Метод mckinsey расширение границ экрана вашего мира. Метод McKinsey: использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. О компании McKinsey

На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие. Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем. Эта работа будет полезна не только представителям консалтинговых компаний и студентам бизнес-школ, но и всем тем, кто решает деловые проблемы.

* * *

компанией ЛитРес .

Как в McKinsey подходят к решению проблем

Деятельность McKinsey состоит в решении проблем компаний-клиентов. Консультанты компании испытывают настоящую любовь к решению проблем. Вот как об этом сказал один из бывших менеджеров проекта:

Решение проблем – это не часть вашей работы в McKinsey, а сама работа как таковая. Представьте, что вы смотрите вокруг себя, думая только об одном: как что-нибудь сделать лучше, чем оно есть? Ваш внутренний голос постоянно спрашивает: «Почему то или это сделано так, а не иначе? Можно ли его сделать еще лучше?» У вас должно выработаться скептическое отношение ко всему на свете.

В первой части книги мы расскажем, как сотрудники Фирмы подходят к решению проблем, с которыми сталкиваются их клиенты. Мы покажем, как собирать и структурировать факты, проверять гипотезы. В этой части вы познакомитесь с главным методом поиска решения, принятым в McKinsey, и узнаете несколько правил, помогающих этот метод применять.

Построение решения

Как известно любому консультанту McKinsey, процесс поиска решения имеет три основные черты. Решение проблемы, поставленной клиентом, должно:

Опираться на факты;

Иметь четкую структуру;

Основываться на выдвижении и анализе гипотез.


Из этой главы вы узнаете, что означают данные черты и как знание о них помогает решать проблемы в любом бизнесе.

Факты – лучшие друзья консультанта

Факты – это кирпичики, которыми выкладывается дорога к решению проблемы, поэтому фактов бояться не надо.

Решение проблемы начинается со сбора фактов. В первый день работы над проектом члены команды просматривают множество статей и материалов внутренних исследований Фирмы. Затем на первом собрании каждый консультант сообщает о найденных им фактах, которые проливают свет на тот или иной аспект проблемы. После этого команда выдвигает исходную гипотезу о том, как можно решить стоящую перед ними проблему, и приступает к сбору фактов, которые подкрепляют или опровергают эту гипотезу.

Новый сотрудник начинает свою работу в Фирме с того, что учится собирать и анализировать факты. По словам одного бывшего старшего менеджера проекта:

Если вынести за скобки всю утонченно-интеллектуальную терминологию, которой переполнен процесс принятия решений в McKinsey, то обнажится его суть – тщательный, кропотливый анализ всех элементов проблемы в сочетании с энергичным сбором фактов.

Почему факты играют настолько важную роль в работе McKinsey? На это есть две причины. Во-первых, факты компенсируют отсутствие практической интуиции (об этом см. раздел «Каждый клиент уникален: не бывает шаблонных решений» во второй главе книги). Большинство сотрудников McKinsey – специалисты широкого профиля: они знают понемногу об очень многом. По мере накопления опыта и продвижения по служебной лестнице они начинают знать много об очень многом. Но даже тогда они все равно будут знать гораздо меньше, скажем, о методах хранения скоропортящихся продуктов, чем специалист по оптовым операциям с десятилетним стажем работы в супермаркете. Если у этого специалиста возникает проблема, то он находит решение c помощью одной лишь интуиции буквально через несколько секунд (впрочем, обращение к фактам бывает нелишним и для него). У консультантов McKinsey такой интуиции нет, и поэтому они обращаются к фактам в первую очередь.

Во-вторых, факты помогают победить недоверие. Как правило, возраст человека, которого компания принимает на должность консультанта, составляет 25–30 лет: он окончил колледж или университет на «отлично», проработал два-три года в крупной корпорации и затем получил диплом MBA в одной из ведущих бизнес-школ (по крайней мере, так обстоит дело в США). Бывает, что в ходе работы над первым проектом консультанту-новичку приходится знакомить с результатами своего анализа президента корпорации из списка Fortune 50. Разумеется, этот президент крайне недоверчиво отнесется ко всему, что будет говорить ему желторотый 27-летний выпускник бизнес-школы, если слова последнего не будут подкреплены фактами. Это же верно, когда младший менеджер представляет свое предложение шефу.

