

А) понимание того, что функции кадровой службы не исчерпываются исключительно учетными функциями и могут быть расширены в рамках прежнего статуса и штатной численности этой службы.

При подборе кадров на должности руководителей и специалистов считается достаточным для кандидатов наличие его послужного списка, соответствующего должности (прежде всего опыта предшествующей работы), без организации конкурсного отбора, тщательного и всестороннего тестирования кандидата.

Недостаточное внимание уделяется квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом в целом. В этом случае, как правило, мы видим высокую текучесть кадров. Считается, что при необходимости увеличить объем производства можно свободно нанять дополнительный персонал, не задумываясь о том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности. Весьма спокойное отношение к текучести кадров происходит от уверенности в том, что незаменимых людей не бывает. Отсюда и ограниченные инвестиции в человеческий капитал. Зачем тратить усилия и средства на развитие кадрового потенциала, готовить квалифицированные кадры с институтской скамьи, когда можно набрать нужных работников со стороны?

Решающее слово при назначении на должность принадлежит непосредственно руководителям, решение принимается ими самостоятельно, без экспертного заключения или даже согласования с кадровой службой.

Б) непонимание роли фактора управления в целом.

При этом вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.

Доминирование компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке, с другой стороны, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы - лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли; приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты; следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и эффективности производства (процессный подход), устанавливают похожие по характеру отношения с работниками на своем производстве (включая системы организации и стимулирования труда); начинают внедрять системы аттестации и оценки персонала.

Однако часто заимствование передовых методов и систем управления осуществляется формально, без тщательного анализа сущности той или иной управленческой технологии, без условий ее адаптации к специфике предприятия или фирмы. В результате кадровые службы создаются только потому, что так положено, что это уже есть у лидеров бизнеса. Системы аттестации и оценки персонала применяются без серьезного пересмотра функций, статуса и полномочий кадровых служб. Некоторые предприятия уже достигли второй стадии и пытаются применять самые современные подходы в работе с персоналом.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности относится следующее:

А) дальнейшее расширение функций кадровой службы и возрастание ее роли в подготовке и обосновании всех кадровых решений.

Б) стремление создать интегрированную кадровую службу, в том числе и путем изменения статуса кадрового менеджмента в организации.

В) Изменение кадровой политики. Ставка делается не на руководителя или специалиста вообще, а на учет его квалификации и способности придать новый импульс в развитие бизнеса компании. Такие фирмы стремятся, если понадобится, пригласить к себе на работу управляющих и специалистов из лучших компаний той же отрасли, полагаясь в основном на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства.

Г) ориентация на наиболее распространенные типовые управленческие технологии, обеспечивающие сегодня успех на рынке основным конкурентам. Здесь совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляются по принципу «разумной достаточности».

Д) системы аттестации и оценки персонала базируются на анализе соответствия должности и результатов ее исполнения для индивидуального работника с целью сделать более обоснованными сокращение штатов, перемещения работника внутри компании. Здесь основной формой работы является работа аттестационной комиссии.

Нужно помнить, что любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей.

Производство же в компаниях, достигших третьего уровня конкурентоспособности , становятся как бы «поддерживаемыми изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации. Ставка делается на развитие организации, постоянное совершенствование всех систем управления, включая кадровую службу. Здесь уже речь идет о формировании полноценной интегрированной кадровой службы, основными чертами которой является следующее:

А) набор функций кадровой службы наиболее широк. Причем традиционные направления деятельности (учет, ведение личных дел, регистрация) не определяют главное содержание их работы.

Б) каждый работник, особенно проработавший в компании длительное время, рассматривается как ценность для компании, потеря (уход, увольнение) которого не выгодно с чисто экономической точки зрения (теряются затраты на его подготовку и повышение квалификации, его компетентность, знание специфики бизнеса компании чрезвычайно важны). Отсюда текучесть кадров сводится к минимуму.

В) ориентация на постоянное совершенствование наиболее распространенных управленческих технологий. Здесь совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляется уже не по принципу «разумной достаточности», а становятся важнейшей составной частью корпоративной культуры.

Г) системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала отдельного работника, на планирование его карьеры, на содействие тому, чтобы каждый сотрудник организации мог наиболее полно раскрыть свой личностной и квалификационный потенциал.

