Мероприятия по адаптации нового сотрудника. Быстрый старт: адаптация сотрудников в организации. Адаптация новых сотрудников состоит из двух частей

Для того, чтобы новый сотрудник быстро и эффективно стал полноценной частью коллектива, необходимо проведение определенных действий и мероприятий. Оптимальным вариантом становится создание программы адаптации персонала в организации. Она включает в себя основные шаги, которые предпринимаются для вовлечения работника в процесс. Приоритет при этом ставится не только на его трудовых обязанностях и нормах выработки, но и на психологическом и социальном аспекте. Это обусловлено тем, что интеграция в коллектив является немаловажной, а иногда и определяющей, частью освоения.

Какой может быть программа адаптации персонала на предприятии

Программа адаптации персонала на предприятии составляется обычно на основе соответствующего положения. Последнее предписывает общий порядок действий и регулирует основные стороны данного вопроса. Программа же создается для отдельного случая, то есть становится практическим воплощением положения.


Возможен вариант, когда компания не имеет положения об адаптации персонала . Однако это не означает, что не может быть составлен соответствующий документ. В этой ситуации составлять его сложнее, чем при наличии базовой части. Есть три основных аспекта, на которые необходимо обратить внимание при составлении:

  • четкое структурирование и последовательность действий;
  • ясные для понимания формулировки;
  • определение роли и ответственности каждого из участников.

То есть для того, чтобы программа адаптации новых сотрудников на предприятии была действующей и практически полезной, следует составить соответствующую программу. Специалисты указывают, что составляется такой документ в две части.

Первая содержит в себе общие аспекты и сходна с указанным положением. Вторая указывает на определенные планы, которые выполняются для достижения поставленных задач. В совокупности такое предписание рассчитывается на срок в несколько месяцев.

Некоторые утверждают, что полноценная интеграция нового сотрудника осуществляется в течение года. Указывается при этом, что хорошо составленное планирование помогает сократить данный период до полугода. Однако на практике в расчет берется обычно только испытательный срок.

Социальная программа адаптации персонала

Разрабатывается программа адаптации персонала исходя из должностных обязанностей нового работника. Учитывается при этом его первичная или вторичная интеграция. В первом случае приходит вовлекать сотрудника практически с нуля.

В отношении рабочего процесса главным приоритетом интеграции становится достижение нормы выработки полноценного сотрудника. Для этого составляется план, который предполагает поэтапное повышение текущих показателей, а также методы поощрения и мотивации работника.

Отдельным аспектом становится социальная программа адаптации персонала на предприятии. Налаживание контактов и связей с коллективом играет важную роль. Чем лучше сотрудник чувствует себя на работе, тем меньше шансов, что он с нее уйдет. Для социализации работника могут предприниматься следующие шаги:

  • схема наставничества, при которой сотрудник вводится в общую систему;
  • взаимопомощь и поддержка группы или отдельных кураторов;
  • поручение определенных заданий, которые связаны с коллективом;
  • проведение совместных мероприятий, как внутри рабочего процесса, так и за его пределами.

Такими методами предполагается создать условия для максимального комфорта новоприбывшего работника. Их достижение является не менее приоритетным, чем профессиональный рост сотрудника.

Специальная программа адаптации персонала

Специальная программа адаптации персонала на предприятии охватывает индивидуальную подготовку работника. То есть, после того как был проведен общий план, может быть задействован специальный. Чаще всего он охватывает следующие вопросы:


  • определение функциональности подразделения и самого работника для его понимания своей роли в достижении общих целей;
  • указание на нормативы и обязанности, а также ответственность, которая следует за нарушение определенных предписаний;
  • составление отчетности согласно текущей выработке;
  • социальные предписания и правила поведения в данном коллективе.

В случае, если программа адаптации сотрудников завершена, а результат в полной мере не достигнут, может возникнуть необходимость в специальных мерах. Обычно это касается необходимости подтянуть работника в определенных вопросах - провести дополнительный тренинг для повышения профессионализма или собеседование для преодоления социальной отстраненности.

Программа адаптации персонала на примере компании

План адаптационной интеграции нового сотрудника на предприятии лучше всего рассмотреть на поэтапном примере:

  • первый этап является подготовительным и предшествует выходу сотрудника на работу - отдел кадров созванивается с ним и уточняет необходимые вопросы, подготавливается рабочее место, соответствующая документация для ознакомления;
  • на втором этапе работник впервые выходит в свою должность - здесь производится знакомство с основными условиями работы, с непосредственным начальником, коллективом, обо всех вопросах предоставляется полная информация;
  • в течение первой недели происходит третий этап интеграции - за это время составляется оценка компетентности новоприбывшего, составляется персональный план по профессиональной подготовке, налаживаются основные контакты в рамках рабочего процесса;
  • четвертый этап можно считать завершающим - производится анкетирование сотрудника, оценка его профессиональных способностей и социализации, при необходимости принимаются дополнительные меры для достижения нормативов.

Такой процесс интеграции требует соответствующего отношения от всех его участников. Поэтому требуется четкое указание на ответственность, без нее будет сложно реализовать план на практике быстро и эффективно.

    Что такое адаптация персонала в организации?

    С необходимостью адаптироваться в коллективе сталкивался практически каждый. Особенно данный процесс ярко выявляется при устройстве…

    Способы мотивации персонала

    Давно было замечено, что наибольшую производительность труда показывают именно те работники, которые с удовольствием выполняют…

    Договор аутстаффинга персонала - образец

    Аутстаффинг - современный термин, который обозначает вывод собственных сотрудников за штат компании. Трудовые договоры у сотрудников…

    Положение об адаптации новых работников в организации

    Набор новых сотрудников в компанию является трудоемким процессом, рассчитанным на поэтапное включение работников в процесс.…

    Какие методы могут применяться для адаптации персонала?