Несмотря на доказательную силу фактов (а может, как раз из-за нее), многие бизнесмены испытывают перед ними страх. Возможно, это боязнь того, что если они взглянут на факты попристальнее, то им (или кому-то вышестоящему) не понравится открывшаяся картина. Таким людям кажется, что если неприятные факты долго не замечать, то они исчезнут сами собой. Никуда они, разумеется, не исчезнут. Отворачивание от фактов – самый верный путь к неудаче, так как истина все равно в конце концов всплывет наружу. Надо не бояться фактов, а охотиться за ними и использовать в своих интересах.

Принцип ВИСИ

Структурирование мышления при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы – то есть такого описания, в котором отсутствует путаница или избыточность.

Аббревиатура «ВИСИ» означает «взаимно исключающе, совместно исчерпывающе». Это принцип, на котором основан весь процесс поиска решения в McKinsey, и его буквально вбивают в головы консультантов-новичков. Каждый документ, каждая презентация, каждое электронное письмо или голосовое послание любого сотрудника McKinsey должны быть составлены по принципу ВИСИ. Спросите любого работавшего в McKinsey человека о самом запомнившемся ему методе решения проблем и в ответ наверняка услышите: «ВИСИ».

Принцип ВИСИ структурирует мышление максимально четко (тем самым сводя на нет путаницу) и максимально полным образом. Применение этого принципа начинается с самого общего уровня – с составления перечня подпроблем, на которые можно разбить проблему. Составив этот перечень, хорошенько подумайте, является ли каждая из подпроблем независимой от других. Если это так, значит, перечисленные подпроблемы взаимно исключают друг друга. Далее, каждый ли аспект проблемы отражен в одной и только одной подпроблеме – иными словами, принято ли в расчет все? Если это так, значит, перечисленные подпроблемы, взятые вместе, описывают проблему исчерпывающим образом.

Предположим, ваша команда выполняет исследование по заказу одной крупной американской фирмы – назовем ее Acme Widgets. Задача сформулирована так: «Найти способ увеличить продажи товаров, производимых фирмой». Поразмыслив, консультанты предложили следующие способы увеличения продаж:


Не беда, что поначалу список может быть слишком общим (в следующем разделе мы поговорим об уровнях детализации), нам пока важно лишь одно – чтобы этот список отвечал принципу ВИСИ.

Допустим, кто-то предложит еще один пункт, например «Модернизация процесса производства». Как этот пункт будет сочетаться с уже имеющимися тремя? Этот пункт, безусловно, важен, но четвертым он не будет, поскольку является подпунктом для «Сокращения издержек на единицу продукции» – вместе с другими подпунктами, такими, например, как «Развитие дистрибьюторской сети» и «Усовершенствование управления складскими запасами». Почему? Дело в том, что эти три подпункта – способы сократить издержки на единицу продукции, и если мы выделим один из них (или все три) в качестве отдельного пункта, то наш исходный список окажется избыточным. Он будет содержать пункты, которые пересекаются друг с другом. Такое пересечение свидетельствует о путанице в голове у автора и приводит к путанице в голове у читателя.

После того как у вас получится список, пункты которого четко отделены друг от друга (т. е. имеют взаимоисключающий характер), следует убедиться, что эти пункты отражают все аспекты проблемы (т. е. их совокупность исчерпывающе полна). Для этого вернемся к подпункту «Модернизация процесса производства», который мы включили в пункт «Сокращение издержек на единицу продукции». Предположим, один из консультантов говорит: «Еще можно изменить процесс производства таком образом, чтобы выросло качество продукции».