Д) статус интегрированной кадровой службы в организации повышается. Ее руководитель не только становится подотчетным непосредственно первому должностному лицу компании, но и интегрирует ряд функций и соответствующие службы, ранее подотчетные другим высшим руководителям фирмы.

В российском бизнесе компаний, реально достигших второго уровня конкурентоспособности, очень незначительное количество. Поэтому задача на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. попытаться построить в России управление так, как это делают лучшие компании мира, и одновременно видеть общее направление развития систем эффективного управления.

Однако есть компании, которые оказываются впереди конкурентов на многие годы. Это компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности , компании с производством мирового класса. Они не стремятся копировать опыт лучших фирм отрасли, а хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. В них уже созданы полноценные интегрированные кадровые службы, выполняющие широкий набор функций и отвечающие за все аспекты кадровой политики. Здесь развитие кадрового потенциала рассматривается как один из важнейших аспектов обеспечения долгосрочного успеха в конкурентной борьбе. Основными чертами кадрового менеджмента на четвертом уровне являются следующие черты:

А) совершенствование управленческих технологий ориентировано на достижение наивысших стандартов эффективности с точки зрения реализации главных целей фирмы. Совершенствование организации и стимулирования труда, систем управления осуществляется в направлении превзойти все то лучшее, что есть у конкурентов.

Б) системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала не отдельного работника, а команды руководителей и специалистов. Все, что касается планирования карьеры, методик оценки, осуществляется с учетом данного направления.

Итак, мы можем заметить, что с изменением организации происходит и изменение в кадровой службе. Чем больший уровень конкурентоспособности имеет организация, тем более важную роль начинает играть в ней кадровая служба. От степени эффективности ее работы в последующем зависит благополучие всей организации в целом.


.3 Подходы к оценке персонала


В науке управления персоналом можно выделить два подхода к оценке персонала.

Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход к оценке персонала преследует следующие цели:

продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел;

информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу;

оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании;

принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;

проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнить должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система аттестации и оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

определение миссии компании, ее целей и стратегии по их реализации;

установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

обучение и помощь сотрудникам;

определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

Оценка персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет повысить контроль за работой и ее результатами, связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников, оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей, создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказался малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого сотрудника компании.

Современная практика же показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например получить выручку в таком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

В-третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала - это прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничивается ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

В-четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной - на то, почему это произошло и что нужно исправить

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, включает три основные черты:

постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;

обзор проделанной работы;

улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.


.4 Назначение, принципы организации и цели современной оценки персонала


Прежде чем приступить к организации аттестации персонала, руководство кадровой службы должно четко представлять общие и специфические, основные и вспомогательные (дополнительные) цели аттестации и оценки персонала, а также технические и организационные возможности фирмы.

Аттестация и оценка персонала - это управленческая технология, направленная на достижение целей компании и реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления.

Сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или повышение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации и оценки персонала - первый показатель уровня и качества кадровой работы в компании.

На Западе, согласно теории управления, АТТЕСТАЦИЯ - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления - система периодической оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Аттестация и оценка персонала в современной организации должны в обязательном порядке преследовать комплекс взаимоувязанных целей.

Чтобы понять, для чего организации нужны аттестация и оценка персонала, необходимо определить цели (количественные и качественные), которые должны быть реализованы при исполнении процедур аттестации и оценки.


2.5 Цели аттестации и оценки персонала


Основные цели это:

определение эффективности работы персонала;

изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы;

развитие сотрудников;

Дополнительные цели включают в себя:

проверку совместимости работника с коллективом;

проверку мотивации к труду, к работе в данной должности;

определение перспектив развития карьеры работника.

Общие цели:

улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;

повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

Специфические :

определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;

улучшение морального и психологического климата организации.

Следует заметить, что использование аттестации в качестве инструмента для сокращения штатов считается недопустимым.

Рассмотрим подробно основные цели аттестации и оценки персонала.

Определение эффективности работы персонала.

Оценка персонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких результатов, нет места «уравниловке»: плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания «Майкрософт» ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала.

Снисходительное отношение к некорректной системе оценки персонала «выливается» в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.

Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы .

Для того чтобы способствовать повышению эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.