    Необходимость адаптировать новых сотрудников к условиям труда и коллективу является неотъемлемой составной для роста любой…

К новым для него условиям труда - один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента организации.

Реализация адаптивных программ призвана облегчить психологическое, психофизическое, профессиональное, социально-экономическое привыкание, интеграцию новичка к сложившейся производственной среде.


Механизм адаптации двусторонний. Новичок стремиться оправдать свои ожидания в финансовом, карьерном, социальном плане. Предприятие заинтересовано в сокращении времени до начала получения от него максимальной профессиональной отдачи.

Система адаптации персонала нацелена на решение нескольких проблем:

  • минимизацию временных и финансовых затрат на вхождение в должность, получение необходимых квалификационных, профессиональных знаний, умений, приемов, навыков;
  • определение наиболее эффективного профессионального применения конкретного работника, его места и статуса в коллективе;
  • сокращение текучести кадров, снижение в результате физиологического привыкания к предъявляемым физическим и психологическим нагрузкам;
  • формирование позитивного эмоционального фона;
  • принятие работником социальных, организационных, дисциплинарных норм, уровня дохода и способов поощрений, социальной защиты;
  • активизация вовлеченности всего коллектива в решение общих корпоративных задач.

Ответственные за адаптацию

За адаптацию работника могут отвечать сотрудник отдела кадров (труда), службы управления, обучения персонала, HR-службы, социологической лаборатории, центра обучения (переподготовки персонала), непосредственный начальник, руководитель структурного подразделения (отдела, цеха, бюро, группы, службы), руководитель организации.

Крупные фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по адаптации (), ответственного за подбор кадров, комфортное вхождение новичка в коллектив, подготовку и обучение.

Ответственность за новичка нередко несет наставник, куратор - работник обладающий высокой квалификацией, большим , педагогическими способностями, пользующийся уважением в коллективе.

Этапы разработки программы адаптации

Разработка программы адаптации персонала предполагает прохождение следующих этапов:

  1. сбор информации о вакансиях, квалификационных требованиях к кандидатам;
  2. изучение конъюнктуры, состояния, перспективы развития рынка труда, работы учебных заведений, готовящих необходимые предприятию профессиональные кадры, предложений службы занятости, бирж труда, кадровых агентств;
  3. анализ действующей системы адаптации в организации, ее результативности;
  4. ознакомление с законами и нормативными документами регламентирующими адаптивный процесс (положения об и адаптации сотрудников, внутренние инструкции о наставничестве, инструкции о проведении );
  5. разработка адаптационных мероприятий, опросников для интервьюирования, собеседований, подбор инструментария для психологического и профессионального ,
  6. определение сроков действия программы (краткосрочная, длительностью до 1 года, до 3 лет);
  7. выбор категории сотрудников (молодые специалисты, квалифицированные кадры, руководители среднего звена, топ-менеджеры), структуры программы, непосредственных участников адаптации конкретного сотрудника;
  8. знакомство с новым сотрудником, сбор сведений;
  9. разработка критериев оценки успешности адаптивной программы и возможности ее коррекции.

Структура программы

Программа призвана подробно описать цели и задачи периода. Указать продолжительность и ответственных лиц, последовательность мероприятий, формы и методы воздействия, предполагаемый результат, формы контроля.

Программ адаптации имеет свои особенности в зависимости от статуса, ранга, степени ответственности работника, его индивидуальных психологических и физиологических (состояние здоровья, порог утомляемости) особенностей, специфики и содержания производства, сложившихся внутрипроизводственных отношений и традиций и включает в себя обязательный и вариативный разделы.

К обязательным пунктам относятся:

  • Знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование).
  • Ознакомление с должностными инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов, видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма.
  • Инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности, знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта, столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного автотранспорта, средств коммуникации.
  • Представление новичка коллективу, руководству, куратору.
  • Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по результатам прохождения испытательного срока.

Вариативная часть может включать:

  1. Планы первого рабочего дня, недели, месяца. Ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение недели, месяца.
  2. Знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии представления, экскурсии, welcome-тренинга,информационных буклетов, фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы, перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах, структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах, сложившихся коллективных взаимоотношениях.
  3. Помощь в организации рабочего места.
  4. Оценку профессиональной компетенции.
  5. Организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники, индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника, индивидуальные карточки прохождения , персонограммы).
  6. Тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование групповых взаимоотношений, динамики.
  7. Участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении, выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка.
  8. Дополнительное обучение, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач.
  9. Промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.

Чтобы оценить правильность составления программы, и в дальнейшем оценить ее результативность, проверьте были ли включены в нее следующие мероприятия:

  1. доведена информация о графике работы, дате начала работы;
  2. проверена правильность заполнения личного дела, оформления документов о приеме на работу;
  3. доведены до сведения и подписаны инструкции по ТБ, ППБ, должностным обязанностям, внутреннему распорядку, регламентирующие документы;
  4. проведены представление членам коллектива, администрации, предоставлена подробная информация о предприятии;
  5. предусмотрены способы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций.

При составлении индивидуальной программы адаптации проведите предварительное собеседование в ходе которого просмотрите резюме, портфолио кандидата.

Соберите сведение об уровне подготовке, опыте работы, образовании, предпочтениях в работе с клиентами, пожеланиям по графику работы, условиях труда, размерах и форме оплаты, притязаниях на карьерный рост.