Он прав. Означает ли это, что «модернизацию процесса производства» надо выделить в отдельный пункт? Нет, не означает – просто надо детализировать список еще дальше и включить подпункт «Модернизация процесса производства для сокращения издержек на единицу продукции» в пункт «Сокращение издержек на единицу продукции», а подпункт «Модернизация процесса производства для повышения качества продукции» в пункт «Усовершенствование маркетинга продукции». Теперь наш список решений будет выглядеть так:

Изменение способа продажи через розничную сеть;

Усовершенствование маркетинга продукции:

– модернизация процесса производства для повышения качества продукции;

Сокращение издержек на единицу продукции:

– модернизация процесса производства для сокращения издержек на единицу продукции.


Предположим далее, что консультанты высказали и другие интересные идеи, которые нельзя отнести ни к одному из пунктов списка. Что делать в этом случае? Разумеется, эти идеи можно проигнорировать, однако такое игнорирование вряд ли хорошо отразится на компании-заказчике. В список можно ввести новые пункты, но тогда этих пунктов окажется слишком много. Как принято считать в McKinsey, хороший список должен состоять не менее чем из двух пунктов и не более чем из пяти (но лучше всего, разумеется, три).

У этой дилеммы есть решение – волшебная категория «Прочее». Если вы не в силах понять, куда отнести две-три блестящие идеи, на помощь придет эта категория. Однако «Прочее» не стоит помещать в число пунктов заглавного списка, иначе этот список станет выглядеть нелепо. Данная категория будет нормально смотреться среди других подпунктов, однако на открывающем слайде презентации она сразу бросится в глаза. Постарайтесь придумать, к каким пунктам можно отнести предложенные членами команды идеи, а если у вас ничего не получается, то соблюсти принцип ВИСИ поможет категория «Прочее».

Как решить проблему на первом собрании команды: исходная гипотеза

Решение головоломной проблемы похоже на длительное странствие, путеводителем в котором будет исходная гипотеза.

Объяснить, что такое исходная гипотеза (ИГ), она же третий элемент, на который опирается поиск решения стоящей перед консультантом проблемы, непросто. Чтобы объяснение получилось понятнее для вас (и для меня), я разобью этот раздел на три части:

Определение исходной гипотезы;

Выдвижение исходной гипотезы;

Проверка исходной гипотезы.

Определение исходной гипотезы

Суть исходной гипотезы состоит в предположении о том, каково может быть решение проблемы, причем это предположение делается еще до того, как вы приступаете к поиску самого решения. Это звучит не очень понятно, однако на самом деле такого рода вещи мы делаем регулярно.

Допустим, вы хотите найти ресторан, расположенный в той части города, где вы ни разу не были. Вы знаете, что на Смит-стрит вам надо повернуть на третьем перекрестке, а затем свернуть направо на первом перекрестке, и ресторан будет где-то за углом. Вам известно, как добраться до Смит-стрит, а дальше остается следовать описанию. Поздравляю – у вас есть исходная гипотеза!

Поиск решения проблемы в бизнесе сложнее поиска ресторана, однако смысл исходной гипотезы остается тем же. ИГ – своего рода путеводитель (иногда очень приблизительный), ориентируясь по которому, вы продвигаетесь к решению. Если исходная гипотеза верна, то поиск решения есть всего-навсего детализация маршрута с помощью анализа фактов.

Для примера возьмем уже знакомую нам американскую компанию Acme Widgets. Предположим, ваша команда должна придумать, как увеличить продажи ее продукции. С этой целью вы, используя знания о бизнесе компании, организовали мозговой штурм, но прежде чем приступать к интенсивному сбору и анализу фактов, вы, возможно, в состоянии предварительно выдвинуть следующую исходную гипотезу:

Способы увеличить продажи:

Усовершенствование маркетинга продукции;

Сокращение издержек на единицу продукции.