Развитие сотрудников .

Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.

К сожалению, оценка и аттестация персонала являются стратегическим процессом во многих организациях. Они связаны с прошлыми результатами работы, а не направлены на улучшение будущих. Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка персонала может привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной работе. Это одна из главных причин негативного отношения к аттестации сотрудников и управляющих.


3. Технологии оценки персонала


Проведение аттестации персонала может производится различными способами, исходя из специфики и традиций, и из особенностей управленческой культуры в организации. Выбор системы оценки - функции высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов компания готова тратить на эти цели.

Оценка персонала может происходить по двум основным направлениям : оценка результатов работы и оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы.

Оценка результатов работы .

Одним из наиболее простых и эффективных способов оценки является оценка конечных результатов труда. В первую очередь это касается таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником выручки, количество обслуженных клиентов.

Оценка результатов труда позволяет напрямую «привязать» эффективность работы сотрудника к эффективности работы отдела и организации в целом. Определение результатов труда, как правило, не составляет особой сложности и лишено какой-либо субъективности. Если при оценке деловых качеств сотрудника руководитель, проводивший оценку, может исходить из своих личных, субъективных суждений, то при проведении оценки, например, количества проданной продукции отчеты о проделанной работе будут говорить сами за себя.

Оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы .

Как правило, работа оценивается по полученному результату. Но нецелесообразно основываться только на результатах работы или только на них. Нужно оценить вклад каждого сотрудника в достижение поставленных целей, т.е. определить, каким образом он решает поставленную задачу. Необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками и установить стандарты исполнения в этой области. В теории управления человеческими ресурсами для определения таких навыков и используется термин «компетенция». Говоря более точно, компетенция - это модель рабочего поведения, подход, знания и навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей на оцениваемый период.

Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во-первых, каждый по разному может понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во-вторых, при оценке одного и того же сотрудника одни будут считать, что сотрудник проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи, а другие - что сотрудник работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход к решению поставленных перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эффективность оценки навыков и подходов к работе практически сведется к нулю.

Современная теория и практика предлагают достаточно эффективные, но не всегда известные, а уж тем более применяемые в России решения поставленных вопросов. Во-первых, перед проведением оценки заранее определяются варианты эффективного и неэффективного подхода к выполнению работы или уровня владения каким-либо навыком (как правило, это делает специальная экспертная комиссия). Другими словами, определяются образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Во-вторых, оценка проводится не на основе мнения оценивающего, а на основе доказательств хорошей или плохой работы или, точнее, на основе примеров рабочего поведения, которые сотрудник продемонстрировал за оцениваемый период. Таким образом, любые оценки должны быть обязательно аргументированы и подкреплены реальными примерами.

Оценка владения навыком или подходами к выполнению работы имеет еще одно принципиальное преимущество перед оценкой конечных результатов труда, которая не всегда возможна и уместна. Даже если конечные результаты легко измерять и наблюдать, то их оценка не определит, почему были достигнуты те или иные результаты. То есть если сотрудник не смог достичь запланированного значения оцениваемого показателя, то не ясно, по какой причине это произошло и что именно этому сотруднику необходимо исправить в своей работе. В то же время оценка навыков и подходов к выполнению работы делает акцент на причины достижения того или иного результата и соответственно дает возможность определить направления развития и обучения персонала.

Современные технологии оценки базируются на системном подходе, учитывающем действие многих взаимосвязанных факторов.


3.1 Методы получения информации о работе сотрудника


При рассмотрении методов получения информации необходимо отметить, что главное здесь - получение данных для проведения оценки сотрудников с различных сторон, а именно: наблюдение, информация, полученная от коллег оцениваемого сотрудника, информация, полученная от потребителей, отчеты.

Наблюдение.

Этот метод является наиболее надежным способом получения информации о работе персонала компании, но также наиболее сложным для применения. Причем сложность возникает не только из - за возможности неправильного понимания действий оцениваемого сотрудника. Самая большая проблема при использовании метода наблюдения за работой - это нехватка времени у оценивающего для постоянного наблюдения за тем, как работает каждый из подчиненных. Но при этом следует отметить, что из - за того, что управляющий сам наблюдает за работой своих сотрудников, этот метод и является одним из самых надежных. Информацию о хорошей (или плохой) работе оценивающий получает непосредственно, а не от третьих лиц, зачастую основанную на слухах или неправильном понимании.