Составьте предварительный психологический портрет, очертите круг возможных трудностей, необходимой помощи. Установите доверительные отношения с сотрудником, добейтесь взаимопонимания. Выберите кандидатуру будущего наставника.

Примеры программ адаптации

Для продавцов сетевого магазина

Первый день

Информационная беседа о компании: ее история, традиции, система управления, руководство, география. Условия, график работы. Квалификационные требования, должностная инструкция. Права и обязанности. Требования к внешнему виду. Представление администрации, коллективу, продавцу-наставнику. Экскурсия по магазину. Оформление документов.

2-7 день

Знакомство с ассортиментом, ценами. Отработка взаимодействия с коллективом и покупателями. Тренинг успешных продаж.

8-10 день

Тренинг работы с конфликтным покупателем, поведения в нестандартных ситуациях. Беседа о возникших проблемах и поиск путей их разрешения. Сбор отзывов коллег.

11-14 день

Работа под руководством продавца-наставника. Подведение итогов за прошедший срок.

15-21 день

Дальнейшее ознакомление со служебными обязанностями, работа по графику. Консультации продавца-наставника. Оценка эффективности деятельности, личностных качеств (обучаемость, психологическая устойчивость, коммуникативные навыки, внимание, память), составление плана работы по устранению недочетов на последующую неделю.

22-30 день

Самостоятельная работа по графику. Оценка работы. Принятие решения о продолжении работы по результатам испытательного срока.

Ответственные за реализацию программы менеджер по персоналу, продавец-наставник.

Для ведущего радиостанции

1-я неделя

Презентация нового работника. Оформление «Книги сотрудника». Посвящение в Ведущие, во время которого в неформальной обстановке происходит знакомство с коллективом, миссией радиостанции, ее целях, задачах, формате, традициях, истории.

Экскурсия по радиостанции, осмотр оборудования. Рассказ о перспективах карьерного роста, возможности реализации творческого потенциала.

Оформление на работу, подписание документов. Выбор куратора. Обозначение обязанностей, графика работы на время испытательного срока. Прохождение обязательных инструктажей.

2-я неделя

Разъяснение прав, обязанностей, возможностей получения льгот, требований к рабочему месту, соблюдению профессиональной этики и этикета. Подробное знакомство и освоение оборудования. Совместная работа по подготовке эфира, выполнение тестовых проб и заданий.

3-я неделя

Совместные эфиры. Творческие задания. Миниоценка коллектива и руководителя. Определение проблемного поля в работе. Выявление запроса на помощь от коллег.

4-я неделя

2-й месяц

Полноценное самостоятельное исполнение должностных обязанностей. Реализация авторского проекта.

Опрос сотрудников, сбор отзывов радиослушателей, оценка результата испытательного срока, эффективности работы, творческого потенциала. Принятие решения о дальнейшем сотрудничестве. Оценка эффективности программы адаптации.

Ответственные: администрация, куратор, члены коллектива.

Составление и реализация программы адаптации позволяет в сжатые сроки определить сферу наиболее успешного применения профессиональных и личностных качеств нового сотрудника в структуре организации.

Способствует раскрытию творческого потенциала, выявляет сильные и слабые стороны работника. Обеспечивает комфортное вхождение в коллектив, минимизирует проявление стресса от новых условий труда.

Нажимая на кнопку отправить, вы даете согласие на обработку своих персональных данных.

эксперт по системному бизнесу

«Там, где полнота и развитие не имеют места, жизнь утрачивает внутреннее оправдание».

Габриэль Оноре Марсель

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-директору


Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам - узнайте, какие требования предъявлять к системе адаптации и как создать базу знаний из обучающей программы и методичек по каждой технологии.

Кому НЕ нужна система адаптации сотрудников

Любите рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков? Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок? Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых - это ваше управленческое хобби? Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то в предыдущей статье я подробно рассказал про важность системы адаптации и как определиться: кого адаптировать, а кого нет. Логично начать чтение именно с неё: “ ”.

Здесь же я хочу поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях. Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Приведённый в текущей статье алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели.

С чего начинается… построение любой системы

Роли и сценарии - неотъемлемая база для создания любой системы. Роли - пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования - последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей. Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:

  • составить список ролей;
  • определить цели для каждой из них;
  • составить список сценариев для достижения целей.

Для чего ещё могут быть полезны зафиксированные роли и сценарии? Есть хорошее правило: когда нет возможности с кем-то договориться о том, как действовать, надо переходить к обсуждению целей и сценариев. Вначале нужно привести к общему знаменателю их, и лишь затем вернуться к плану действий.

1. Распределите роли в системе адаптации, определите цели пользователей и их сценарии использования

В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей. Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs - в роли составляющего программу обучения.

1.1. Адаптируемый сотрудник

Адаптируемый сотрудник (в случае оценки компетенций до выхода на работу - кандидат) - человек, которого будут адаптировать и обучать.

Основная цель : пройти базовую адаптацию как можно более эффективно: получить реальные навыки по технологиям и возможность дальнейшего вертикального и горизонтального роста в компании (вместе с ростом профессионализма).

Сценарии:

  • Понять/изучить используемые правила/технологии, чтобы минимизировать количество ошибок, недопониманий, лишней и никому не нужной работы.
  • Посмотреть программу обучения для конкретного этапа конкретной технологии.
  • Оценить, сколько ещё необходимо изучить, чтобы появилась возможность роста. Можно прогнозировать и планировать своё развитие.
  • Применять на практике полученные знания эффективно (получать положительную обратную связь) и с минимальным количеством вопросов руководителю и коллегам.
  • При необходимости вернуться к обучающим материалам, чтобы вспомнить самостоятельно нюансы.
  • Получить обратную связь о качестве работы, выполняемой после обучения, ее соответствии ожиданиям руководителей, а также советы и поддержку в ходе применения знаний на практике впервые.

