Организационные модели структур проектной деятельности. Понятие «проект»: основные признаки и структура В чем заключается структура проекта

Структура системы - это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами) . При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.

Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия является актуальными и адекватными. В терминологии проектного менеджмента, структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонент, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая, древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

1. Компоненты продукции проекта.

2. Этапы жизненного цикла

3. Элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

· Разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

· Распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;

· Точная оценка необходимых затрат - финансовых, временных, материальных;

· Создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;

· Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;

· Конкретизация целей проекта по подразделениям компании;

· Определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации - определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Здесь необходимо ввести понятие подпроекта , под которым понимается серия взаимосвязанных работ и мероприятий, относительно независимых от основной части проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.

2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.

3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.

4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.

5. Структура продукта - схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное обеспечение, программное обеспечение, информационное обеспечение, сервисное обеспечение, если необходимо, территориальное распределение.

6. Система бухгалтерских счетов организации - предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.

7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.

9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании - столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.

Матрица ответственности для структурных подразделений проекта обустройства газоконденсатного месторождения

Исследование инвестиций Разработка ПСД Контракты Строи-тельство Эксплуа-тация
Отдел обустройства ГКМ -/+ +/- +/- + +
Отдел по строительству МГ и КС -/+ +/- +/- + +
Отдел охраны природы -/+ -/+ -/+ +/- -/+
Отдел комплектации +/- + + +/-
Отдел АСУ -/+ -/+ +/- +/- +/-
Отдел градостроительства -/+ + -/+ +/- +/-
Технический отдел +/- + -/+ -/+ -/+
ППО -/+ -/+ + +/- +
ПФО + +/- +
Бухгалтерия -/+ +/- +/- -/+
Отделение по строительству ж/д. ветки -/+ + +

Условные обозначения: + - ответственный исполнитель; +/- - принимает участие в разработке; -/+ - согласовывает конечный результат

МГ - магистральные газопроводы; КС - компрессорные станции.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

1. Дерево целей.

2. Дерево решений.

3. Дерево работ.

4. Организационная структура исполнителей.

5. Матрица ответственности.

6. Сетевая модель.

7. Структура потребляемых ресурсов.

8. Структура затрат.

9. Структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" - определение частных задач с последующим их обобщением.

3. Внешняя среда проекта .

Согласно системному подходу, проект обладает рядом свойств, которые необходимо учитывать при организации работ по его реализации.

1. Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой .

2. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации. Некоторые элементы могут появляться, а некоторые - выходить из состава проекта.

3. Проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы. При этом между элементами должны существовать и поддерживаться определенные связи.

Из этих свойств следуют 2 основных вывода:

1. Проект не является жестким стабильным образованием.

2. Ряд элементов может использоваться как в составе проекта, так и вне его.

Отсюда следует, что разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду достаточно условно.

Внешняя среда

Переходная зона


Граница проекта

Внешняя среда

Граница переходной среды

Изучение систем, в особенности, экономических предполагает анализ их взаимосвязей со средой. Характер взаимодействия системы и среды может быть различным. Таким образом системы разделяются на открытые - где учитывается влияние внешней среды на состояние и поведение системы, и - закрытые или замкнутые (понятие, разумеется, условное) - где система предполагается полностью изолированной от среды.

Реальные экономические системы являются всегда открытыми, понятие замкнутости вводится в ходе проведения теоретических исследований отдельных элементов системы, на определенной стадии абстрагирования.

Открытость системы означает наличие в ней каналов обмена информацией и энергией с окружающей средой. Предприятия покупают ресурсы и продают свою продукцию другим предприятиям и потребителям. Таким образом возникают потоки ресурсов, товаров, услуг и денег. Процессы обмена этими потоками предприятия с окружающей средой происходят постоянно.


Проект и его окружение.

Наука Техника Общество Экономика Политика
Сфера бизнеса
Организация и участники проекта
Знания и опыт по реализации проекта Зона реализации проекта Решения по управлению проектом П Персонал проекта Трудовые ресурсы Рынок труда
Сфера законодательства Правовая зона проекта Контракты и другие правовые документы Р Финансирование проекта Финансовая зона проекта Рынок капитала
Знания и опыт по разработке проекта Зона разработки проекта Проектно-сметная документация О Материальные ресурсы Зона закупок и поставок Рынок сырья
Опыт и методы строительства Зона строительства Здания и сооружения Е Участок строительства Зона землепользования Рынок земли
Инженерные знания и опыт Зона инжиниринга Технологический процесс К Производство Производственная зона Рынок средств производства
Т
Продукция
Зона сбыта
Рынок сбыта

4. Участники проекта - это основной элемент его структуры. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников.

Основные участники проекта:

1. Инвестор - субъект инвестиционной деятельности, осуществляющие вложение собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать:

· органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами;

· граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица;

· иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.

2. Заказчик . В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционного проекта, не вмешиваясь при этом в предпринимательскую и иную деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения пользования и распоряжения инвестициями на период и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с российским законодательством.

3. пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается объект инвестиционной деятельности.

4. Проектировщик - осуществляет разработку всех проектных решений.

5. Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение.

6. Подрядчик - производит СМР, наладку и пуск оборудования, производственные испытания перед сдачей готовых объектов в эксплуатацию. С юридической точки зрения, подрядчик - это юридическое или физическое лицо, чье предложение принято заказчиком.

7. Руководитель проекта.

8. Проектная команда.

9. Лицензиар.

10. Финансовые институты.

11. Посредники (консалтинговые, инжиниринговые и пр. фирмы).

5. Администрирование .

Основная цель администрирования заключается в том, что администратор проекта принимает на себя обязанности по обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю проекта, но не снимая с него ответственности.

Обязанности администратора:

· Использование современных средств и приемов управления в области планирования, составления графиков, мониторинга и отчетности;

· Обеспечение взаимодействия и оптимального использования ресурсов проекта;

· Обеспечение руководителей проекта сжатой информацией, дающей возможность оперативного контроля за реализацией проекта, ресурсами и приоритетами.

Кроме того, администратор должен уметь:

· Выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;

· Проводить целенаправленные опросы руководителей и участников проекта для составления согласованных планов;

· Составлять ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;

· Организовывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;

· Составлять отчеты о состоянии проекта.

Администратор проекта неподотчетен руководителю проекта и может осуществлять параллельное администрирование нескольких проектов. Как правило, имеет вспомогательный персонал.

Основные недостатки администрирования:

· Чрезмерные затраты времени на оценку и принятие решений;

· Планирование осуществляется только сверху вниз;

· Недостаточно детальная проработка планов в силу оторванности администратора от реальной работы по проекту;

· Неполнота информации в распоряжении администратора (скрытое или открытое противодействие участников разработки проекта);

· Отчетность о состоянии проекта не обладает необходимой полезностью (адекватность, оперативность, достоверность);

· Отслеживание работ по проекту вместо мониторинга.

Существует определенное противоречие между проектным и административным управлением проектами, разрешение которого зависит от профессионализма высшего руководства компании.

Введение

Человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность. Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной.

С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта, технико-экономическое обоснование, коммерческий анализ, являющиеся частью процесса планирования проектной деятельности, которые и будут рассмотрены в данной контрольной работе.

Понятие «проект»: основные признаки и структура

Существует множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них. Проект - это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие, это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Временное означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений. Таким образом, в современном понимании проекты - это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона - это все проекты. Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия.

Среди основных признаков проекта выделяют:

  • - уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
  • - координированное выполнение взаимосвязанных работ;
  • - направленность на достижение конечных целей;
  • - ограниченность во времени (наличие начала и окончания);
  • - ограниченность по ресурсам.

Структура проекта.

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. Можно сказать, что структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. к основным задачам структуризации следует отнести следующие:

  • - разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
  • - распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);
  • - точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;
  • - создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
  • - увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
  • - переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;
  • - определение комплексов работ (подрядов).

Классификация проектов.

Для достаточно целостного представления о природе проекта считаю необходимым рассмотреть различные его типы с целью рассмотрения их особенностей. Каждый конкретный проект определяют 4 классификационных признака: масштаб; сроки реализации; качество; ограниченность ресурсов. Кроме того, необходимо учитывать место и условия реализации проекта. Принято выделять следующие основные виды проектов:

  • - инвестиционные;
  • - масштабные (малые, мегапроекты);
  • - бездефектные;
  • - мультипроекты;
  • - монопроекты;
  • - модульные;
  • - международные.

Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д.

Для краткосрочных проектов характерным является тот факт, что заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, поскольку более всего заинтересован в скорейшем его завершении. Для бездефектных проектов в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество, а потому их стоимость обычно весьма высокая. Примером может служить проект строительства атомной станции. Термин "мультипроекты" используется в случае реализации нескольких взаимосвязанных проектов.

Проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками . На время реализации проекта создается так называемая команда проекта , которая имеет определенную организационную структуру . Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей .

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.

В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП) , который порой по статусу равен менеджеру проекта.

В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям , например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом , которая входит в команду проекта . Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков .

Отдельно стоит выделить проектный офис . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.

ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Проект и компания

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской , головной или материнской . Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура , представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура , которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.

МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Выбор организационной структуры проекта

Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.

Критерий выбора

Функциональная

Матричная

Проектная

Уровень неопределенности

Технология

Инновационная

Комплексность

Продолжительность

Значение для компании

Ключевое

Уровень взаимосвязей между частями проекта

Важность фактора времени (наличие критических сроков)

Зависимость от вышестоящей организации

Критерии выбора организационной структуры проекта

Научиться разрабатывать эффективные организационные структуры проекта, подбирать и мотивировать персонал, управлять командой проекта вы можете на наших

В управлении проектами важная роль отводится разработке организационной структуры проекта.

Организационная структура проекта - соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта .

Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта - новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности . При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта - на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения ИС, количеством и специализацией членов команды проекта . В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.

Если внедрение информационной системы осуществляется с привлечением сторонней организации - Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия.

При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант: пять-семь человек.

Особо отметим, что при создании организационной структуры проекта штатное расписание компании не должно изменяться. Не следует забывать, что проект - временное мероприятие, по окончании которого команда проекта распускается и специалисты приступают к своим функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой компании или переходят на следующий проект, где их функции и полномочия могут быть другими.

Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление , планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне.

Первая задача в формировании организационной структуры проекта - решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. Различные типы структур имеют определенные преимущества.

Основные типы организационных структур

Функциональная организация (Functional Organization) ( рис. 1.9). Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области - функциональным руководителем (руководителем отдела).


Рис. 1.9.

Матричная организация (Matrix Organization) ( рис. 1.10) - любая организационная структура, в которой Руководитель проекта разделяет с функциональными руководителями (руководителями отделов) ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.


Рис. 1.10.

Проектная организация (Projectized Organization) - любая организационная структура, в которой Руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных на исполнение проекта, а также финансовыми полномочиями в рамках бюджета проекта .

Для того чтобы понять сущность различных типов организаций, рассмотрим на условном примере, как может быть построена работа по разработке и внедрению ИС при структуре организации , представленной на рис. 1.11 .

Основные функции отдела Программирования : программирование алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений; разработка форм отчетов, разработка экранных форм, работа с базами данных ИС.

Основные функции отдела Бизнес-аналитики : разработка алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений, соответствующих бизнес-правилам, требованиям финансового учета и законодательства.

Основные функции отдела Консультаций и настроек ИС : настройка модулей ИС с использованием готовых алгоритмов, экранных форм и отчетов, оказание консультаций пользователям ИС.

Основные функции отдела Маркетинга и продаж : продажи ИС и услуг по ее внедрению.

Под системой понимают любой объект, который одновременно рассматривается и как единое целое, и как совокупность разнородных элементов. Системы значительно отличаются между собой как по составу, так и по главным целям.

Пример 1. Приведем несколько систем, состоящих из разных элементов и направленных на реализацию разных целей.

