Понятие команды. Рабочая группа и команда как типы социальных групп в организации Отличительные черты рабочей группы и команды

  • 3. Трудовые ресурсы, персонал, человеческие ресурсы, трудовой потенциал организации: понятия, основные характеристики.
  • 4. Социально-трудовые отношения в экономике: рынок труда, занятость населения, безработица.
  • 1.Субъекты сто:
  • 5. Система управления персоналом организации: цели, организационная структура (основные элементы и их функции), кадровое обеспечение
  • 6. Профессионально-квалификационные и личностные требования к менеджеру по уп
  • 7. Кадровая политика организации: понятие, цели, задачи, место и роль в политике организации, основные направления, этапы формирования.
  • 8. Стратегическое управление персоналом: понятие, цель, задачи, система, виды.
  • 2. Управление на основе ранжирования стратегических задач.
  • 4. Управление в условиях стратегических неожиданностей.
  • 9. Основы кадрового планирования в организации: сущность, цели, задачи, содержание, уровни.
  • 10. Маркетинг персонала: сущность, принципы, функции.
  • 11. Планирование и прогнозирование потребности в персонале: понятие, этапы, методы.
  • 12. Найм и отбор персонала: основные понятия, этапы, показатели эффективности.
  • 13. Формирование программы найма персонала: основные этапы. Роль маркетинга персонала в определении политики найма.
  • 14. Отбор персонала: формы отбора, ступени и методы многоэтапного отбора.
  • 1. Собеседование
  • 15. Деловая оценка персонала: понятие, задачи, этапы, методы.
  • 16. Трудовая адаптация работника: понятие, виды, этапы, показатели.
  • 17. Работоспособность персонала: виды, фазы, методы борьбы с утомляемостью.
  • 18. Профессиональное самоопределение: понятие, конфликты профессионального самоопределения.
  • 19. Аттестация персонала: понятие, цели, принципы, типы, виды, этапы, методы.
  • 20. Высвобождение персонала: понятие, правила, требования, принципы.
  • 21. Основы организации труда: понятие, сущность, задачи, основные направления, научная организация труда.
  • 22. Организация труда управленческого персонала. Разделение и кооперация труда. Организация рабочих мест персонала.
  • 23. Определение корпоративных информационных систем. Классификация корпоративных информационных систем. Основные этапы разработки и внедрения информационной системы на предприятии.
  • 24. Стандарт социальной ответственности sa 8000 – основа социального развития организации.
  • 25. Уровни социального развития организации. Социальный паспорт организации.
  • 26. Обучение персонала: понятие, виды, методы, роль службы управления персоналом в обучении персонала.
  • 27. Современный подход к обучению и развитию персонала организации (коучинг, самообучающиеся организации и др.)
  • 28. Управление деловой карьерой: понятие, цели, функции, связь со служебно - профессиональным продвижением, самоуправление карьерой.
  • 29. Кадровый резерв: понятие, виды, принципы, этапы формирования.
  • 30. Мотивация труда персонала: понятие, структура, функции, механизм.
  • 31. Стимулирование труда персонала: понятие, функции, виды.
  • 32. Оплата труда персонала в России: формы, системы, методы.
  • 33. Роль персонала в системах управления качеством: tqm, 6 Сигм, Бережливое производство.
  • 34. Оценка эффективности труда персонала: понятие, показатели, методы.
  • 35. Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом: показатели и критерии.
  • 36. Организация кадрового документооборота: понятие, номенклатура дел, стадии (создание или получение, регистрация, проверка, исполнение, контроль исполнения, передача в архив.)
  • 37. Документы по личному составу: классификация, приказ, выписка из приказа, заявление, трудовой договор, трудовая книжка, личное дело, личная карточка.
  • 38. Психодиагностическое обследование в практике кадрового менеджмента: цели, принципы, этапы, методы.
  • 39. Консультирование в сфере управления персоналом.
  • 40. Кадровый аудит: понятие, цели, принципы, типы, этапы, основные параметры, методы.
  • 41. Организация: понятие, жизненные циклы, стадии, виды, внешняя и внутренняя среда.
  • 42. Стратегический менеджмент: понятие, технология разработки и реализация стратегии, эффективность стратегического менеджмента.
  • 43. Сущность организационной культуры: понятие, структура, содержание, функции, типы, характеристики.
  • 44. Диагностика орг.Культуры: принципы, этапы, методы, инструменты.
  • 45. Управление орг.Культурой: формирование, поддержание, изменение.
  • 46. Теории поведения человека в организации.
  • 47. Группы в организации: природа, виды, типы, этапы формирования.
  • 48. Руководство и лидерство в организации: понятия, стили руководства, теории лидерства.
  • 49. Рабочие команды: понятие, типы, этапы командообразования, эффективность команд.
  • 50. Деловое общение: понятие, средства, формы.
  • 51. Коммуникация в организации: процесс, виды, направления, типы, формы, методы.
  • 52. Природа конфликта: понятие, виды, структура, динамика, стратегии поведения в конфликтной ситуации, методы управления конфликтом.
  • 53. Управление стрессом: определение, причины, симптомы, методы профилактики и борьбы со стрессом.
  • 58. Общие стратегии конкуренции и их оценка: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.
  • 59. Классификация информационных систем уп. Основные функции информационных систем в уп. Структура информационной системы уп.
  • 60. Нормативно-правовая база уп. Законодательное регулирование доуп
  • 49. Рабочие команды: понятие, типы, этапы командообразования, эффективность команд.

    Рабочая команда – это формальная группа, которая состоит из связанных между собой людей, которые совместно отвечают за достижение намеченной цели. Лишь формальные группы являются рабочими командами.

    Рабочая группа – это организация. Ей, как и любой организации, присущи следующие черты:

      разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах и инструкциях;

      должностная иерархия, порядок подчиненности;

      лояльность каждого сотрудника по отношению к организации и т. д.

    Пирамидальная структура любого коллектива выдвигает на первый план проблему руководства.

    Типы команд:

    1. Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.

    2. Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.

    3. Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.

    4. Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.

    5. Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.

    6. Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.

    7. Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.

    8. Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.

    9. Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.

    10. Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.