1.2. Обучающий сотрудник

Тот, кто будет обучать адаптируемого сотрудника конкретным технологиям. На одного адаптируемого может быть несколько обучающих сотрудников (разные технологии могут быть закреплены за разными экспертами).

Основная цель : провести обучение так, чтобы выполнялись цели компании, руководителя и адаптируемого сотрудника + тратилось минимальное время на поддержку при выполнении адаптируемым реальных рабочих задач.

Сценарии:

  • Провести обучение (нужна ли учебная программа или подойдёт экспромт?)
  • Оценить уровень адаптируемого после получения знаний.
  • Внести корректировки в систему обучения по итогам обратной связи от адаптируемого.

1.3. Наставник

В зависимости от организации процесса адаптации, наставник может быть как HR-менеджером, так и сотрудником компании, находящимся на аналогичной должности (по отношению к адаптируемому) или выше. Может пересекаться с ролью “Обучающий сотрудник” (обе роли может играть один и тот же человек) и “Ответственный за копию процесса адаптации” (описана ниже).

Основная цель : помочь адаптируемому преодолеть острые углы, которые всегда остаются в работе с людьми даже при использовании самых совершенных технологий.


Сценарии:

  • Получить информацию о проблемах (или вопрос) от адаптируемого сотрудника.
  • Помочь сотруднику решить проблему/вопрос.
  • Внести корректировки в систему обучения по итогам ответов на вопросы (или составить список предложений по улучшению).
  • Оказать поддержку адаптируемому сотруднику во время выполнения им реальной работы (когда задача связана с тем, чему его обучали).

1.4. Владелец копии процесса адаптации

Сотрудник, который полностью отвечает за организацию процесса адаптации и его результат для конкретного адаптируемого сотрудника. Само собой, должен быть в единственном числе (помним, что не должно быть более одного ответственного).

Одна копия процесса соответствует всем мероприятиям в рамках системы адаптации для одного адаптируемого сотрудника.

Основная цель : организовать процесс адаптации без перебоев и так, чтобы он отвечал и целями компании, и целям адаптируемого сотрудника.

Сценарии:

  • Видеть границы процесса: где он начинается и где он заканчивается.
  • Запустить процесс.
  • Организовать и обеспечить выполнение процесса адаптации для конкретного сотрудника (координировать всех остальных участников и роли)
  • Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых обучающих сессий.
  • Получить статус по процессу адаптации (на каком этапе находится): как с детализацией до уровней (т.е. можно посмотреть, когда сотрудник находится на середине уровня. Например, какие технологии он изучил из этого уровня).
  • Проверить качество усвоения информации адаптируемым.
  • Сформировать предложения по совершенствованию бизнес-процесса, анализ успехов, проблем, вопросов, неудач и т.д.
  • Завершить процесс.
  • Узнать, насколько эффективно был выполнен процесс и дать оценку собственной роли в нём.

1.5. Владелец процесса адаптации

Основная цель : организовать работу с копиями процесса адаптации, развивать бизнес-процесс.

Сценарии:

  • Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых семинаров.
  • Улучшать технологию бизнес-процесса “Адаптация” и внедрять улучшения на практике.
  • Получать обратную связь от всех участников процесса.
  • Формировать разные программы обучения (“Курс молодого бойца”, развитие руководителей, адаптация специалистов и т.д.)

1.6. Составляющий уровни-этапы программы обучения

Сотрудник / эксперт, который составляет программу для конкретно взятой технологии / компетенции. Роль может совпадать с ролью “Обучающий”.

Основная цель : составить программу обучения, в рамках которой эффективно решаются задачи адаптации.

Сценарии:

  • Составить программу обучения.
  • Получить обратную связь.
  • Внести корректировки/дополнения в программу.

1.7. Помощники, эксперты, участники

Как сотрудники компании, так и внешние участники. Могут привлекаться как к работе по адаптации конкретного сотрудника, так и к развитию самого бизнес-процесса.

2. Опишите и согласуйте требования к системе адаптации

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ - результат ХЗ” . Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ - результат будет ХЗ” . Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Требования к системе адаптации логично разрабатывать, основываясь на сценариях использования (да, и здесь они бесценны!), составленных на предыдущем этапе.

2.1. Прозрачность работы системы адаптации

Прозрачность означает возможность посмотреть, что происходит в системе и насколько эффективно и результативно происходящее. Уровни прозрачности будут разными в зависимости от ролей и будут основываться на правиле: “Информация предоставляется только тем, кому она необходима”. Т.е., например, адаптируемому сотруднику нет смысла видеть все запущенные процессы адаптации.

Итак, прозрачность системы адаптации характеризуется следующими возможностями:

  • Посмотреть список всех запущенных процессов адаптаций для всех сотрудников.
  • Узнать для конкретной: на каком её этапе освоения технологии/инструмента находится адаптируемый.
  • Увидеть общую картину прогресса адаптируемого (какие технологии и инструменты освоены, а какие ещё остались).
  • Оценить эффективность применения адаптируемым сотрудником технологий и компетенций в текущий момент, а также посмотреть на тенденции.
  • Узнать время и ресурсы, затраченные на адаптацию конкретного сотрудника (поможет организовать подсчёт информация из статьи “ ”).