Как будет показано в следующем разделе, чтобы выяснить, какого рода анализ требуется для доказательства или опровержения ИГ, каждый из этих пунктов следует разбить на подпункты. Помните, что гипотеза есть не более чем недоказанная теория, а вовсе не готовый ответ. Если ИГ оказалась удачной, то итоговая презентация результатов проекта появится на столе у заказчика буквально через пару месяцев. Если же она неверна, то после того, как вы убедитесь в ее ошибочности, у вас на руках будет достаточно информации, чтобы выдвинуть верную гипотезу. ИГ только тогда становится проводником к решению, когда она четко сформулирована и так же четко обговорены критерии ее доказательства или опровержения.

Выдвижение исходной гипотезы

ИГ есть продукт структурирования фактов. Следовательно, для выдвижения ИГ у вас должна быть достаточная фактическая база. Однако нет смысла искать информацию, прежде чем станет известно, где именно ее искать. Один бывший старший менеджер проекта рассказал о следующем методе выдвижения ИГ:

В начале работы над проектом я стараюсь переварить побольше фактической информации. Для этого я несколько часов читаю публикации, касающиеся отрасли заказчика, но делаю это не для сбора фактов, а для того, чтобы ощутить атмосферу этой отрасли – ее профессиональный жаргон, типичные для нее проблемы и т. д. Затем я отыскиваю среди сотрудников Фирмы тех, кто с этой отраслью уже работал. Данный метод позволяет входить в курс дела максимально быстро.

Для выдвижения исходной гипотезы необходимы далеко не все факты, имеющиеся в наличии. Информации требуется ровно столько, чтобы на ее основе составить качественный обзор отрасли или проблемы. Если проблема касается вашего собственного бизнеса, то все требуемые факты уже могут быть у вас на руках, и вам остается их правильным образом структурировать.

Структурирование проблемы начинается с выделения ее компонентов, или «ключевых факторов» (см. раздел «Поиск ключевых факторов» в главе 3). Затем сформулируйте практические рекомендации о том, как контролировать каждый из этих факторов. Эта стадия работы исключительно важна. Допустим, прибыльность вашего бизнеса зависит от погоды – иными словами, погода будет ключевым фактором, влияющим на прибыль в текущем квартале. В этом случае рекомендация «Надо помолиться о хорошей погоде» практической считаться не будет, в отличие от рекомендации «Следует снизить нашу зависимость от погодных условий».

Следующий шаг – на основе рекомендаций формулируются конкретные задачи. Что нужно сделать, чтобы осуществить ту или иную рекомендацию? Представьте себе наиболее вероятные ответы на этот вопрос, а затем спуститесь еще на один уровень. Обдумывая каждую из задач, выясняйте, как можно доказать или опровергнуть гипотезу о ее решении. По мере накопления опыта у вас выработается умение заранее отличать доказуемые вещи от недоказуемых. Это умение поможет избегать попадания в тупики.

Предположим, при поиске решения проблемы, поставленной клиентом, ваша команда выделила такие ключевые факторы: работа отдела продаж, маркетинговая стратегия и величина производственных издержек. Исходя из этого, вы составили следующий список практических рекомендаций в качестве исходной гипотезы:

Способы увеличить продажи:

Изменение способа продаж через розничную сеть;

Усовершенствование маркетинга продукции;

Сокращение издержек на единицу продукции.


Итак, первым делом обратим внимание на работу отделов продаж. Допустим, эти отделы организованы по географическому принципу (Северо-Восточный регион, Среднеатлантический регион, Юго-Восточный регион и т. д.) и заняты поставкой продукции розничным продавцам трех типов: это супермаркеты, универсальные и специализированные магазины. Ваша команда выдвигает исходную гипотезу: для увеличения объема продаж продавцов следует сгруппировать не географически, а по типам клиентов. Теперь ваша задача – проверить эту гипотезу.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач (Итан Расиел, 2012) предоставлен нашим книжным партнёром -

Не полагайтесь на интуицию, используйте факты. Это позволит избежать ошибки и придаст больше весомости вашей идее при презентации.

Мыслите ясно. McKinsey использует при структурировании проблем и коммуникации подход MECE - Mutually Exclusive Collectively Eexhaustive (взаимно исключающие, совместно исчерпывающие). Это означает, что, с одной стороны, каждая компонент проблемы, идеи или документа рассматривается отдельно и не повторяет другие, а с другой - все компоненты вместе полностью охватывают проблему.