К негативным сторонам этого метода можно отнести то, что оценка работы может оказаться искаженной или предвзятой. Чтобы этого избежать, необходимо оценивать работу персонала исходя исключительно из реальных фактов, т.е. при определении оценки аргументировать ее конкретными примерами правильного или неправильного рабочего поведения сотрудника.

Информация от коллег по работе.

Сотрудники одного отдела или члены одной команды, ежедневно работающие вместе, как правило, обладают большей информацией о работе друг друга, чем их непосредственный руководитель. Это информация о работе сотрудника с клиентами, об отношениях внутри рабочего коллектива и с другими отделами компании. Использование данного метода может помочь управляющему вскрыть проблемы, которые не видны на первый взгляд, и препятствия, мешающие достижению целей компании. Мнения сотрудников о работе коллег могут основываться на предубеждениях или на неправильном понимании, поэтому сотрудники обязательно предоставлять доказательства или примеры правильного или неправильного подхода к выполнению работы.

Информация от потребителей.

Чтобы получить объективную информацию, необходимо оценить работу не только сточки зрения сотрудника, исполняющего ее, но и с точки зрения потребителя. Причем под потребителем понимается не только клиенты компании (внешние потребители), но и персонал (внутренние потребители). Проведение исследований и опросов среди внутренний потребителей компании позволит получить информацию о проблемах, возникающих между сотрудниками. Такие опросы могут проводится при помощи анкет, в которых содержатся вопросы о работе тех или иных сотрудников, с которыми им приходится сталкиваться в своей работе.

Для опросов клиентов компании можно использовать специальные анкеты, в которых предлагается ответить на ряд вопросов о качестве оказываемых услуг, обслуживания. Клиенты, в отличии от сотрудников компании, вовсе не обязаны заполнять анкеты. Поэтому все вопросы должны быть конкретные, и их количество не должно быть большим. Применение такого метода для опросов ограниченно, но информация, полученная от клиентов, является более значимой, чем мнение сотрудников, и в определенных случаях - чем мнение линейного руководителя.

Важным источником информации о работе персонала компании являются жалобы, поступившие от клиентов. Например, в качестве критерия эффективности может выступать минимальное количество (или отсутствие) жалоб от клиентов. Более того, с помощью этой информации можно узнать об ошибках при работе с клиентами и принять меры по их устранению.

Отчеты.

Данный способ получения информации необходим, в первую очередь, для определения фактических результатов работы и степени достижения индивидуальных целей сотрудника. Источниками информации могут выступать не только финансовые отчеты, но и любые другие, например, отчет о количестве заключенных сделок или проданной продукции (в натуральном выражении). Оценки, полученные на основе такой информации, в наибольшей степени подходят для расчета премий и изменения оплаты труда по результатам работы персонала. С другой стороны, информация, получаемая на основе отчетов о результатах деятельности компании (или отдела), мало говорит о причинах невыполнения поставленных целей, она только фиксирует этот факт. Поэтому эту информацию сложно использовать для определения направлений развитии и обучения персонала.


3.2 Методы оценки персонала организации


При выборе системы оценки результатов труда персонала необходимо исходить из целей организации и непосредственной задачи оценки (например, развитие и обучение персонала, изменение оплаты труда). Выбранная система оценки должна также соответствовать культуре организации.

Можно выделить три группы методов : общие методы; оценка рабочего поведения; оценка результатов труда.

Рассмотрим подробнее общие методы оценки персонала организации.

Общие методы.

Метод письменных характеристик - один из самых простых методов оценки персонала. Руководитель может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также оценивающий может дать рекомендации по развитию сотрудника.

Пример оценочной формы для метода письменных характеристик дан в приложении 1.

Ранжирование - старейший и наиболее простой, с технической точки зрения, метод оценки персонала. Согласно этому методу, сравниваются результаты работы сотрудников, и оценивающий руководитель ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Данный метод предполагает, что он полностью понимает должностные обязанности своих подчиненных и может сравнивать их работу одновременно на основе общих факторов. Кажущаяся простота использования этого метода обманчива.

Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.

Градация.

Система градации предусматривает наличие конкретных уровней эффективности труда, например высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты труда каждого оцениваемого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который наилучшим образом описывает его труд.