2.2. Заменяемость участников процесса

Незаменимость сотрудников - это и боль, и риски одновременно для любого руководителя. Поэтому:

  • Система адаптации должна подходить для любого адаптируемого сотрудника (индивидуальны только стартовые знания и скорость освоения) вне зависимости от должности и специализации.
  • Программа обучения должна быть составлена так, чтобы в роли обучающего мог выступать сотрудник, хорошо знакомый с технологией (не забудьте, что его будет необходимо самого “обучить обучению”).
  • Для системы адаптации необходимо разработать комплект регламентов, чтобы было легче в случае необходимости заменить владельца процесса адаптации, а также быстрее готовить владельцев копий процесса.

2.3. Гибкость системы адаптации

Это своего рода возможность для системы изменяться при типовых отклонениях и при этом сохранять свою эффективность.

  • Настраивается под индивидуальные особенности сотрудников: скорость освоения учебной программы, необходимый уровень знаний.
  • Система должна обладать свойствами базы данных. Это позволит скомпоновать программу обучения из различных технологий и этапов в зависимости от текущих приоритетов компании. Например, если сотрудник выходит на работу, то нет смысла обучать его всем первым уровням всех технологий, вначале нужно провести его через “Курс молодого бойца” за 2 недели в виде необходимых для работы технологий (при этом курс для руководителя и для специалиста будет различаться).

2.4. Эффективность

Естественно, система адаптации не должна быть самоцелью. Главное, чтобы выгода от неё была измерима и оправдывала затрачиваемые на её существование издержки и ресурсы.


  • Система адаптации и обучения должна быть более выгодной с точки зрения затрат для компании, чем ресурсы (деньги, время и т.д.), потраченные на поиск сотрудников с аналогичными компетенциями плюс разница между зарплатами.
  • Обученные сотрудники должны быть более эффективны (выполнять более сложные задачи, приносить больше прибыли и т.д.). Выгода от роста эффективности должна превышать затраченные ресурсы на обучение.
  • Отсутствие дублирования. Одинаковая информация НЕ должна быть в разных местах.
  • Отсутствие избыточности. Если уровень планируется для изучения руководителем и специалистом, то в него можно включать только информацию, которая необходима обоим (чтобы никто не изучал то, что ему не понадобится).
  • В идеале процесс должен выполнять и дополнительные функции: создавать эффект мотивации (в вашей компании стоит работать, т.к. будет профессиональный рост); стать одним из центров совершенствования внутренних технологий и процессов компании (оценивая результаты обучения всегда возникают идеи улучшений процессов).

2.5. Автономность и простота

Требования автономности и простоты напрямую связаны с прозрачностью. Там где есть прозрачность, легче расставлять контрольные точки и требуется меньше ресурсов для получения контролируемых параметров и данных.

  • При отлаженном процессе система должна требовать минимальное количество времени на контроль её функционирования.
  • Естественно, чем проще система, тем легче её освоить всем пользователям и управлять её процессами, а значит она будет обладать большим потенциалом автономности. Есть хороший принцип: “Не умножай сущности сверх необходимого” .

3. Составьте список из инструментов, технологий и компетенций, используемых в работе сотрудниками вашей компании

Порядок имеет значение. Начните со списка инструментов, например ими могут быть: Битрикс24, Google-документы, почта, программа Camtasia для записи видео-уроков и т.д.

Последними в списке будут компетенции (для руководителей имеет смысл сделать отдельную таблицу с управленческими компетенциями): управление проектами, регламентация, управление подчинёнными и т.д. В идеале - выносить их отдельным блоком программы обучения и адаптации (при использовании таблиц - сделать отдельную таблицу).

В списке инструментов, технологий и компетенций можно выделить следующие группы:

  • Общие инструменты и технологии для всех сотрудников (актуальны как для руководителей, так и для специалистов - отличие может быть в “глубине” освоения), такие как: Google Docs, Битрикс24, система регламентов и т.д.
  • Управленческие технологии только для руководителей (как правило, первый уровень для них всё же составляют с учётом необходимости его изучения и специалистами, чтобы они понимали суть применяемой технологии). Например, в рамках технологии “Разбор управленческих ситуаций” сотрудник должен понимать, что такое управленческая ситуация, по каким правилам и исходя из каких соображений будет выполняться её разбор.
  • Технологии для специалистов , такие как: выкладка товара в магазине (для продавцов), обработка заказов (для менеджеров интернет-магазина), контекстная реклама. Здесь уже обратная ситуация - специалисты должны владеть ими великолепно, а руководители - до определённого уровня (обязательно включите в него: наиболее критичные нюансы технологии, базовые стратегии её использования). Учтите необходимость понимания технологий друг друга на базовому уровне у смежных подразделений. Например, логистики должны понимать азы управления взаимоотношений с клиентами, а вот управляющему магазина необходимо как минимум иметь базовое представление о всех технологиях (в некоторые возможно придётся углубляться, при отсутствии необходимых кадров в компании).

4. Разработайте программу обучения и разделите её на пять уровней для каждой технологии, инструмента и компетенции

Сначала составить список по-максимуму для конкретной технологии/инструмента всех необходимых сценариев и функционала, которые должны уметь использовать сотрудники в работе. После этого получившийся список можно разложить на этапы-уровни. Если у вас будут здесь затруднения, то попробуйте идти от глобальных сценариев к небольшим. Например, в рамках сценария “Составлять план работ на 1 день” будут сценарии для инструментов: постановка задач в Битрикс24, изменение параметров ранее поставленных задач, создание фильтров для задач в Битрикс24, фиксировать план в инструменте “Рабочие отчёты” и т.д.

Один из вариантов - представить список технологий и уровней в виде таблицы со следующими столбцами:

  • 1 столбец - название технологии / инструмента / компетенции (может быть одновременно ссылкой на соответствующую учебную программу).
  • 2-6 столбцы - уровни обучения (от 1 до 5) , для каждого уровня в сокращённом виде указан список сценариев, которые необходимо освоить для его достижения.