Перед решением задачи определите первоначальную гипотезу. Может показаться, что вы пытаетесь решить проблему до её исследования, но это не так. На самом деле вы определяете путь решения проблемы. Это просто предположение, которое затем нужно проверить. При этом постарайтесь сохранять объективность, а не подбирать факты для подтверждения своей гипотезы. При необходимости нужно менять первоначальную гипотезу.

Анализируйте, в чём заключается реальная проблема. То, что вам обозначили как проблему, не обязательно ею является. Например, клиент может просить разработать план расширения завода, тогда как правильнее будет его закрыть.

Многие бизнес-проблемы похожи, и для их решения можно использовать одни и те же подходы. Но не всегда. Так, при ценообразовании в 80 % случаев правильным решением является повышение цен, но в 20 % более эффективно снизить цены.

Следуйте правилу 20-80, которое гласит, что 20 % людей в компании приносят 80 % результата; 20 % клиентов приносят 80 % прибыли и так далее.

Помните, что решение должно быть реалистичным. Самое лучшее решение не имеет смысла, если у бизнеса не хватает ресурсов для его внедрения, или политическая ситуация в компании не позволяет сделать это. Лучше разбить проблему и решение на части, которые можно реализовать.

Не анализируйте слишком много. Остановитесь, как только соберёте достаточно информации для подтверждения своей гипотезы. Фокусируйтесь на ключевых драйверах - наиболее важных факторах, которые влияют на проблему.

Решение должно укладываться в 30 секунд. Эта тактика также известна как «лифтовый тест» - если вы можете объяснить продукт или решение в течение 30-секундной поездки в лифте, значит, вы понимаете его достаточно ясно.

Используйте маленькие победы. Если при решении большой проблемы вам встретились решения более мелких, которые можно с пользой внедрить мгновенно, используйте их. Это может снизить напряжённость руководства, ожидающего большого результата.

Ведите учёт фактов, которые вы узнали в процессе решения проблемы. Каждый день составляйте схему, чтобы прояснить ход мыслей и отметить прогресс.

Не теряйте лес за деревьями. Сложно сохранять общее видение проблемы, когда вы погружены в детали, поэтому иногда полезно оторваться и посмотреть на проблему в целом. Будьте готовы признать, что вы чего-то не знаете или движетесь в неправильном направлении.

Не продавайте, а создавайте образ

McKinsey гордится тем, что не продаёт свои услуги. Вместо того чтобы звонить клиентам, они создают осведомлённость о том, что могут сделать, и приходят на помощь, когда нужно.

Их консультанты выступают на конференциях, пишут статьи, общаются с потенциальными клиентами, участвуют в благотворительности. Они очень осторожны в обещаниях и никогда не создают завышенных ожиданий.

Создание команд

На проекте обычно работает команда консультантов. Это ускоряет работу и даёт разные точки зрения.

Действия по сплочению команд сведены к минимуму. Обычно это происходит во время работы и связано с тем, что консультанты работают очень быстро и часто переходят с проекта на проект.

Если вы руководитель команды, постоянно оценивайте удовлетворённость сотрудников. Принимайте решения последовательно, поскольку хаотичные действия деморализуют команду. Создайте у каждого члена команды ощущение, что его вклад ценен для общего дела, и относитесь к нему с уважением.

Будьте вежливы. Признайте, что у сотрудников есть жизнь за пределами офиса. Не просите их делать вещи, которые не стали бы делать сами. Узнайте интересы и хобби сотрудников, чтобы укрепить командный дух.

Навигация по иерархии

Первое правило успеха в иерархии - начальник должен внушать уважение и симпатию. Работайте добросовестно. Держите босса в курсе, но не перегружайте информацией.

В зависимости от ситуации в компании признайте, что ваша позиция ниже, чем у начальника или же ведите себя с ним на равных.

Проведение исследований

Консультанты знают, что зачастую большая часть работы уже сделана за них, и они могут найти её в процессе исследований. Поэтому они начинают с отчётов компании, затем переходят к статьям в журналах и научным исследованиям.

Особенное внимание уделяется необычным фактам. Например, слишком высоким или слишком низким продажам.

Проведение интервью

Интервью являются основным средством сбора информации, поэтому качеству их проведения уделяется большое внимание.

До интервью составьте список вопросов и информации, которую хотите получить. Начинайте с общих безобидных вопросов и постепенно переходите к конкретным и более чувствительным. Это позволяет достичь взаимопонимания и даёт больше комфорта интервьюируемому. Также попробуйте задать пару вопросов, ответы на которые вы знаете, чтобы проверить честность противоположной стороны.

Спрашивайте и давайте людям свободно отвечать. Задавайте открытые вопросы, которые подразумевают не только ответы «да» и «нет».

Самый важный вопрос можно оставить на конец, когда интервьюируемый расслабится и с большей вероятностью поделится полезной информацией. Можете просто спросить, не хотел бы он что-нибудь добавить, или не забыли ли вы о чём-либо важном.

Чтобы побудить кого-то говорить, сохраняйте молчание. Неловкая пауза побуждает людей говорить. Делайте заметки и не говорите слишком много. Демонстрируйте внимательность, кивая и подавая прочие вербальные знаки одобрения.

Перефразируйте ответы, чтобы убедиться, что вы всё поняли. Не нажимайте слишком сильно и не превращайте интервью в допрос.

После интервью отправьте благодарность - тогда будущие беседы пройдут более гладко.

Презентация идей

Кульминацией любого проекта является подготовка презентации. Она должна быть понятной и логичной.

Не старайтесь совершенствовать презентации до последней минуты, это только добавит лишнего стресса. Чтобы избежать непродуктивных возражений во время презентации, предупредите ключевых людей, о чём в ней говорится.

Рассказывайте свою историю при помощи простых, симпатичных, понятных схем и графиков.

Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач Итан Расиел

(Пока оценок нет)

Название: Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Автор: Итан Расиел
Год: 2012
Жанр: Управление, подбор персонала, Корпоративная культура, Зарубежная деловая литература

О книге «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» Итан Расиел

На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие.

Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Эта работа будет полезна не только представителям консалтинговых компаний и студентам бизнес-школ, но и всем тем, кто решает деловые проблемы.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» Итан Расиел в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Скачать бесплатно книгу «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» Итан Расиел

(Фрагмент)

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf :

Книга «Метод McKinsey» раскрывает подходы и методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем. На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company.

Почему книга «Метод McKinsey» достойна прочтения

Если вы — руководитель компании, обратившейся за помощью к консультантам McKinsey или другой консалтинговой фирмы, данная книга даст вам представление о том, чем занимаются эти странные люди. Хотя каждая консалтинговая фирма имеет свои собственные методы работы, суть управленческого консалтинга везде одна и та же — это объективный взгляд на ситуацию, сложившуюся у клиента. Вполне возможно, что другие фирмы работают совершенно иначе, чем McKinsey, однако мышление их консультантов устроено аналогичным образом.

Кто автор книги «Метод McKinsey»

Итан Расиел пришел в McKinsey в 1989 году и проработал там до 1992 года. Его клиентами были крупные компании из сферы финансов, телекоммуникаций, ИТ и потребительских товаров. Кроме того, Расиел работал в качестве инвестиционного банкира и управляющего активами. Имеет степень бакалавра Пристонского университета, а также MBA Уортонской школы бизнеса.

О компании McKinsey

James O. McKinsey & Company была основана в 1926 году Джеймсом О. Маккинзи в Чикаго. Джеймс Маккинзи - профессор учёта школы бизнеса Чикагского университета, который первым предложил использовать финансовое планирование в качестве средства управления. Компания Marshal Field’s стала его первым клиентом в 1935 году и вскоре убедила Маккинзи покинуть собственную фирму и стать её генеральным директором. В 1937 году Маккинзи внезапно умер от пневмонии.

Присоединившийся к фирме в 1933 году Марвин Бауэр, и ставший преемником Маккинзи, предвидел успех фирмы на мировой арене и заложил основные её принципы. Чикагская и Нью-Йоркская ветви отделились от фирмы, когда умер Маккинзи. В 1939 году с помощью Нью-Йоркских партнёров Бауэр восстановил офис фирмы в Нью-Йорке и переименовал его в McKinsey & Company. Один из первых партнёров фирмы Эндрю Т. Карни сохранил чикагский офис фирмы и переименовал его своим именем, тем самым положив начало конкурирующей фирме A.T. Kearney, занимающейся управленческим консалтингом.

На сегодняшний день у McKinsey 94 офиса в более чем 60-ти странах мира.

Просмотры: 8 561

Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем Фрига Пол

Метод McKinsey

Метод McKinsey

При анализе данных маккинзиевцы применяют следующие принципы.

«80/20». Правило «80/20» – одна из великих истин в бизнесе. Согласно этому правилу, 20% анализируемых примеров создадут 80% изучаемого эффекта. Это правило было обнаружено экономистом Вильфредо Парето. Исследуя экономические условия в своей родной Италии, Парето определил, что 20% ее населения владеют 80% земли. Позже, работая у себя в саду, он обнаружил, что около 80% урожая гороха выросло всего на 20% растений. На основе этих и других наблюдений он определил, что для любой серии изучаемых элементов на небольшую их часть приходится значительная доля эффекта. Со временем наблюдения Парето были обобщены как правило «80/20».

Хотя это правило существует гораздо дольше, чем McKinsey, именно консультанты Фирмы сделали его основой всего своего мышления. Посмотрев на основные цифры вашей организации, вы почти всегда найдете примеры соотношения 80/20. Например, вы можете определить, что 80% ваших продаж приходится на 20% клиентов, 80% прибыли поступает от 20% продавцов, а 80% вашего времени уходит на выполнение 20% работы.

Главное в правиле «80/20» – данные. Проводя их анализ на компьютере, немного поиграйте с цифрами, сортируя их разными способами. Каждый раз, увидев правило «80/20» в действии, поищите заключенные в нем возможности. Если 80% ваших продаж приходится на 20% продавцов, что именно эти люди делают правильно и как это перенести на остальных? И нужны ли вообще эти неэффективные остальные? Как видите, применение этого правила может принести огромную пользу.

Ежедневно делайте заметки. В конце каждого дня спрашивайте себя: «Какие три наиболее важные вещи я узнал сегодня?» Отведите полчаса перед уходом с работы на то, чтобы изложить эти вещи на бумаге; красивое оформление не нужно, достаточно на скорую руку набросать диаграмму или краткий список из нескольких пунктов. Это упражнение даст толчок вашим мыслям. Вы не забудете то, что изобразили на этой диаграмме, даже если потом не будете использовать ее. Если же вы не зафиксируете свои мысли, то они изгладятся из памяти уже к моменту выхода из офиса.

Не подгоняйте факты под решение. Допустим, вы с командой сформулировали блестящую гипотезу; но будьте готовы к тому, что факты и анализ покажут вашу неправоту. В этом случае должна измениться именно гипотеза, а не факты.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем автора Фрига Пол

Метод McKinsey Для начала перечислим правила, с помощью которых консультанты McKinsey структурируют бизнес-проблемы.Соблюдайте принцип МЕСЕ. Концепция МЕСЕ (аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие») – это базовый принцип

Из книги автора

Метод McKinsey Как и в случае со структурированием, начнем с принципов, которых придерживается McKinsey. Решайте проблему на первой же встрече. Маккинзиевцы знают, что анализ фактов с намерением подтвердить или опровергнуть первичную гипотезу – гораздо более действенный

Из книги автора

Метод McKinsey Следующие указания помогают маккинзиевцам планировать анализ.Найдите ключевые факторы. Успех большинства компаний зависит от ряда факторов, но не все они одинаково важны. В условиях ограниченного времени и ресурсов вы не можете позволить себе такую роскошь,

Из книги автора

Метод McKinsey Кратко рассмотрим применяемые в McKinsey принципы исследований.Факты – ваши друзья. В McKinsey решение проблем строится на основе анализа фактов. Факты компенсируют консультанту опыт и интуицию, которых у него еще нет, в отличие от руководителя компании-клиента,

Из книги автора

Метод McKinsey McKinsey подчеркивает, что при проведении интервью важно подготовиться и проявлять вежливость.Готовьтесь: пишите предварительный план. Составьте письменный перечень желаемых вопросов в том порядке, в котором вы их планируете задать. План необходим по двум

Из книги автора

Метод McKinsey Центральный принцип управления знаниями в McKinsey таков: не изобретайте велосипед. Над какой бы проблемой вы ни работали, существует вероятность того, что кто-то уже делал нечто подобное. McKinsey понимает, какую ценность представляет сбор и использование этого

Из книги автора

Метод McKinsey При анализе данных маккинзиевцы применяют следующие принципы.«80/20». Правило «80/20» – одна из великих истин в бизнесе. Согласно этому правилу, 20% анализируемых примеров создадут 80% изучаемого эффекта. Это правило было обнаружено экономистом Вильфредо Парето.

Из книги автора

Метод McKinsey В McKinsey есть принцип: убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту. Убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту. Менеджмент, как и политика, – это искусство возможного. Самое прекрасное решение, основанное на анализе огромного

Из книги автора

Метод McKinsey McKinsey подчеркивает необходимость логичности и простоты структуры презентаций. Будьте структурированны. Чтобы успешно презентовать свои идеи, вы должны вести аудиторию путем логичных рассуждений, шаг за шагом, чтобы за вами было легко следовать. Ваша

Из книги автора

Метод McKinsey Бывшие сотрудники McKinsey твердо уверены: чтобы убедить клиента, нужно позаботиться обо всем заранее. Позаботьтесь обо всем заранее. В хорошей деловой презентации не должно быть новой информации, которая потрясет аудиторию. Прежде чем устраивать торжественную

Из книги автора

Метод McKinsey Рассмотрим, как в McKinsey подходят к вопросам формирования команды и найма. Правильно формируйте команды. Если вы можете позволить себе роскошь выбирать участников своей команды, подойдите к этому вдумчиво. В McKinsey подбирают людей для проекта в зависимости от

Из книги автора

Метод McKinsey Важность коммуникаций в McKinsey выражается в принципе «поддерживайте движение информации». Поддерживайте движение информации. Информация – это сила. В отличие от других ресурсов, ее ценность возрастает, когда ею пользуется больше людей. Чтобы ваша команда

Из книги автора

Метод McKinsey К сплочению команд относятся два урока McKinsey. Держите руку на пульсе, чтобы сохранить высокий моральный дух в команде. Крайне важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы знать уровень ее мотивации и энтузиазма во время проекта, особенно когда

Из книги автора

Метод McKinsey McKinsey применяет уникальный подход к привлечению клиентов. Как продавать не продавая. Если спросить консультанта McKinsey, как Фирма продает свои услуги, вам ответят слегка высокомерным тоном, что McKinsey их не продает. Это правда лишь отчасти. На самом деле McKinsey

Из книги автора

Метод McKinsey Маккинзиевцы охотно рассказывали о том, как они шли по тернистому пути к успеху в Фирме. Найдите себе наставника. Воспользуйтесь опытом других – найдите среди старших сотрудников организации человека, который сможет быть вашим наставником. Даже если в вашей

Из книги автора

Метод McKinsey Маккинзиевцы часто жалуются, что у них нет времени на личную жизнь. Но все равно они смогли предложить две рекомендации на эту тему. Как относиться к командировкам. В современном бизнесе не обойтись без поездок. Попытайтесь увидеть в командировках интересные