Система

Элементы системы

Главная цель системы

Люди, оборудование, материалы, здания и др.

Производство товаров

Компьютер

Электронные и электромеханические элементы, линии связи и др.

Обработка данных

Телекоммуникационная система

Компьютеры, модемы, кабели, сетевое программное обеспечение и др.

Передача информации

Информационная система

Компьютеры, компьютерные сети, люди, информационное и программное обеспечение

Производство профессиональной информации

В информатике понятие «система» широко распространено и имеет множество смысловых значений. Чаще всего оно используется применительно к набору технических средств и программ. Системой может называться аппаратная часть компьютера. Системой может также считаться множество программ для решения конкретных прикладных задач, дополненных процедурами ведения документации и управления расчетами.

Добавление к понятию "система" слова "информационная" отражает цель ее создания и функционирования. Информационные системы обеспечивают сбор, хранение, обработку, поиск, выдачу информации, необходимой в процессе принятия решений задач из любой области. Они помогают анализировать проблемы и создавать новые продукты.

Информационная система - взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели.

Необходимо понимать разницу между компьютерами и информационными системами. Компьютеры, оснащенные специализированными программными средствами, являются технической базой и инструментом для информационных систем. Информационная система немыслима без персонала, взаимодействующего с компьютерами и телекоммуникациями.

    Понятия и структура проекта ИС

Функциональные подсистемы информационно обслуживают определенные виды деятельности орг-ции, характерные для структурных подразделений или функций управления. Возможна различная декомпозиция функциональной части системы на подсистемы в соответствии со следующими признаками:

· По сферам деятельности(снабжение, производство, сбыт)

· По ресурсам (трудовые, финансовые, информационные, материальные и т.д).

· По бизнес процессам

· По функциям управления (планирование, учет, контроль, регулирование и т.д.)

· Смешанная декомпозиция

Интеграция функциональных подсистем в единую систему достигается за счет создания и функционирования обеспечивающих подсистем. В качестве обеспечивающих подсистем выделяют: подсистему организационного, информационного, программного, технического обеспечения.

Организационное обеспечение регламентирует структуру управления объектом в условиях применения ИС и распределение должностных обязанностей между пользователями системы.

Информационное обеспечение состоит из внемашинного и внутримашинного.

К внемашинному ИО относятся системы классификации и кодирования инф-ции, а также система документации.

К внутримашинному ИО относят БД, базы знаний, пользовательский интерфейс и т.д.

Программное обеспечение вкл. в себя общие и специализированные программы инф-ции, реализующие принятые экономико –математические методы и представляющие пользователю определенные лингвистические средства для программирования и диалога с инф-ой системой.

К техническому обеспечению относится средства вычислительной и телекоммуникационной техники.

В состав проектной документации по созданию ИС входят следующие основные док-ты:

1. «технико –экономическое обоснование»(ТЭО). Целью разработки данного проекта является:

    Обоснование состава функциональных задач

    Требования к обеспечивающим подсистемам

    Технологии проектирования

    Ориентировочный расчет экономической эффективности

2. «техническое задание на создание автоматиз-ой системы». Составляется на основе ТЭО и включает задания на проектирование функциональной части и обеспечивающих подсистем.

3. «Технический проект». При разработке данного документа осуществляется алгоритмизация экономических задач, проектирование организ-го, инф-го и технического обеспечения, а также уточненные расчеты экономической эффективности.

4. «Рабочий проект». Включает документацию, касающуюся формирования программного обеспечения, монтажа технических средств, а также технологические инструкции, предназначенные для использования специалистами в своей деятельности на каждом АРМ(Автоматизированном рабочем месте).

Проектирование инф-ой системы можно рассматривать как технологический процесс, состоящий из ряда технологических операций. Если сгруппировать технологические операции по стадиям, то получится последовательность стадий жизненного цикла инф-ой сис-мы.

1 стадия: анализ (обоснования требований к ИС)

2 стадия: проектирование (создание систем на логическом уровне)

    стадия: программирование(реализация системы на физ-ом уровне)

    стадия: внедрение 5 стадия: эксплуатация

3.Состав проектной документации.