Принципы группировки программы обучения-адаптации по уровням для инструментов, технологий и компетенций

  • Зафиксируйте цели этапа. Например, в рамках технологии “Битрикс24” цель первого уровня-этапа - “Освоить навыки, достаточные для старта работы в компании”. Достижение сотрудником каждого уровня технологии (при соблюдении очередности прохождения уровней) должно представлять ценность в виде возможности выполнять рабочие действия на конкретном логическом участке. Пример: после освоения 1-ого (начального) уровня технологии “Битрикс24” сотрудник сможет работать с задачами, которые ему поставлены другими.
  • Для каждого уровня укажите в соответствующей ему ячейке таблицы список из сценариев, которые необходимо освоить сотруднику (например, “Как работать с шаблонами документов в GDocs”, можно сократить “Шаблоны GDocs”).
  • Сделайте первые (начальные) уровни исходя из того, что они будут общими для специалистов и менеджеров (вспоминаем требования к отсутствию дублирования, иначе придется делать разные таблицы с уровнями для менеджеров и специалистов по одной и той же технологии). У технологий и компетенций, связанных с руководством, после общих уровней технологии будут следовать уровни только для управленцев. Для технологий, связанных со специализацией, наоборот: после общих уровней - дальнейшие только для специалистов.
  • Избегайте включения в уровни обучения технологии / компетенции слишком большие порции информации, важно чтобы обучаемый успевал переваривать знания. Если получился слишком громоздкий уровень, разделите его на 2 части, руководствуясь вышеперечисленными принципами.
  • Для некоторых технологий и инструментов уровней может быть меньше пяти, а может быть и больше (количество уровней - не догма).

Пример уровней для инструмента “Битрикс24”

Первый (начальный уровень) будет для всех: как для руководителей, так и для специалистов. В его состав войдут сценарии:

  • создание задачи;
  • работа с задачами (роль исполнителя);
  • учёт времени по задачам (разные сценарии);
  • посмотреть свой отчёт;
  • что делать, если не работает сервис Битрикс24;

Начиная со второго уровня следуют уровни-этапы только для руководителей. В его состав войдут:

  • работа с группами (просмотр всех задач, права доступа, настройка);
  • работа с задачами, которые ставятся другим специалистам;
  • оценка задач специалистов;
  • Битрикс24.Диск (базовые сценарии);
  • создание шаблонов задач.

5. Составьте отдельную методичку по обучению для каждого инструмента и технологии

Основные цели методички - рост точности и эффективности процесса обучения: обучающий не пропустит ни одной темы, а обучаемый знает, где найти в случае необходимости информацию. Также методичка позволяет стандартизировать получаемые знания, минимизировать человеческий фактор.

  1. Регламенты, инструкции и другие материалы, разработанные вашей компанией (здесь и далее избегайте какого-либо дублирования и просто выставляйте ссылки на соответствующий раздел регламента, в котором у вас описано “Как делать правильно”).
  2. Официальный help (например, для сервисов, как GoogleDocs, - это ссылки на веб-страницы в их “Центрах помощи”, где можно найти, к примеру, официальную инструкцию “Как присваивать права папкам и документам”).
  3. Материалы сторонних авторов. Если кто-то уже написал хорошую статью на тему или снял видео-урок, добавляйте не только ссылку, но и краткий комментарий, какой раздел статьи необходимо читать.
  4. Типовые проблемы и их решение. Например, для постановки и/или корректировки задач в Битрикс24 есть проблема, что она автоматически схлопывается и её необходимо заново выискивать в общем списке. Вы уже нашли сценарий её решения или это сделал кто-то другой? Добавьте информацию об этом в регламент, а в методичке поставьте ссылку.
  5. Сценарии использования инструмента / технологии на практике. Например, для сценария “Создание задачи в Битрикс24”, рабочими сценариями будут: использование задач для планирования, использование задач для контроля, планирование конференций, составление плана на 1 день, формализация задачи специалисту и т.д.
  6. Образцы-примеры - ссылки на примеры, если таковые есть. Например, для сценария “Создание задачи в Битрикс24”, будет полезно привести эталонные примеры поставленных задач.
  7. Кейс-вопросы для проверки теоретических знаний - вопросы, которые покажут не только “запомнил или нет”, но и понимание материала. Обильное количество примеров можно найти в статье “ ”.
  8. Практическое кейс-задание . В идеале, конечно, оно должно совпадать с реальной задачей. Таким образом убивается сразу два зайца, но нужно обязательно иметь и “синтетический вариант”, т.к. знание, не отработанное на практике, выветрится из головы моментально. Если речь об инструменте или технологии, где ошибка приводит к серьёзным последствиям, то без выполнения практического задания сотрудник не должен допускаться к реальным задачам.
  • Для каждого инструмента и технологии рекомендую создать отдельный документ, в котором выстроить следующую иерархию заголовков:
    • Заголовок первого уровня (h1): название инструмента, технологии или компетенции . Например: “Программа обучения: Битрикс24”.
    • Заголовок второго уровня (h2): номер и название уровня-этапа технологии . Например: “Уровень №2”.
    • Заголовок третьего уровня (h3): название сценария . Например, “Как создать задачу в Битрикс24”.
  • Должна быть возможность сослаться “извне” на конкретный сценарий в методичке. Например, такая ссылка может понадобиться при составлении чек-листов, в которых отслеживаются статусы прохождения уровней сотрудником.
  • Важный момент. Если в вашей компании внедрена система регламентов, тогда в идеале они должны быть структурированы так, чтобы в методичке было достаточно добавлять ссылки на соответствующие разделы регламентов и не было необходимости дописывать текст и пояснения. В противном случае, когда будет необходимость внесения изменений в алгоритм, вам придётся их делать в двух местах: в регламенте, и в программе обучения. Например, если есть регламент по “Работе с задачами в Битрикс24”, тогда в методчике проставляйте ссылки на его разделы “Создание задач” и “Изменение параметров задач”. Если уж в процессе написания методички вы решили уточнить какие-то моменты, делайте это в регламенте!