Данная система может быть улучшена путем предварительного распределения, т.е. каждому уровню заранее определяется соответствующий ему фиксированный процент сотрудников. Такой метод носит название «метода заданного распределения».

Существует несколько весьма веских аргументов в пользу использования этого метода, потому что он позволяет преодолеть проблему переоценки или недооценки менеджером своих подчиненных, а также присвоения средних оценок каждому подчиненному. Более того, данная технология заставляет менеджеров серьезнее относится к процессу оценки персонала, что сильно увеличивает вероятность определения тех сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями, и тех, кто не соответствует необходимым критериям.

Тем не менее, технология заданного распределения по уровням эффективности может встретить сопротивление внутри организации. При неправильном применении данная технология может привести к повышенной конкуренции, подрыву доверия и ухудшению рабочей атмосферы в коллективе. С другой стороны, абсолютные стандарты определения уровня эффективности ставят перед персоналом конкретные цели, не приводя к повышенной конкуренции в коллективе, т.е. нужно еще оценивать условия применения метода.

Рейтинговая (или графическая) шкала - один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого метода можно оценивать результаты работников, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника. Пример рейтинговой шкалы оценок приведен в приложении 2.

Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу оценки персонала во всех отделах организации. Кроме того, метод рейтинговых шкал достаточно прост в использовании, не требует каких-либо больших усилий со стороны оценивающего менеджера, крупных денежных или временных затрат.

Главная проблема использования данного метода - это неопределенность при выборе оценок. Что, например, означает оценка 3 («приемлемо») или оценка 5 («отлично»)? В чем между ними разница и на чем основываться при выборе той или иной оценки? Чтобы таких вопросов не возникало, метод рейтинговых шкал необходимо использовать не самостоятельно, а в сочетании с другими методами оценки, позволяющими более точно определять и разграничивать различные уровни эффективности.


.3 Организация процесса периодической оценки персонала


Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес - план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

Важным требование при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб.

Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:

) введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 - 2 года;

) дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки и проверки наряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 - 3 года;

) переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет;

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.

Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание: сроков (периодичности) проведения аттестации технологии аттестации, ее форм (процедур), распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации, порядка реализации результатов (итогов) аттестации.

Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем: высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

В своем распоряжении руководство должно:

объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.


3.4 Этапы периодической оценки персонала


Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам:

*Определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации на предстоящий период;

*Установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;

*Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини - собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования;

*Оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;

*Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими;

*Определение размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.

Основные этапы периодической оценки персонала:

Планирование работы;

постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов;

система индивидуальных целевых показателей;

план действий;

определение ключевых целей и навыков;

промежуточное собеседование или мини - собеседование;

оценочное собеседование;

определение оценки;

планирование работы.

Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволят в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.

После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.

Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

Система факторов состоит из трех основных групп:

Технические знания и навыки;

Навыки решения проблем;

Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности)

Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности.

Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.

Управленческие навыки могут быть раскрыты как «навыки коммуникации», «координация усилий», «представительство». Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного руководителя.


Заключение


Оценка персонала компании с численностью 30 - 50 человек (не говоря о корпорациях с многотысячным персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И это происходит не только из - за технической сложности анализа всей совокупности оценок по каждому из сотрудников и составления всех необходимых оценочных документов. Практически не осуществим просчет «вручную» различных сценариев оценки персонала, т.е. определение общей интегрированной оценки сотрудников компании при различных значениях весовых коэффициентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при принятии управленческих решений.

Очевидно, что без соответствующей компьютерной программы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратится в рутинную, формальную процедуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время. Для эффективного решения задач, стоящих перед оценкой персонала, программа должна предоставлять возможность:

гибкой настройки системы оцениваемых показателей под специфику деятельности компании;

автоматизированного составления оценочных документов;

определения различных весовых коэффициентов для оцениваемых показателей.

На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консультативные компании предлагают всевозможные программные продукты автоматизации оценки персонала.

В России на данный момент наблюдается не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы как «1С - Кадры», «БОСС - Кадровик» и т.д. по сути дела они направлены на решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала, как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.

Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике является компьютерная система «Оценка персонала», разработанная консультативной компанией «ТОР - Консультант». В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании - с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала - шкалы наблюдения за рабочим поведением.


Список литературы

  1. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.
  2. Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.
  3. Оценка персонала. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2 - е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с., ил.
  4. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 1998 г., 447 стр.
  5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2002 г., 355 стр.
  6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 1995 г. 205 стр.
  7. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: - ИНФРА - М. 2002 г. 636 стр.
Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Показать всё содержание

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:

  1. Появление текучки кадров;
  2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
  3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
  4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
  5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
  6. Отсутствие у сотрудников;
  7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
  8. Изменение компании на рынке;
  9. Изменения в кадровой структуре компании;
  10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

  1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
  2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
  3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
  4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.


Развитие! Как здорово!

Виды оценки персонала

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

1.3 Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

1.4 Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.


Как много методов, их все нужно использовать!

2. Качественные методы

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

2.1 Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

  1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
  2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2.2 Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

2.3 Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.

После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

2.4 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

2.5 Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.

Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.


Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

3. Комбинированные методы

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

3.1 Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

3.2 Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

  1. “Отлично”;
  2. “Хорошо”;
  3. “Удовлетворительно”;
  4. “Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

  1. “Намного превосходит требования”;
  2. “Превосходит требования”;
  3. “Соответствует требованиям”;
  4. “Соответствует некоторым требованиям”;
  5. “Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример : для парикмахера-стажера:

  1. Квалификация – “превосходит требования”;
  2. Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
  3. Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3.3 Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

  1. Поиск клиентов;
  2. Прием и обработка ;
  3. Составление и заключение договоров;
  4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
  5. Получение от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.

Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

  1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
  2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
  3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
  4. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка

И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере

Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

  1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
  2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
  3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
  4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
  5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

  1. Теряется в конфликтных ситуациях;
  2. Вежливый;
  3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.

На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере

Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.

И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

  1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
  2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

  1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
  2. Автоматизировать получение обратной связи;
  3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.

Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Факторы, влияющие на оценку

Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

  1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
  2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
  3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
  4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
  5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.

Ошибки и сложности

Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

  • Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
  • Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
  • Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
  • Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.

Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:

  • Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
  • Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
  • Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
  • Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
  • Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.

И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.

  1. Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
  2. Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
  3. Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
  4. Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
  5. Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
  6. Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
  7. Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Эффективность работы организации по большей части зависит от эффективности людей, которые работают. В настоящее время существует огромное количество разных методик, которые помогают формировать в сотрудниках преданность своей организации, мотивированность на результат, а также воспитывать высококвалифицированных профессионалов, которые могут создавать конкуренцию на рынке. В данной статье мы рассмотрим современные методы оценки персонала для создания и поддержания эффективного кадрового резерва. Читайте также статью ⇒ “ “

Необходимые критерии оценки персонала для определения эффективности

Для разработки любой системы оценки персонала работодатель должен определить основные критерии, на которых будет базироваться вся эта система. Выбор критериев определяет специфика работы, а также цели организации. Существует три основных критерия оценки, от которых работодатель может оттолкнуться при разработке кадровой политики:

  • Оценка личностных качеств сотрудника. Данный критерий оценки может формироваться как из внутренних, так и из внешних источников. Данная оценка важна для сотрудников, которые работают с людьми постоянно. К таким критериям может относиться: стрессоустойчивость, коммуникативные навыки, внешний вид и т.д.
  • Оценка уровня квалификации и компетенции сотрудника. В данном случае оценивается соответствия сотрудника занимаемой должности, а также умение применять его квалификационные знания на практике. Обычно оценка проводится через тестирование или решение определенных задач, которые соответствуют необходимому уровню квалификации.
  • Оценка результативности сотрудника. Оценка проводится по результатам выполнения поставленных задач, с каким результатом была завершена задача, в какие сроки, эффективность использования затраченных ресурсов и т.д.

Качественный метод оценки персонала в организации

Качественный метод не базируется на цифрах, количественных показателях, это скорее описательный метод. Он подходит для определенного типа сотрудников, для которых поведенческие и личностные качества намного важнее числовых показателей.

Подходы в рамках данного метода Описание
Модельный подход Сравнивается компетенция идеального кандидата (могут использоваться список должностных и личностных характеристик) с фактическим человеком, занимающим должность
Оценка произвольной характеристики Собираются данные о результатах сотрудника на рабочем месте: все его победы и провалы. И на основе этого делается вывод об эффективности сотрудника
Оценка выполненной работы (результаты) Один из самых простых подходов, когда вывод о сотруднике делается по факту выполненных им работ
Опрос коллег Вывод о сотруднике делается за счет опроса его коллег и сотрудников из других отделов
Личная беседа с сотрудником Оценка проводится на основе личной беседы руководителя и экспертов непосредственно с самим сотрудником

Количественный метод оценки персонала в организации

Считается одним из самых простых и эффективных методов оценки, который базируется на количественных показателях. Для сотрудников устанавливается определенная планка, ниже которой они не могут опуститься, а за существенное превышение они получают определенные бонусы. Метод достаточно прозрачен и понятен для всех участников трудовых отношений. Единственный аспект, который стоит упомянуть, это разработка эффективных и сбалансированных показателей, которые действительно будут работать сложный и трудоемкий процесс. Работодателю часто тяжело сохранить баланс между завышенными и заниженными показателями, так как первые вызывают неудовлетворенность самих работников, а вторые снижают мотивированность.

Описание
Балльная система оценки Достаточно простая система оценки, когда работники за определенный промежуток времени набирают баллы. Работодатель устанавливает балльную шкалу, по которой в конце периода оценивается эффективность каждого работника
Рейтинговая система оценки В рамках данной системы работники соревнуются между собой за место в рейтинге. В конце оценочного периода в рамках данного рейтинга выбираются лучшие работники
Свободная балльная система оценки За каждое достижение работники получают баллы, которые, впоследствии, суммируются и на основании данных сумм формируются рейтинги сотрудников

Комбинированный метод оценки персонала

Данный метод включает в себя два предыдущих метода и представляет собой комплекс показателей, по которым работник оценивается с разных сторон. Здесь может быть результативность трудовой деятельности и умение работать в команде, количество продаж и коммуникативные навыки и т.д.

Методы оценки Подходы в рамках данных методов Описание
Комбинированные методы Система средней оценки Работодатель составляет комплекс характеристик, по каждой из которой выставляются баллы по определённой шкале. Затем все эти баллы суммируются, и высчитывается общий средний балл для оценки сотрудника
Система группировки Сотрудников разделяют на группы по результатам проведенной работы. Каждой группе присваивается определенный рейтинг от «неудовлетворительно» до «отлично»

Подходы к оценке квалификации и компетенции сотрудников организации

Квалификация и профессионализм сотрудника это та основа, на которой базируется доверие руководителя. Но в настоящее время в виду достаточно быстро меняющегося научно-технического прогресса, рынка, а также законодательства требование к знаниям и умениям сотрудников возрастает. Поэтому для адекватной оценки эффективности персонала работодатели приходится пользоваться специальными походами для оценки квалификации и компетенции сотрудников:

  • Аттестация сотрудников является одним из эффективных методов оценки профессионализма, мотивированности сотрудника, а также подтверждения квалификации сотрудника. Существует ряд специальностей, для которых ежегодное проведение аттестации является обязательной процедурой. Для других же это отличный повод понять чего им не хватает для конкурентоспособности и поддержания высокого уровня профессионализма.
  • Центр оценки компетентности – это один из самых современных подходов к оценке сотрудников, который проводится в несколько этапов и применяется разносторонний подходов к оценке участников. По результатам проведения сотрудник получает отчет, так называемую обратную связь, который включает в себя помимо результатов комплекс предложений по улучшению его профессиональной компетентности.
  • Тестирование, заполнение опросных листов, разработанных на определение не только уровня компетентности сотрудника, но часто и личностных качеств сотрудника. Такой подход не редко используют при отборе кандидатов на вакантную должность для определения лучшего соискателя.
  • Собеседование – один из самых простых подходов, но при этом существует ряд психологических подходов к проведению интервью для выявления психоэмоционального состояния сотрудника и его реакции на возможные ситуации.
  • Привлечение экспертов из сторонних организаций для независимой оценки. Наверное, один из самых сложных методов оценки для сотрудника, но тем не менее самый объективный.
  • Симуляция различных ситуаций – это может быть как деловые игры, в которых сотрудникам предлагают выполнить определенный кейс с учетом ограниченных ресурсов, либо создание конкурентной среды в текущем рабочем процессе для выявления более сильных сотрудников.