    Этапы жизни команды:

    1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

    2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

    3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

    4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

    5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

    6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

    Факторы, влияющие на эффективность группы:

    1. Размер группы - Идеальная группа 5-9 человек Увеличение размера группы ведет к ее неформального распределения и сложностей в управлении

    2. Состав группы - Степень сходства личностей и точек зрения при принятии решений Рекомендуют, чтобы группа состояла из неподобных личностей

    3. Групповое поведение - Наличие определенных правил и норм поведения, которых рекомендуют придерживаться, чтобы избежать возникновения конфликтных ситуаций

    4. Сплоченность - Мира тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Следует поддерживать

    5. Групповая единодушие - Тенденция к подавление отдельной личностью разных взглядов членов группы. Следует избегать.

    6. Конфликтность - возможность возникновения внутригрупповых споров и конфликтов. Рекомендуется использовать различные методы управления конфликтной ситуацией.

    7. Статус членов группы – старшинство в должности, название должности, размещение кабинета, образование, социальны талант, информированность и накоплены опыт. Необходимо учитывать возможность как положительного, так и отрицательного влияния статуса у отдельных лиц на членов группы и группы в целом.

    8. Роли членов группы – характер поведения каждого члена группы. Существуют целевые, поддерживающие и отрицательные роли.

    При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Рассмотрим несколько определений понятия команда.

    По определению Катценбаха и Смита «команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества».

    По мнению М. Армстронга «команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».

    И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум определили команда как небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

    На мой взгляд наиболее полным является определение Саласа, Берда и Таненбаума. Оно позволяет определить количество человек в команде и качества, необходимые для работы в команде.

    Выделим несколько важных различий между группой и командой.

    Таблица 1. Сравнительные характеристики работы команд и групп

    Рассмотрим эти особенности более подробно.

    Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

    Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

    В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

    В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).

    Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга, «команда это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».1

    Тогда как И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, они указывают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

    Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

    Сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;

    Формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

    Темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.2

    Проанализировав многие, данные в литературе, определения сплоченной группы (коллектива, команды и т.п.), мы получили, отбросив малосущественное, следующее определение команды в современном менеджменте:

    Команда – это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.3

    Хотя команда – это группа людей, однако эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта

    Имеет назначаемого сильного лидера

    Роль лидера переходит от одного члена к другому

    Индивидуальная подчиненность

    Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому)

    Цель – та же, что и у организации

    Специфическое видение или цель

    На выходе – продукты индивидуального труда

    На выходе – продукты коллективного труда

    Встречи «необходимы и достаточны»

    На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы

    Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например)

    Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы

    Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания

    Совместные общение, принятие решений и рабочие задания

    Нет синергетического эффекта

    Есть синергетический эффект

    Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи:

    1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

    2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

    3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

    Типы команд

    В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.4

    Формальные команды

    Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

    Вертикальная команда

    Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель

    Горизонтальная команда

    Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

    Другое название специальных групп – межфункциональные команды. Такие команды могут работать над созданием нового продукта.

    Специализированная (проектная) команда

    Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

    Самоуправляемые команды

    Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.

    Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и пр.

    Виртуальные команды

    Виртуальная команда состоит из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

    Глобальные команды

    Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

    Д. Макинтош-Флетчер выделяет два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

    Кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

    Интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

    Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

    Целенаправленные или самопроектирумые команды

    Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

    42 . В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Они оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать с ними. Группа – это два или более человек, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи, достичь общей цели. При этом каждый человек оказывает влияние на других, и сам находится под их влиянием.

    Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Они являются частью формальной структуры организации. Под формальной организацией понимается планируемая система совместных усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, задачи, обязанности. Они распределяются между участниками во имя достижения целей организации. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.

    Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной, группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении. Например, командными группами будут отделы: контроля качества продукции, развития человеческих ресурсов, финансового анализа и др. Каждый из них создается для достижения определенных целей посредством объединения усилий входящих в группу людей и их взаимодействия.

    Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет.

    Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. Примером таких групп являются кружки качества или группы в матричных структурах управления, работающих над реализацией нового проекта. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.

    Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.

    Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

    Постоянный комитет – это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам, например Совет директоров фирмы, ревизионная комиссия, комиссии по пересмотру заработной платы, рассмотрению жалоб, снижению себестоимости и т. д. Комитет обладает либо штабными, либо линейными полномочиями.

    Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий.

    Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды.

    В рамках формальной организации, созданной руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства. Они общаются во время собраний, обеда, корпоративных праздников, после работы. Из такого социального общения рождается множество дружеских, неформальных групп. Их единство образует неформальную организацию.

    2. Неформальные группы и причины их возникновения. Управление неформальной группой

    Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

    Основными причинами возникновения неформальных групп являются:

    1) неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности;

    2) потребность во взаимопомощи;

    3) потребность во взаимозащите;

    4) тесное общение и симпатия;

    5) сходный образ мышления.

    Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому работники обращаются к неформальным организациям.

    Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто ее оказал, приобретает репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил – необходимое руководство к действию, принадлежность к неформальной организации.

    Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения.

    Тесное общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно это касается их работы. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций – слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

    Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби и др.

    Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое влияние на эффективность формальной организации и которые необходимо учитывать в управлении. Такими характеристиками являются:

    1) осуществление социального контроля;

    2) сопротивление переменам;

    3) появление неформального лидера;

    4) распространение слухов.

    Социальный контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют нормы приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению, другим санкциям. Данные нормы могут соответствовать или не соответствовать нормам и ценностям формальной организации.

    Сопротивление переменам. Это явление свойственно и формальным группам, так как перемены нарушают привычный, устоявшийся ритм работы, распределение ролей, стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной группы. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, ликвидация традиционных производств могут привести к распаду неформальных групп или сокращению возможностей удовлетворения социальных потребностей, реализации общих интересов.

    Руководство должно ослабить сопротивление переменам, используя разные методы, в том числе и партисипативное управление.

    Неформальные лидеры. Неформальные организации, так же как и формальные, имеют своих лидеров. Для оказания воздействия на членов группы они применяют по отношению к ним те же методы, что и формальные лидеры. Этих двух лидеров отличает лишь то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

    Основными факторами, определяющими возможность стать лидером неформальной организации, являются: возраст, должностные полномочия, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне, моральные качества (отзывчивость, порядочность и др.). Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей.