6. Составьте адаптационные сценарии (курсы) для сотрудников

После составления программ обучения, уровней-этапов и методичек для каждой технологии и инструмента, будет получена база знаний, из которой можно использовать только те данные, которые актуальны в конкретных обстоятельствах (я их называю “адаптационными сценариями” или курсами).

К типовым адаптационным сценариям относятся:

  • быстро ввести в курс дел нового специалиста (аналог своего рода “Курса молодого бойца” для специалиста, аналогичный курс можно составлять и для руководителей)
  • подготовить руководителя для работы с новым направлением (например, руководителю отдела оптовых продаж необходимо на 1-2 месяца подменить начальника розницы).
  • индивидуальная программа обучения в зависимости от должности сотрудника (например, если в компании появилась новая должность “исполнительный директор”, чтобы лучше подготовиться к этому рекомендую статью “ ”).

Опасные точки бифуркации

Выстраивая программу адаптации и обучения сотрудников, обратите внимание на точки бифуркации, в которых сотрудник обычно принимает решение об уходе из компании (или наоборот, компания о расставании с сотрудником).


Список “точек бифуркации” я составил на основе личного многолетнего опыта. Если первые из них связаны с “притиркой”, то остальные скорее свидетельствуют о неком полугодовом цикле переоценки людьми текущего положения вещей и желании изменений и новизны (позаботьтесь, чтобы ваши подчинённые не скучали!).

Как учитывать? Не обучайте лишнему (экономьте ресурсы) и мониторьте ситуацию (обманутые ожидания, отсутствие перспектив роста з.п., новые стандарты), особенно при приближениям к точкам:

  • №1: через 1-2 дня
  • №2: через 1-2 недели
  • №3: через 1-2 месяца
  • №4: через 5-6 месяцев
  • №5: через 11-12 месяцев
  • №6: через 1,5 года
  • №7: через 2 года
  • на длинных дистанциях включается в качестве дополнения “Новый год”.
  • во время перемен. Например, раньше вы не обращали внимания на руководителей среднего звена, а потом решили, что их управленческие компетенции необходимо развивать и стали спрашивать с них на 100% в соответствии с их управленческой должностью.
  • и т.д.

Конечно же отсюда не следует, что увольняются и увольняют только в этих точках. Речь о статистике и о моём личном опыте.

Пример составления адаптационного сценария “Курс молодого бойца” для новичков

(Не нравится название “Курс молодого бойца”? Вот вам альтернативы: “Стартовый курс адаптации”, “Курс адаптации минимум” и т.д.)

Когда на работу выходит новый сотрудник, на первые 2-3 недели приходится немало рисков, влекущих за собой потерю времени и ресурсов на обучение. Возможны варианты:

  • Сотрудник может НЕ подойти компании (навыки и умения ниже чем те, что предполагались в наличии у кандидата по итогам собеседования).
  • Сотруднику может НЕ понравиться в компании (поймёт, что “это не его”; возможно, неверно были сформированы ожидания по требованиям, процессу работы и т.д.).

Итак, с учётом рисков для “отваливания” адаптируемого необходимо исключить, насколько возможно, лишнее из программы адаптации при сценарии “Курс молодого бойца”:

  • В первые 1-2 дня обучать только самому необходимому и НЕ выполнять лишних операций (не только по обучению, но и по созданию личных дел, аккаунтов для сотрудника и т.д.), которые могут стать бесполезными в случае “скоропостижного” расставания.
  • Для первых 2-х недель может быть составлена программа, состоящая только из некоторых сценариев первых уровней требуемых технологий и инструментов. Т.е. адаптируемому нет необходимости изучать весь уровень инструмента или технологии, пока мы ещё не знаем, будет ли он работать в компании или нет”.
  • Когда возможно, сформировать для технологий и инструментов 1-й уровень-этап исходя из 1-2 недельного “Курса молодого бойца”, 2-й уровень - исходя из временного интервала в 1-2 месяца. Не всегда получается, но такая структура облегчает формирование программ по адаптационным сценариям.

Одно из возможных представлений адаптационного сценария в табличном виде: чек-лист с перечнем того, что необходимо изучить, отметками о том, кто проводил обучение, датами обучения и оценками.

Заключительный элемент системы - адаптируемый сотрудник

Теперь, когда продуманы роли и требования к системе, когда составлены учебные программы, уровни и методички и учтены риски - самое время переходить к описанию алгоритма адаптации для сотрудника.

В следующей статье я расскажу о том, как:

  1. управлять ожиданиями сотрудника до старта адаптации;
  2. эффективнее распределить роли при обучении;
  3. составить требования к проверочным задачам;
  4. внедрять систему адаптации в компании.

Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.

Что собой представляет документ?

Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.

Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.

Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.

Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.

Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с . Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.

Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.

Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:

  • он скрупулезно спланирован;
  • его содержание предельно ясно;
  • роли участников адаптационного процесса четко распределены.