    Неформальные организации взаимодействуют с формальными. Это взаимодействие можно представить в виде модели Хо-манса. Модель демонстрирует, как из процесса взаимодействия людей, выполняющих определенные задания, возникает неформальная группа.

    В организации люди выполняют поставленные перед ними задачи, в процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое в свою очередь способствует появлению эмоций – положительных и отрицательных в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Эмоции, благоприятные или неблагоприятные, могут приводить либо к повышению, либо понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею необходимо управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных целей.

    Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие между формальной и неформальной группами, можно использовать следующие методы:

    1) признать существование неформальной организации, отказаться от ее уничтожения, осознать необходимость работы с ней;

    2) выявить лидеров в каждой неформальной группе, привлекать к процессу принятия решений и учитывать их мнения, поощрять тех, кто участвует в решении производственных проблем;

    3) проверять все управленческие действия на их возможное отрицательное влияние на неформальную группу;

    4) для ослабления сопротивления переменам привлекать членов группы к принятию управленческих решений;

    5) быстро обеспечивать точной информацией, чтобы препятствовать распространению ложных слухов.

    На эффективность работы групп, кроме общеорганизационных факторов, влияют и специфические факторы. Их можно разделить на две группы:

    1) характеристики группы;

    2) групповые процессы.

    3. Характеристика групп и их эффективность

    Характеристики группы включают ее размер, состав, статус и роли членов группы.

    Размер группы. Много теоретиков управления посвятили внимание определению идеального размера группы. Суммируя их, можно сказать, что такой группой будет группа 5-12 человек. Объяснение этому заключается в том, что в группах меньшего размера меньше возможности для реализации преимуществ группового принятия решений, извлечения выгод из различия мнений. Кроме того, члены группы могут быть обеспокоены слишком большой персональной ответственностью за результаты работы, принимаемые решения.

    В группах большего размера затрудняется общение между членами, более трудным становится достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Может возникнуть затруднение, робость в высказывании своего мнения перед большим количеством людей. Ограничивается участие каждого в обсуждении решаемых вопросов.

    Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей, точек зрения, подходов при решении проблем. Группа должна состоять из непохожих личностей, с разными знаниями, способностями, навыками, образом мышления, чтобы работать с большей эффективностью.

    Статус членов группы – это положение, позиция человека в группе. Он может определяться рядом факторов: должностью, расположением кабинета, образованием, социальными талантами, информированностью, накопленным опытом, моральными качествами. Эти факторы могут способствовать как повышению, так и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо исключить доминирующее влияние членов с более высоким статусом.

    Роли членов группы. Роль – это набор правил поведения, ожидаемых от индивида в определенной ситуации. Выделяют две основные направленности ролей для создания эффективной группы: целевые роли, которые направлены на отбор и постановку групповых задач и их выполнение, а также поддерживающие (социальные) роли, которые способствуют активизации деятельности группы. Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, японские – целевые и поддерживающие.

    Целевые роли:

    1) инициирование деятельности, т. е. предложение новых решений, идей, поиск новых подходов к их решению;

    2) поиск информации, необходимой для решения поставленных задач, для разъяснения выдвинутых предложений;

    3) сбор мнений членов группы, выяснение их отношения к обсуждаемым вопросам. Уяснение их идей, ценностей;

    4) обобщение, т. е. увязка различных идей, предложений на решение проблемы и обобщение их в окончательном решении;

    5) проработка – разъяснение решения, прогнозирование его судьбы, если оно будет принято;

    6) побуждение – стимулирование действий группы, когда интересы и мотивы ее участников угасают. Поддерживающие роли:

    1) поощрение – это похвала за высказанные идеи, положительная оценка их вклада в решение проблемы, поддержание дружелюбной атмосферы;

    2) гармонизация, заключающаяся в сокращении эмоциональной напряженности, улаживании конфликтов, уменьшении несогласия и достижении соглашений;

    3) обеспечение участия – создание атмосферы доверия, открытости, свободы общения, чтобы каждый член группы мог и хотел вносить свои идеи, предложения;

    4) преданность, поддержка – это умение слышать и соглашаться с другими идеями, идти вместе с группой;

    5) готовность к компромиссу – способность изменить собственное мнение, чтобы поддержать гармонию в команде. Если большинство членов группы выполняет социальные роли, команда становится социально-ориентированной. Ее члены не конфликтуют друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не особо стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них – сохранить команду сплоченной и счастливой, гармонизировать взаимоотношения. Участники таких команд могут получать высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения производительности.

    Другая крайность – команда, состоящая преимущественно из «специалистов». В ней все подчинено одной цели – результату. Такая команда будет эффективной в краткосрочный период времени, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворенности, а значит, и мотивации ее членов снижается, так как игнорируются социальные и эмоциональные потребности ее участников.

    Некоторые члены команды играют двойную роль. Эти люди нацелены и на задачи, и на эмоциональные потребности других участников. Эти люди могут стать лидерами команды, потому что на них, удовлетворяющих оба типа потребностей, равняются все члены группы. Наконец, есть еще одна роль – роль стороннего наблюдателя, который не перетруждается ни в решении командных задач, ни в удовлетворении социальных потребностей. Такие члены команды не пользуются уважением ее участников.

    Менеджерам важно помнить, что эффективные команды должны быть хорошо сбалансированы, иметь людей, выполняющих обе направленности ролей: и на достижение целей, решение производственных проблем, и на создание социального единства.

    Комплексная цель

    Знать:

    • основные понятия, категории и инструменты организационной психологии;
    • психологические феномены, связанные с индивидуальным и групповым поведением человека и имеющие отношение к его жизни в организации;
    • критерии определения организационно-психологических проблем и задач, связанных с групповой и командной деятельностью.

    Уметь :

    • анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, как источник организационно психологических проблем;
    • диагностировать и решать организационные проблемы и задачи, детерминированные психологическими факторами;
    • выявлять специфику психического функционирования человека в группе, команде, организации;
    • выявлять проблемы психологического характера при анализе конкретных организационных ситуаций, предлагать релевантные организационной культуре и целям организации способы их решения;
    • использовать системы категорий и методов, необходимых для решения организационно-психологических задач в области групповой и командной работы;
    • находить организационно-управленческие решения в производственных ситуациях.

    Владеть :

    • понятийным аппаратом в области организационной психологии;
    • технологиями работы с группами и командами, а также с персоналом организации;
    • основными технологиями работы организационного психолога в области диагностики и интервенции в сфере деятельности групп и команд;
    • интерактивными методами, психологическими технологиями, ориентированными на личностный рост сотрудников.

    Понятие рабочей группы и команды

    Проблемы групповой психологии занимают особое место в системе психологического знания в связи с коллективным характером человеческой деятельности. Исследования малой группы инициируются запросами практики, поскольку группа является ключевым элементом микросреды, которая окружает личность и оказывает на нее наибольшее воздействие.

    Часто термины "группа" и "команда" употребляются как синонимы. Однако эти понятия не являются тождественными.

    Существует множество определений малой группы. Так, в американской психологии малая группа определяется как двое или более лиц, которые часто взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга дольше нескольких мгновений и воспринимают себя как "мы". Отечественные социальные психологи определяют малую группу как совокупность свободно объединившихся, равно полезных друг другу индивидов, в процессе кооперативного взаимодействия удовлетворяющих личные запросы и желания.

    Группу составляет собрание индивидов, которые разделяют общие нормы, ценности и идеалы но поводу того, что их интересует, воспринимают группу как источник удовлетворения своих потребностей, находятся в кооперации и взаимозависимости, связаны чувством солидарности и морального единства даже вне совместных действий, вырабатывают свою специфическую групповую культуру. Группа обладает целым рядом психологических характеристик. Так, американские социальные психологи Д. Картрайт и А. Зандер определяют группу как собрание индивидов, которые:

    • 1) часто взаимодействуют друг с другом;
    • 2) определяют себя как члены одной группы;
    • 3) разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;
    • 4) участвуют в единой системе разделения ролей;
    • 5) идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;
    • 6) воспринимают группу как источник удовлетворения;
    • 7) находятся в кооперативной взаимозависимости;
    • 8) координируют действия по отношению к среде.

    Деятельная или рабочая группа – это малая группа, которая занята преимущественно работой, нацелена на решение конкретных задач (победа в соревновании, совместная разработка проекта) и функционирует по определенным законам. При анализе малой группы необходимо помнить о двух аспектах ее существования:

    • – деловой аспект, который описывает отношение членов группы к заданию, которое им нужно выполнить (фактор продуктивности);
    • – социальный аспект, т.е. социальные и эмоциональные связи между членами группы, отношение членов группы друг к другу и своему членству в ней (фактор доверия и сплоченности).

    Вторая дихотомия – это формальные и неформальные аспекты группы. В любой группе можно выделить как формальные, так и неформальные уровни функционирования. Формальный уровень имеет отношение к правилам и регламентациям. Формальная структура задается официальным распределением обязанностей между членами группы, их взаимодействием в процессе труда (например, армейская структура). Неформальный уровень – это взаимоотношения, сложившиеся в процессе трудового взаимодействия. Он определяется психологическими особенностями личности участников совместной деятельности (профессиональные и коммуникативные навыки, жизненный опыт, индивидуальные характеристики) и ситуативными факторами (например, срочно поступившее задание может резко изменить неформальную структуру группы).

    Детерминантами возникновения формальной малой (рабочей) группы являются объективные (спрос) и субъективные причины (родственные, приятельские отношения и т.п.). Детерминантами возникновения неформальной группы являются межличностная аттракция и аффилиативные потребности (быть с другими, быть в группе).

    В основе классификации малых групп лежат три критерия:

    • 1) численность группы (следовательно, выделяют малые, средние и большие группы);
    • 2) время существования группы (различают долговременные и кратковременные группы);
    • 3) структурная целостность группы (в результате возникают первичные и вторичные группы).

    Численность группы влияет на уровень контактов между людьми, характер деятельности, структуру группы, на груп

    новое поведение, динамику групповых процессов и эффективность группы.

    В качестве примера в табл. 6.1 приведем различия между малыми и средними группами (по Л. Г. Почебут и И. А. Мейжис).

    Таблица 6.1

    Различия между малыми и средними группами

    Признаки

    Малая группа

    Средняя группа

    Численность

    Десятки человек

    Сотни человек

    Личностный: знакомство друг с другом на личностном уровне

    Статусно-ролевой: знакомство на уровне статусов

    Членство

    Реальное поведенческое

    Функциональное

    Структура

    Развитая внутренняя неформальная

    Юридически оформленная (отсутствие развитой неформальной структуры)

    Связи в процессе труда

    Непосредственные трудовые

    Трудовые, опосредованные официальной структурой организации

    Бригада рабочих, сотрудники лаборатории

    Организация: все сотрудники организации, предприятия, фирмы

    Группа может быть либо слишком маленькой, либо слишком большой, чтобы работать с оптимальной эффективностью. Минимальная численность группы – 2–3 человека, максимальная – 25–40 человек. Существует понятие оптимума управляемости группой, означающее определение объема группы, являющегося оптимальным для успешного руководства ею. Наиболее управляемой считается группа из 5–9 человек. С увеличением объема (особенно свыше 12 человек) возрастает число подгрупп или "клик" и соответственно усиливается вероятность противодействия решениям руководителя со стороны неформальных лидеров подгрупп, затрудняется координация общегрупповых усилий.

    По времени существования малые, средние и большие группы могут быть как кратковременными, так и долговременными. Например, рабочая бригада может быть кратковременной, если объединяются для выполнения одного производственного задания, или долговременной, если люди в течение нескольких лет работают на одном предприятии в одной и той же бригаде.

    По признаку структурной целостности группы выделяют первичные и вторичные группы. Первичная группа – это структурное подразделение организации, которое не раскладывается на дальнейшие составные части, т.е. это малая формальная группа (отдел, бригада, лаборатория). Вторичная группа – это совокупность первичных малых групп (предприятие, организация). Таким образом, организация, промышленное предприятие, коммерческая фирма – это средняя, вторичная, чаще всего долговременная группа.

    Группа имеет соответствующую структуру, ее определяет положение индивидов в группе в качестве членов, их статус (формальный и неформальный) и роль. Самое высокое положение в иерархии группы занимает лидер, который обладает наибольшим влиянием на остальных членов группы.

    Под социальным статусом личности понимается занимаемая сю позиция в социальной группе, которая определяется системой взаимных прав и обязанностей. Социальный статус складывается из престижа профессии и должности, уровня образования и дохода, сложности достижения данного статуса. Одна личность может быть носителем самых разных статусов (студент, безработный), может занимать противоположные статусы по отношению к разным людям (например, быть одновременно начальником в своем отделе и быть подчиненным руководителю организации). Такая совокупность статусов индивида называется статусным набором, в котором всегда можно выделить главный статус, который в целом определяет образ жизни, работы, манеру поведения и т.п. Например, статус президента определяет во многом целую совокупность социальных связей, его жизнь.

    Социальная роль – это динамический аспект статуса, набор прав и обязанностей, предписанных положением индивида в обществе, в социальной группе, а также поведение, соответствующее ожиданиям окружающих. Роль – это нормативно одобренные формы поведения, ожидаемые от индивида, занимающего определенную позицию в системе межличностных и общественных отношений. В характеристику роли входят также желания и цели, убеждения и чувства, социальные установки, ценности и действия, которые ожидаются или приписываются человеку, занимающему в группе/обществе определенное положение.

    Если, занимая некую позицию, мы позволим себе излишне расслабиться, выйти за очерченные рамки, окружающие довольно быстро возвратят нас "на круги своя" с помощью санкций – стыдя, порицая, штрафуя, лишая благ и т.д. Санкции – это механизм, с помощью которого группа "возвращает" своего члена на путь выполнения и соблюдения общественных или групповых норм. Санкции могут быть как запретительные (при нарушении норм), так и поощрительные (при правильном и полном соблюдении норм). Однако границы "правильного" поведения не столь жестки, как кажется. Выполняя общественные функции, каждый из нас вправе реализовать свой собственный стиль исполнения роли, проявляя неповторимые особенности своей личности.

    Люди "играют" не одну, а несколько ролей. Их диапазон определяется количеством и разнообразием социальных групп, в которые включен человек, и его индивидуальными особенностями. Ролевой набор – это совокупность ролей, ассоциируемый с одним социальным статусом. Например, статус руководителя предполагает выполнение таких ролей, как наставник, воспитатель, представитель организации во внешней среде и т.д.

    Групповая роль – это поведение, ожидаемое от лица, занимающего определенную позицию в группе. Групповые роли могут быть формальными (связанными с должностными обязанностями) и неформальными (возникающими стихийно). К характеристикам роли относятся:

    • 1) согласованность ролей, связанность их между собой (если вы исполняете роль руководителя, то у вас есть представления и ожидания по поводу того, как должен вести себя ваш заместитель);
    • 2) степень ясности ролей (в первый день на новой работе может случиться что-то неопределенное для вас, даже если вы знаете, с какой целью вас наняли);
    • 3) сложность ролей (роль лидера группы куда более сложна, чем роль шута в пей).

    Деловые и социальные аспекты групповой динамики применимы и к ролям. Можно выделить:

    • 1) целевые роли – поведение, способствующее достижению групповых целей (инициатор, разработчик, информатор, генератор идей, координатор, критик, активизатор);
    • 2) социальные роли – поведение, ориентированное на поддержку других, "обслуживающее" чувства и отношения членов группы (подстрекатель, помощник, гармонизатор, стражник);
    • 3) индивидуалистические роли – поведение, оказывающее подрывное и отвлекающее воздействие, препятствующее эффективной работе группы (агрессор, блокировщик, доминатор, ищущий признания и стремящийся к самораскрытию, постоянно требующие внимания к себе).

    Ролевое поведение в группе может приводить к ролевым конфликтам в рабочих группах.

    Группа проходит определенные этапы в своем развитии, начиная с возникновения и заканчивая распадом. Отечественные психологи считают, что группа эволюционирует и проходит ряд качественных этапов, характеризующих ее социально-психологическую зрелость. Об уровне развития группы судят по организационному единству, психологическому (интеллектуальному, эмоциональному, волевому) единству, подготовленности группы, направленности деятельности.

    Коллектив – группа, достигшая наивысшего уровня зрелости своих социально-психологических характеристик. В коллективе каждый член группы осознает себя частью целого. Общая цель – увлекательна и значима для всех, группа проявляет настойчивость в продвижении к цели. Орган самоуправления – авторитетный и уважаемый. Характерны единодушие мнений, взаимопомощь, взаимовыручка, стремление к сопереживанию явлений и событий, высокие нравственные нормы. Во взаимоотношениях – дружелюбие и поддержка, у каждого члена группы есть чувство защищенности. Способы разрешения конфликтов разумны, критика конструктивна и осуществляется с доброжелательных позиций. Для членов коллектива свойственна высокая удовлетворенность группой, трудности и неудачи преодолеваются собранно. Таким образом, коллектив – это группа людей, осуществляющих совместную деятельность и добивающихся конечного результата на основе гармонизации индивидуальных, групповых и общественных целей, интересов и ценностей (Ю. П. Платонов, 2007).

    В зарубежной психологии развитие группы рассматривается как продвижение по стадиям. Так, модель Б. Такмена (табл. 6.2) описывает динамику группового процесса исходя из учета двух сфер групповой активности: деловой (решение групповых задач) и межличностной (развитие групповой структуры). В каждой их этих сфер предполагается прохождение четырех последовательных стадий.

    Таблица 6.2

    Модель Б. Такмена

    В сфере межличностной активности

    В сфере деловой активности

    Стадия проверки и зависимости (ориентировка членов группы в характере действий друг друга и поиск взаимоприемлемого межличностного поведения в группе);

    Ориентировка в задаче (поиск членами группы оптимального способа решения задачи);

    – стадия внутреннего конфликта (нарушение взаимодействия и отсутствие единства между членами группы);

    – эмоциональный ответ на требования задачи (противодействие членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи вследствие несовпадения личных намерений индивидов с предписаниями задачи);

    Стадия развития групповой сплочен пости (постепенная гармонизация отношений, исчезновение межличностных конфликтов);

    – открытый обмен релевантными интерпретациями (максимальный информационный обмен, позволяющий партнерам глубже проникнуть в намерения друг друга и предложить альтернативную трактовку информации);

    Стадия функционально-ролевой соотнесенности (образование ролевой структуры группы)

    Принятие решений (конструктивные попытки успешного решения задачи)

    Кроме этих стадий существует пятая стадия прекращения деятельности – свертывание отношений в обеих сферах групповой активности, расформирование команды.

    Данная модель используется в организационной психологии и при анализе формирования команды.

    Команда – это нечто большее, чем простая группа отдельных людей. Термин "команда" был сформулирован практикой эффективного менеджмента и, как правило, использовался для обозначения малой группы с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. В литературе можно встретить различные определения команды. Например, команда – это сплоченная группа или трудовой коллектив. Действительно, команда представляет собой группу высокого уровня развития. Среди параметров коллектива наиболее схожими с командными характеристиками являются интегрированность (взаимосвязанность и взаимозависимость членов коллектива), структурированность (четкость и конкретность взаимного распределения функций, прав и обязанностей, ответственности между членами коллектива), организованность (упорядоченность, собранность, подчиненность определенному порядку выполнения совместной деятельности), мотивированность (активное, заинтересованное и действенное отношение к совместной деятельности). Вместе с тем трактовка команды но сравнению с понятием коллектива более реалистична, прагматична и лишена идеологических ярлыков.

    Следует различать группу людей, формально объединенных для выполнения связанных работ (рабочую группу), и команду, способную к самоорганизации, самоуправлению и развитию (табл. 6.3).

    Таблица 6.3

    Различия между рабочей группой и командой

    Группа

    Команда

    Ставится узкая задача, общие цели не проясняются

    Принятие всеми цели и стратегия их достижения

    Участие в работе

    Выполнение должностных инструкций и распоряжений

    Активная позиция, нацеленность на результат, личная ответственность

    структура

    Строгое распределение ролей, должностей, обязанностей

    Разделение компетенций. Гибкая структура. Ротация ролей

    Руководство

    Администрирование, наличие формального лидера-начальника

    Лидерство на основе компетентности и доверия, наставничество, помощь и поддержка

    Принятие

    В основном приказы и решения, принятые большинством

    Эффективные процедуры принятия решений на основе доверия и взаимной выгоды

    Конфликты

    Замалчивание, сокрытие, игнорирование

    Признание, интеллектуальная конкуренция, эффективное разрешение: "мы по одну сторону баррикады, а проблема – с другой"

    Взаимодействие

    Закрытость, избегание критики, принцип "не высовываться"

    Доверие, свобода, проявление инициативы

    Коммуникация

    Через формального лидера. Служебная переписка

    Открытость. Уверенность друг в друге и взаимное уважение

    Творчество

    Стереотипность, работа по правилам

    Гибкость и адаптивность. Непрерывное совершенствование и рост компетенций. Раскрытие творческого потенциала

    Результаты

    Индивидуальные

    Коллективные

    Согласно Р. М. Белбину, люди могут работать как команда, не являясь членами рабочей группы. И наоборот, специалисты могут входить в одну рабочую группу, по сути, не образуя команду. "Идея команды состоит в том, – пишет Р. М. Белбин, – что ее члены на основе разделения труда формируют единую рабочую структуру, предполагающую и отражающую вклад отдельного члена команды, который он внесет в достижение общей цели".

    Команда – это малое число людей (возможный объем от 2 до 25 человек, но обычно не более 10) с взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям, разделяющих ответственность за их достижение.

    Другое определение гласит, что команда – это группа людей (как правило, 5–7 человек), имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости, разделяющих ответственность за конечный результат, способных изменить функциональноролевую структуру, т.е. исполнять любые внутригрупповые роли. В этом определении подчеркиваются три характеристики, присущие всем командам:

    • 1) взаимозависимость (каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу и зависит от работы каждого, все члены команды делятся информацией друг с другом, являются равноправными участниками деятельности и имеют возможность влиять друг на друга);
    • 2) разделяемая ответственность (ответственность понимается и разделяется всеми, обязательства и доверие – основа командной подотчетности);
    • 3) результат, ответственность за который разделяется всеми участниками.

    Отечественные специалисты по командообразованию определяют команду как группу людей взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, использующих особую форму организации совместной деятельности, которая основана на продуманном позиционировании участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

    К наиболее значимым признакам команды относят:

    • – общее видение или одинаковое и точное понимание устремлений друг друга;
    • – взаимодополнение по функциям и при распределении ролей;
    • – способность быстро реагировать на изменения;
    • – эффективную коммуникацию и сработанность;
    • – сплоченность;
    • – способность мотивировать членов команды к совершению определенных действий.

    Отличительными особенностями команды являются следующие характеристики. Участники команды считают себя частью группы, которая выполняет определенную работу, чтобы добиться определенной цели. Цели предприятия, команды и отдельных сотрудников известны. Участники команды, чувствую себя компетентными в своей работе, выполняют задания самостоятельно и под свою ответственность. В команде существуют: баланс между эффективной работой и сотрудничеством людей, культура открытой коммуникации, готовность помочь, конструктивное разрешение конфликтов. Хорошая команда открыта внешнему миру и конструктивно сотрудничает с другими командами.

    Существенной характеристикой команды является высокий профессионализм группы. Члены команды должны обладать важными прикладными умениями: техническими или функциональными умениями, умениями принимать решения и решать проблемы и интерперсональными умениями, т.е. строить эффективные отношения с другими людьми, эффективно используя разнообразные коммуникативные средства.

    Критерием сформированной команды считается способность группы анализировать свою деятельность и находить внутренние ресурсы для развития и преодоления трудностей.

    Можно выделить различные типы команд, которые отличаются между собой в зависимости от характера деятельности и функций, поставленной цели, уровня развития и субкультуры. Так, в зависимости от поставленной цели можно выделить два тина команд:

    • 1) функциональные, которые, в свою очередь, делятся на консультативно-экспертные (консультативный совет, рецензионный совет) и производственные (производственная бригада, команда техобслуживания);
    • 2) творческие, которые подразделяются на проектные (исследовательская группа, планирующая команда) и действующие (спортивная команда, театральная труппа, бригада скорой помощи).

    В зависимости от рода деятельности выделяют три типа команд:

    • 1) команды, занимающиеся подготовкой рекомендаций;
    • 2) производственные команды;
    • 3) управленческие команды.

    Каждая из этих команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командного духа, эффективности взаимодействия членов группы:

    • – рабочая группа (в которой участники взаимодействуют друг с другом, стремясь достичь своей собственной цели);
    • – псевдокоманда (где участники действуют так, как будто они могут или должны достичь существенно больших результатов, чем обычная группа, но у них нет общей цели и задачи; результаты псевдокоманды низкие, так как отсутствует благоприятная среда для раскрытия потенциала каждого);
    • – потенциальная команда (группа, перед которой стоит общая задача, но не хватает лидера-энтузиаста и вдохновителя, заражающего своей увлеченностью и самоотдачей при выполнении общего дела);
    • – реальная команда (небольшая группа единомышленников с оптимальной численностью до 12 человек, решающих общую задачу и обладающих взаимодополняющими навыками и качествами, несущих общую ответственность);
    • – высокоэффективная команда или команда высоких достижений, которая отвечает не только всем требованиям команды, но и в дополнение к этому заинтересована в том, чтобы каждый из участников в ходе совместной работы полностью раскрыл свой потенциал и достиг максимального успеха.

    Па основе форм субкультур управленческих команд Т. Ю. Базаров выделяет такие типы групп, как "комбинат", "клика", "кружок", "команда". В основе данного деления лежат следующие факторы: тип совместной деятельности или тип задачи, организационно-культурный контекст существования команды (внешний и внутренний), особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя и лидера с другими членами группы.

    Целесообразно также разделять команды на три категории:

    • 1) временные команды (производственные/проектные группы) – ориентированы на достижение конкретной цели и распадаются после окончания работы;
    • 2) постоянные команды (отделы/группы) – структурируют и распределяют работу, которую нужно выполнить за определенный промежуток времени;
    • 3) целое предприятие как команда – все сотрудники организации, вместе работающие на клиента, чувствующие себя "творцами услуг" и контролирующие успех фирмы.

    В современной литературе по командообразованию речь главным образом идет о двух типах групп: управленческих командах (командах менеджеров) и проектных командах.

    Управленческая команда включает первых лиц организации и находится на высших уровнях организационной иерархии. Создаваемые на средних и низовых уровнях организации команды называются самоуправляемыми командами (это малые группы людей, уполномоченные принимать решения о планировании, выполнении и оценке повседневной работы).

    Проектные команды формируются под конкретные задачи на любых уровнях управления и могут включать как руководителей среднего и нижнего звена, так и специалистов. К разновидностям проектных команд можно отнести:

    • – команды специалистов, состоящие из специалистов одного профиля, регулярно встречающихся для совместного изучения рабочих вопросов;
    • – межфункционатьные команды, объединяющие людей, выполняющих различные функции, для работы над общими задачами;
    • – виртуальные команды, состоящие из членов, объединенных электронными средствами связи;

    команды реформ, создаваемые с целью организационных изменений.

    Также одна из возможных классификаций команд может быть основана на функциональном диапазоне и взаимозаменяемости членов (табл. 6.4).

    Таблица 6.4

    Классификация команд по функциональному диапазону и взаимозаменяемости членов

    Команда, как и любая группа, развивается и проходит в своем развитии несколько стадий или этапов. На основе модели Б. Такмена, с учетом функционирования групп в реальной социальной практике, Т. Ю. Базаров выделяет следующие этапы командообразования.

    • 1. Адаптация – этан взаимного информирования и анализа задач, поиск оптимального способа решения задачи. На уровне межличностных отношений члены группы ориентируются относительно характера действий друг друга и направлены на поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Результативность команды на данном этапе низкая, так как ее члены еще мало знакомы и не уверены друг в друге.
    • 2. Группирование – этап, характеризующийся созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. В силу несовпадения личной мотивации и целей групповой деятельности, члены группы противодействуют требованиям, предъявляемым им содержанием задачи. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые внутригрупповые нормы.
    • 3. Кооперация – этап, на котором происходит осознание желания работать над задачей. Характеризуется более открытым и конструктивным общением, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством "Мы". Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность.
    • 4. Нормирование деятельности – стадия, на которой разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений "Я – Ты", личные взаимоотношения становятся особенно тесными. На этой стадии отсутствует интергрупповая активность, что может привести к обособлению сплоченной, хорошо подготовленной в организационном и психологическом отношении группы от других и превратить ее в группу-автономию, характеризующуюся замкнутостью на своих целях и эгоизмом.
    • 5. Функционирование – стадия принятия решений, характеризующаяся конструктивными попытками успешного решения задачи. Это стадия функционально ролевой соотнесенности, т.е. образуется ролевая структура команды, за счет чего проигрывается групповая задача. Группа становится открытой для проявления и разрешения конфликта. На этом этапе группа отличается высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерным для командной субкультуры.

    Таким образом, малая (в том числе, рабочая) группа – это важная составляющая социальной жизни любой организации. Люди стремятся войти в какую-либо группу для того, чтобы ее члены могли ощущать принадлежность к чему-то, для получения друг от друга какой-то информации, для того, чтобы получать от кого-то одобрение, для достижения определенных целей (индивидуальных или групповых). Под командой можно понимать малую группу, которая объединяет людей, совместно делающих общее дело. Команды могут быть эффективными и неэффективными. В высокоэффективной команде присутствует ясное понимание цели, четкое позиционирование ролей, взаимодополняемость компетенций, налаженные коммуникации между членами команды, ответственность друг перед другом. Командному способу организации деятельности присущи:

    • – согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;
    • – формирование направленности на общую и ясную цель;
    • – распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
    • – обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;
    • – обеспечение совместной выработки решений;
    • – ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
    • – генерация новых идей и способов решения проблем;
    • – развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;
    • – проверка и оценка эффективности выполнения работы.

    Малая (рабочая) группа и команда для руководителя, который имеет дело с компанией, общественным объединением, партией, является существенным условием его деятельности. Поэтому ему необходимы знания о влиянии группы на личность, особенностях групповой динамики, процедурах коллективного принятия решений, процессах, протекающих во время непосредственного взаимодействия между людьми. Кроме того, руководитель должен иметь представление о том, как организовать взаимодействие людей в рабочей группе, чтобы высокоэффективно реализовывать их потенциал в соответствии с целями организации, т.е. о процессе формирования команды.


  • Сопоставить команды и группы

  • Идентифицировать три типа команд.

  • Показать связь между групповыми концепциями и командами с высокими характеристиками

  • Показать менеджерам пути построения доверия между членами команды

  • Объяснить, как организации могут создавать игроков команды.

  • Описать текущий правовой климат, при котором в объединенной обстановке используются команды.

  • Объяснить, как менеджмент может предохранить команды от стагнации и «затвердевания»
  • Почему команды стали так популярны?

    Двадцать лет тому назад, когда такие компании, как Вольво, Тойота и Дженерал Фудс ввели команды в свой процесс производства, это было новостью. Сегодня редкая организация не использует команды. Команды стали главной частью таких фирм, как General Electric, AT&T, Hewlett-Packard, Motorola, Apple Computer, Shiseido, federal Express, Chrysler, Saab, 3M Co, John Deere, Texas Instruments. Australian Airlines, Johnson & Johnson и др.

    Менеджеры нашли, что команды более гибки и лучше соответствуют изменяющимся событиям, чем традиционные отделы или другие формы постоянного объединения.



    Сравнение рабочих групп и рабочих команд

    Создание рабочих групп открывает для организации потенциальную возможность увеличить выход без увеличения входных ресурсов. Возможность остается потенциальной, пока команды не приобретут определенных характеристик.

    Типы команд.

    Команды решения проблем.


    Типичный пример такой команды - известные еще с 80-х годов кружки качества.

    Самоуправляемые рабочие команды.



    К сфере их ответственности относятся коллективный контроль рабочего места, определение рабочих обязанностей, организация перерывов, коллективный выбор контрольных процедур.

    Команды становятся главным способом, которым делается бизнес.

    Команды показывают большее удовлетворение сотрудников работой, но большую текучесть кадров и больший абсентеизм.

    Кросс-функциональные команды.



    Виртуальные команды

    Виртуальные команды могут состоять из членов той же организации или включать членов других организаций, например поставщиков. Они создаются на несколько дней - для решения некоторой проблемы, на несколько месяцев - для выполнения проекта или существуют постоянно.

    Виртуальные команды отличаются тремя главными особенностями:


    • Отсутствие паравербальных и невербальных сигналов;

    • Ограничение социальных контактов;

    • Способность преодолевать временные и пространственные ограничения.
    Виртуальные команды страдают от недостатка социальных связей, но более ориентированы на задачу.

    Осторожно! Команды – не всегда лучший вариант.

    Командная работа требует больше времени и больше ресурсов, чем индивидуальная работа. В командах возрастают требования к коммуникациям, к управлению конфликтами и к проведению собраний. Поэтому преимущества от использования команд должны превышать издержки. Это выполняется далеко не всегда.

    Так, команда разработчиков компьютера Макинтош была объединена почти религиозной целью создать дружественную к пользователю машину, которая революционизирует способ использования компьютера. Производственная команд в Сатурн корп. вдохновлялась целью создать Американский автомобиль, который сможет успешно конкурировать с лучшими японскими по качеству и цене.

    Конкретные цели. Успешная команда переводит общую цель в конкретные, измеримые и реалистичные цели относительно рабочих характеристик.

    Эффективность команды. Эффективная команда характеризуется высоким доверием между членами. Они верят, что могут добиться успеха. Успех рождает успех. Команда, добившаяся успеха, сильнее верит в будущий успех. Для поддержания этого процесса менеджмент может проводить тренинг технических и межперсональных навыков.

    Уровни конфликта. Конфликт в команде не всегда вреден. Конфликт отношений, основанный на неприязни, напряженности и антипатии друг другу всегда дисфункционален. Конфликт, проистекающий из разных подходов к решению , к содержанию работы стимулирует обсуждение, провоцирует критическую оценку проблем и возможностей, что улучшает качество решения.

    Общественное безделье и ответственность. Social loafing. Само по себе это явление проистекает из невозможности оценить персональный вклад каждого в общие результаты. В успешных группах члены группы индивидуально и совместно ответственны за максимальную отдачу в работе на общую цель.

    Превращение индивидов в командных игроков.

    Трудности

    Трудности создания команд возникают

    1) в странах с высоким уровнем индивидуализма и

    2) в фирмах, где высок индивидуальный стиль.

    Формирование командных игроков.

    Селекция

    Предварительная оценка выделяет работников, которые склонны к работе в команде. При приеме кандидата на работу менеджер имеет три варианта: либо обучить его командной работе, либо найти ему работу, где командные качества не нужны, либо не брать его на работу. При организации командной работы надо иметь в виду, что некоторым людям командная работа не нравится и они к ней не способны.

    Тренинг

    Большая доля людей, выросших в условиях превалирования индивидуальных ценностей вполне способна стать командными работниками. Им нужно помочь оттренировать способности решения проблем, коммуникаций, переговоров, управления конфликтами и тренерские.

    Вознаграждения

    Вознаграждения, принятые в фирме, должны учитывать необходимость стимулирования командной работы.

    Современные темы в управлении командами.

    Команды и управление тотальным качеством.

    Одной из центральных требований TQM является использование команд. Чем, однако, важны команды?

    Команды и разнообразие рабочей силы


    Преимущества

    Недостатки

    Многочисленные перспективы

    Неопределенность

    Большая открытость новым идеям

    Сложность

    Многочисленные интерпретации

    Смущение

    Повышенная креативность

    Худшие коммуникации

    Повышенная гибкость

    Трудности в достижении единого мнения

    Повышенные способности решения проблем

    Трудность согласия по конкретным действиям.

    Оживление стагнирующих команд

    Наступает момент, когда команды устают, как от трудностей, так и от успехов. Чем можно помочь?

    1. Готовьте членов команды к противодействию этому состоянию

    2. Обеспечьте освежающий тренинг

    3. Обеспечьте тренинг способностей

    4. Вдохновите команду на развитие способностей к постоянному обучению опыту.