Структура программы адаптации представлена в таблице:

Общая часть Индивидуальная часть
Описание Призвана сформировать общее представление об организации, ее особенностях, специфике взаимоотношений между фирмой и сотрудниками, условиями труда и т. д. Составляется прямым руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником кадровой службы.Включает подробное ознакомление с деятельностью фирмы и должностью.
Что включает Вводное ориентационное План вступления в должность
Личное знакомство с компанией и сотрудниками План оценки занятия должности
Ознакомление с рабочим местом Назначение наставника
Ориентационная беседа с непосредственным руководителем За десять рабочих дней до завершения испытательного срока в кадровую службу направляется отчет работника о проделанной работе, а также индивидуальный план с оценками и отзывами куратора и руководителя.

Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.

Цели внедрения

Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.

Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.

Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.

Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.

План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.

Особенности разработки и внедрения

Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.

Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.

Кто занимается подготовкой проекта?

Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.

В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.

Основные участники программы:

  • прямой руководитель;
  • куратор;
  • специалист кадровой службы.

Программу должны знать и задействовать в своей работе:

  • гендиректор;
  • руководители направлений;
  • руководители структурных подразделений;
  • наставники;
  • специалисты кадровой службы.

Практические примеры

Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.

Программа адаптации новых сотрудников (пример)

Образец программы:

Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.

Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.

Специалист кадровой службы:

  • созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
  • сообщает коллективу о выходе нового работника;
  • подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
  • подготавливает пропуск;
  • проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.

Прямой руководитель:

  • проверяет служебную инструкцию;
  • назначает наставника.

Второй этап. Первый рабочий день.

Специалист кадровой службы:

  • встречает работника, проводит на рабочее место;
  • проводит кадровое оформление, дает сопутствующий ;
  • обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;

Руководитель:

  • представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
  • обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
  • рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
  • объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
  • рассказывает об организационной структуре;
  • обсуждает первый рабочий день.

Наставник:

  • знакомит с правилами трудового распорядка;
  • предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
  • рассказывает о традициях отдела;
  • знакомит с системой коммуникаций и связей;
  • рассказывает о поведении при ЧП;
  • обсуждает первый рабочий день.

Третий этап. Первая рабочая неделя.

Специалист кадровой службы:

  • рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
  • анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.

Наставник:

  • знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
  • предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
  • рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
  • знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
  • знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
  • рассказывает о системе отчетности.

Четвертый этап. По окончании испытательного срока.

Специалист кадровой службы:

  • дает работнику оценочный лист для заполнения;
  • анализирует полученный лист;
  • обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).

Руководитель:

  • информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
  • проводит обсуждение и выходит на обратную связь.

Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.

Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

  • история предприятия;
  • продукция;
  • структура управления;
  • условия труда (график, отпуск и проч.);
  • корпоративная культура;
  • правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

  • представление сотрудникам;
  • знакомство с распорядком дня;
  • знакомство с должностной инструкцией;
  • знакомство с производственными функциями;
  • знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

  • список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
  • технология взаимодействия;
  • сложности процесса производства;
  • способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).

Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.

Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:

Подходы к внедрению

Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:

  • Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
  • Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
  • Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
  • Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.

Результаты

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

  • минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
  • снижение текучки кадров на 10-20%;
  • экономия времени руководства и рядовых специалистов;
  • формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
  • база для создания приверженности работника организации.

Как оценить экономическую эффективность?

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

Управление процессом адаптации – это воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. В данной научно-исследовательской работе будет использован термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, охватывающим введение в должность и ориентацию в организации. Программу адаптации обычно разделяют на общую и специальную, далее представлены их краткие описания.

Общая программа охватывает всю организацию в целом. Здесь затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: история, цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, обряды, ритуалы, девизы, лозунги, продукция и доведения ее до потребителя, организационная структура, внешние связи компании и внутренние коммуникации, информация о руководителях;

2. Кадровую политику организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации;

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных;

4. Дополнительные льготы: страхование, учёт стажа работы, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов;

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: (места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности; план здания;

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, испытательный срок, информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, коммуникация;

7. Обеспечение нормальной жизнедеятельности и функционирования: организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы, стоимость средств труда и оборудования организации в целом, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы необходимо перейти к специальной программы, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и реализуется в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, а также в виде собеседований с руководителем. В неё включены:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения;

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание работы и ожидаемых результатов, разъяснение для чего необходима данная работа, описание её важности, нормативы качества выполнения работы и основы оценки её исполнения, длительность рабочего дня и расписание, перерывов;

3. Требуемая отчётность: виды помощи, которые оказывает организация в каких случаях и как просить о них, отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

4. Процедуры, правила, предписания: правила, которые характеризуют данное подразделение, информирование о несчастных случаях и опасности, гигиенические стандарты, охрана и проблемы, связанные с воровством, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями дисциплины (трудового и административного порядка), перерывы (на собственные нужды, перекуры, обед, гигиену), использование оборудования;

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы используются как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение. Успешная программа адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это ведет к росту производительности.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа, их описание представлено ниже.

Этап 1: «оценка уровня подготовленности новичка». Данный этап является необходимым условием адаптации, так как на нём разрабатывается эффективная программа адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет меньше. Но организации отличаются друг от друга и, возможно, имеют разные способы решения одной и тоже задачи непривычные для нового сотрудника. Организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал), новичок в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию в новой организации.

Этап 2: «ориентация» - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3: «действенная адаптация». Данный этап и состоит из приспособления новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4: «функционирование». Этап завершения процесса адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При не подготовленной программе адаптации наступает через 1-1,5 года работы. Если же процесс регулировать, то может наступить уже через несколько месяцев.

На основе всего выше сказанного можно сделать следующие выводы: программа адаптации - это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации. На каждом из перечисленных этапов нужна продуманная система управления адаптацией, так как она снижает сроки адаптации работника. Необходимость управления адаптацией связан с большими рисками, и потенциальным ущербом как для производства, так и для работников. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение.