Менеджерские компетенции примеры и способы их развития. Что такое компетенции и зачем они нужны? Модель профессиональных компетенций

Что такое компетенции и зачем они нужны?

"Мы не хотим Вас оценивать. Мы просто хотим узнать, можете ли Вы быть счастливы и успешны, работая в нашей фирме."

Программа отбора выпускников компании Royal Dutch/Shell

Что такое компетенции и зачем они нужны?

Для ответа на эти вопросы вспомним притчу «Работник и барин»

Один работник зашел к барину и говорит:
— Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?

Барин смотрит в окно и говорит:
— Вижу я, кто—то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди—ка, посмотри.

Вышел работник. Зашел снова и говорит:
— Правда, барин. Вроде сено.
— А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов?
— Не знаю.
— Сходи и узнай.

Пошел работник. Снова входит.
— Барин! Точно, с Семеновских.
— А не знаешь, сено первого или второго укоса?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай!

Вышел работник. Возвращается снова.
— Барин! Первого укоса!
— А не знаешь, почем?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай.

Сходил. Вернулся и говорит:
— Барин! По пять рублей.
— А дешевле не отдают?
— Не знаю.

В этот момент входит Иван и говорит:
— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают.

Барин обращается к первому работнику и говорит:
— Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?!!

Вопрос: Чем Иван отличался от другого работника и почему Барин платил Ивану больше?

1. Иван понимал, что нужно делать, знал, как выполнить работу и умел делать, то, что от него требовалось - т.е., Иван имел профессиональные знания, умения, навыки - умение анализировать ситуацию, проводить переговоры.

2. У Ивана были развиты личностные качества , необходимые для выполнения работы - наблюдательность, коммуникативные навыки, аналитические способности.

3. Иван был инициативен, умел принимать решения, четко объяснял свои действия, т.е. у него были соответствующие развиты модели поведения.

4. И еще - Иван хотел работать, т.е. у него были сформированы мотивы и установки.

Другими словами, Иван был компетентен в своем деле и у него были развиты компетенции , необходимые для выполнения данной работы.

На профессиональных сайтах и в профессиональных изданиях идут споры относительно понятий «компетенция» и «компетентность». На практике эти два понятия часто объединяют.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ — это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным (напр., выполнение работы бухгалтера, начальника отдела продаж и т.п.). Компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях, а не только знание теории или понимание того, как это делается.

КОМПЕТЕНЦИИ — это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр.). Считается, что термин «компетенция» был впервые введен Уайтом в 1959 г., который определил компетентность как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой». Сегодня существует множество определений компетенций. Разные эксперты создают собственные определения, но большинство из них — это вариации двух основополагающих подходов:

описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы — ведут свое происхождение от нацио-нальных систем обучения (National/Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI), компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации»;

описание поведения , которое разработали исследователи и консультанты, специализирующиеся в области эффективного управления.

Серьезные исследования по разработке компетенций начались в начале 70-х годов прошлого века. Государственный Департамент США обратился в McBer and Company за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы (Foreign Service Information Officers, FSIOs).

Подбор сотрудников традиционно осуществлялся путем экзамена, который проверял обязательное знание общеобразовательных предметов и культуры: истории Америки, западных цивилизаций, правил английского языка и конкретных тем, таких как экономика и правительство. Но в подобной системе имелись серьезные недостатки.

Во-первых, подобные тесты с трудом проходили различные меньшинства и люди из менее привилегированных культур (неправомерная дискриминация).

Во-вторых, баллы кандидатов не прогнозировали успех в качестве FSIO (невозможно было определить, насколько хорошо он справится со своей работой, например, в Эфиопии).

Возник вопрос: «Если традиционные способы измерения способностей не прогнозировали исполнение работы, то чем можно было их заменить?»

Был разработан метод «Интервью по получению поведенческих примеров — ИПП» (Behavioral event interview, BEI): предметом интервью по получению поведенческих примеров был краткий рассказ о трех суперуспехах и трех самых серьезных неудачах.

Опрашивающий задавал вопросы:

«Что привело к такой ситуации?»
«Кто был замешан?»
«Что вы думали, что чувствовали и что хотели выполнить в сложившейся ситуации?»
«Что вы сделали на самом деле?»
«Что произошло?»
«Каким был результат происшествия?»

Анализ расшифровки интервью с наилучшими и менее эффективными FSIO по темам, чтобы определить качества, отличавшие их друг от друга.

Такие тематические различия были выражены и подсчитаны в баллах, которые различные наблюдатели могут надежно индексировать.

Характеристики компетенций, отличавших лучших сотрудников дипслужбы от средних, заключались в следующем:

  • межкультурная межличностная восприимчивость,
  • способность слушать, что на самом деле думают или говорят люди — иностранцы с другой культурой, и предугадывать их реакцию.

Дэвидом МакКлелландом была разработана концепция поведенческой компетенции и включала определение поведения успешных руководителей. Были проанализированы более 2000 человек из 12 компаний, по результатам установлено определение понятия «компетенция» и составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя.

В 1989 году Лил и Сайн Спенсеры (LYLE M. SPENCER, JR., SIGNE M.SPENCER) на основе работ компании McBer разработали модели компетенций не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы обслуживания из разных организаций.

После этого были выписаны все поведенческие индикаторы из каждой модели и установлено около 760 видов поведения, которые составили предварительный словарь поведенческих индикаторов.

Пример менеджерских компетенций

Вес Компетенция

ХХХХХХ Воздействие и оказание влияния
ХХХХХХ Ориентация на достижение
ХХХХ Командная работа и сотрудничество
ХХХХ Аналитическое мышление
ХХХХ Инициатива
XXX Pазвитие других
XX Уверенность в себе
XX Директивностъ/настойчивость
XX Поиск информации
XX Командное лидерство
XX Концептуальное мышление

С 70-80-х годов прошлого века списки компетенций в рамках своих организаций начали составлять американские работодатели. В конце 90-ых эту работу стали проводить в Великобритании, Австралии, Канаде, Швейцарии, Испании, Скандинавии, Голландии, Германии.

Сегодня в России многие организации внедряют систему компетенций, примером могут служить как западные, так и отечественные компании. По опросу портала Trainings.ru при поддержке ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» в 2010 году выяснилось, что модель компетенций существует в 69% компаний.

Использование модели компетенций в компаниях происходит по-разному. Так, некоторые компании разрабатывают модель, состоящую из разных видов: базовых, функциональных, ролевых компетенций.

  • Базовые/корпоративные компетенции — обязательные требования ко всем сотрудникам (идеальный портретработника компании), они устанавливаются собственниками и топ-менеджерами в стандартах компании (например, повышенная стрессоустойчивость в компании с авторитарным стилем управления)
  • Должностные/функциональные компетенции — необходимые требования к должности для достижения определенного результата, подобные требования описываются в квалификационных справочниках (например, склонность к аналитическому мышлению важна для финансистов, бизнес-консультантов и т. д.)
  • Ролевые/менеджерские компетенции (компетенции личной успешности) — требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника и его личностным качествам (например, ответственность, обучаемость, гибкость и т.п.)

Примером может служить корпоративная модель компетенций компании Procter & Gamble . В ней выделены три кластера компетенций, называемых направляющими успеха (3 силы):

  • сила ума и мышления (аналитические способности, умение принимать взвешенные решения, нестандартные подходы);
  • сила людей и взаимодействия (работа в команде, лидерский потенциал, собственное развитие и помощь в развитии других);
  • сила быстроты и гибкости (быстрое и разностороннее реагирование на изменение окружающего мира, использование возможностей, инициация изменений).

Безусловно, идеальные сотрудники, у которых все компетенции развиты на одинаково высоком уровне, крайне редкое явление. В случае неравномерного развития компетенций одни компетенции могут дополняться другими. Например, в области убедительной коммуникации можно быть эффективным, не обладая развитыми навыками ораторского искусства, за счет высокой настойчивости.

Примеры должностных компетенций:

  • для руководителя структурного подразделения: лидерство, коммуникативные навыки, организаторские способности,
  • для менеджера по продажам: коммуникативные навыки, настойчивость в достижении результата, клиентоориетированность,
  • для секретаря: исполнительность, стрессоустойчивость, коммуникативные навыки.

При помощи системы компетенций можно решать различные задачи, например:

  • подбор персонала,
  • адаптация новых сотрудников,
  • оценочные мероприятия,
  • формирование кадрового резерва и планирование карьеры,
  • обучение и развитие сотрудников,
  • мотивационные программы,
  • развитие корпоративной культуры и другие.

В компании «Марс» модели компетенций применяются для отбора персонала. Во время проведения ассессмент-центра кандидатам предлагается ряд упражнений для проверки необходимых компетенций и интервью с менеджерами. Отбор проводит комиссия, состоящая из непосредственного руководителя, его менеджера, менеджеров из других команд и менеджера отдела персонала.

Компания «Атлант-М» на основе модульной системы компетенций проводит обучение персонала: при приеме на работу, выявляются индивидуальные пробелы в определенных компетенциях каждого конкретного специалиста, затем, в целях восполнения пробелов, сотрудник проходит обучение. Каждый модуль имеет целевое назначение и содержит группу компетенций, необходимых для определенных должностей.

В 2007 году председатель правления российского «Сбербанка» Герман Греф заявил: «Я научу слона танцевать». Для эффективного управления 225 000 сотрудниками в 19 000 филиалах банка компанией PriceWaterHouseCoopers была разработана система, которая предполагает оценку сотрудников по уровню корпоративных компетенций таких как:

  • клиентоориентированность,
  • ориентация на результат,
  • стремление к совершенствованию,
  • командная работа,
  • управленческие качества,
  • контроль за исполнением поставленных задач.

Максимальная оценка, присваиваемая сотрудникам «Сбербанка» по каждому из критериев, — 3 балла. В зависимости от полученных баллов сотрудники были распределены на три группы.

Для оценки компетенций могут быть использованы:

  • проективные методики,
  • профессиональные и психологические тесты,
  • кейсы для анализа, письменные задания,
  • групповые дискуссии,
  • деловые и ролевые игры.

Разработка моделей компетенций сегодня модная, но затратная технология как по финансам, так и по времени, поэтому разработка и внедрение модели компетенций, как правило, ограничивается уровнем высшего и среднего звена.

В практике имеются исключения, когда модель компетенций решает задачи, связанные с линейным персоналом. Так, в 2001 году американская энергетическая компания AES Corporation приобрела два предприятия - «Киевоблэнерго» и «Ривнеэнерго». Для борьбы с высоким производственным травматизмом были организованы тренинги по безопасности, регулярные проверки на самых неблагополучных участках и закуплено дорогое безопасное оборудование. Но ситуация не улучшилась. В ходе исследований был выявлены следующие «антикомпетенции», свойственные неблагополучным сотрудникам:

  • низкая стрессоустойчивость,
  • склонность принимать поспешные решения,
  • неспособность анализировать ситуацию.

С помощью профессионального личностного опросника 15 FQ+ (адаптированный вариант теста Кеттела) были выявлены потенциальные жертвы, их перевели на другие участки работы (например, обходчиками линий, где они не могут причинить себе вреда).

Задачи разработки системы компетенций для производственного персонала в компании «Лиггетт-Дукат» - одном из лидеров российской табачной промышленности - отсеивать нежелательных сотрудников еще на стадии подбора и сделать поведение рабочих более предсказуемым. В компании выделены следующие компетенции:

  • соблюдение стандартов работы,
  • выполнение с высоким качеством,
  • дисциплина и т. д.

Таким образом, грамотно разработанная модель компетенций помогает решать задачи, связанные с эффективностью деятельности организации.

1. Корпоративные компетенции – это компетенции, которые приняты в компании. Они одинаковы для любой должности.

Например:

– Способность эффективно работать в команде.

2. Управленческие компетенции – это компетенции, наличие которых необходимо руководителям для успешного решения бизнес-задач.

Например:

– Способность планировать свою работу и работу своих подчиненных;
– Способность организовывать и контролировать рабочий процесс;
– Способность мотивировать, вдохновлять на достижение поставленных результатов;
– Умение самостоятельно принимать решения;
– Способность видеть ситуацию в целом, не упуская деталей;
– Способность генерировать новые идеи, мыслить не стандартно;
– Высокая степень реакции на изменения ситуации;
– Умение эффективно решать проблемы.

3. Профессиональные компетенции – это компетенции, которые могут применяться в отношении определенной группы должностей.

Например:

– Знание законов розничного бизнеса (сегмента рынка);
– Навыки продаж;
– Знание продукта.

4. Личностные компетенции – это личностные аспекты, которые могут включать в себя достижения, результаты, отношение к ним и прочее.

Например:

– Высокая самоорганизация;
– Лидерство;
– Высокая адаптивность;
– Высокие коммуникативные данные;
– Умение доводить начатое дело до конца;
– Умение работать с большим массивом информации;
– Аналитические способности;
– Умение быстро обучаться и осваивать все новое;
– Инициативность;
– Управляемость;
– Активность;
– Дисциплинированность;
– Способность работать в режиме цейтнота.

По степени возникновения различают три вида:

1. Приобретенные (говорят сами за себя) – это знания и умения, которые соискатель смог приобрести исходя из предыдущего опыта. Например, умение планировать.
2. Природные – это те базовые качества, которые даны человеку от рождения. Например, харизматичность, замкнутость, открытость, повышенная тревожность и т. д.
3. Адаптивные – это качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать поставленных задач в новой рабочей среде. Скорее это эмоциональные способности личности, которые не являются врожденными, а развиваются или приобретаются со временем.

По степени сложности различают четыре вида:

1. Простые (содержат единый перечень знаний, умений, навыков, наблюдаемых в действиях человека, которому присуща та или иная компетенция);
2. Пороговые (это тот минимум знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик, который необходим для получения допуска к выполнению работы);
3. Детализированные (состоят из трех-пяти уровней, количество которых определяется целями использования модели компетенций);
4. Дифференцирующие (содержат знания, умения, навыки и поведенческие характеристики, позволяющие отличать лучших сотрудников от сотрудников – аутсайдеров).

При оценке компетенций не стоит забывать о том, как она будет проявляться не только в настоящий момент времени, но и через год-два.

Требования, предъявляемые к будущему сотруднику, удобнее всего сводить в единую систему критериев, которая будет учитывать, в том числе и корпоративные установки, и особенности рабочего процесса, и кадровую политику, и стратегию развития компании.

Итак, при составлении профиля, всегда помните о том, что:

– Вы хотите получить на выходе;
– как будет сотрудник добиваться поставленной перед ним цели;
– благодаря каким качествам он сможет достичь положительных результатов.

Компетенции, указанные в профиле, лучше всего максимально конкретизировать и проранжировать по приоритетам, например:

– основные – второстепенные;
– важные – желательные.

Кроме этого каждая из указанных в профиле компетенций должна быть:

– формализованной;
– измеримой;
– понятной (единообразно трактуемой);
– структурированной;
– актуальной;
– гибкой (учитывать все возможные изменения);
– содержать не пересекающиеся индикаторы поведения. (Стандарты поведения, наблюдаемые в действиях сотрудника).

Составление профиля производится, как правило, коллегиально, в составе непосредственного руководителя будущего сотрудника и HR-менеджера. При необходимости состав можно расширить, включив в него дополнительных сотрудников, например, топ-менеджеров, бизнес-технолога. Перед каждым из участников стоит своя задача, так непосредственному руководителю необходимо четко определить цели должности и необходимые компетенции, HR-ру отобразить тенденции на рынке труда, а так же все нюансы корпоративной культуры, бизнес-технологу выполнить техническую часть работы, максимально структурировав и увязав полученные данные. Отмечу, что специалист, который бы занимался описанием бизнес-процессов, есть далеко не в каждой компании, посему, чаще всего техническая часть составления профиля ложиться на плечи персональщика.

Задача HR-ра, кроме компетенций отразить еще и корпоративные ценности, и поведенческие нормы, принятые в компании. Будет позитивно, если в составлении профиля смогут принять участие большинство топов, тогда Вам удастся с высокой степенью точности отразить ожидания по предпочитаемому стилю руководства, по мотивации, по расстановке приоритетов, лояльности и т. д. Если нет возможности коллегиально пообщаться с представителями руководства, можно организовать письменный опрос, цель которого выбрать и проранжировать из предложенного списка компетенции, которые необходимо включить в профиль.

Для более четкого и точного понимания лучше всего компетенцию конкретизировать, например, если речь идет о коммуникабельности, то указать, что именно вкладывается в это понятие, например это умение расположить к себе собеседника или умение выступать публично, умение быстро устанавливать новые коммуникации или желание все время общаться с разными людьми и т. д.

При составлении модели компетенций, нужно определиться будет ли эта компетенция единой для всех сотрудников компании (а таковой может выступать лишь корпоративная модель), либо же в каждом отдельном подразделении будут использоваться свои модели. Естественно, что универсальной модели компетенций, подходящей для всех и вся, в природе не существует, посему, каждая модель будет содержать свои особенности.

Если Вы создаете модель, где перечислено огромное количество компетенций, велика вероятность того, что она получится громоздкой и ее будет трудно внедрить, а соискателя по ней сложно оценить. Из практики могу сказать, что подбирая кандидата, на позицию директор магазина, вполне достаточно прописать 5–7 основных компетенций и 3 дополнительных.

Не забывайте о том, что модель компетенций в достаточной степени вещь универсальная и может применяться не только в процессе подбора и оценки персонала, но и для выявления потребности в обучении, определении зон развития, уже работающих сотрудников. Созданная модель компетенций также во многом упорядочивает аттестационные процедуры, при условии того, что она адаптирована к специфике компании, ее целям и задачам.

Правильно разработанная модель компетенций будет содержать в себе группы (блоки), состоящие из компетенций объединенных общими признаками.

Стандартная модель компетенций состоит из следующих элементов:

1. Кластер компетенции (набор взаимосвязанных компетенций, объединенных между собой некой однородностью);
2. Конкретная компетенция;
3. Уровень компетенции;
4. Индикаторы поведения.

Как Вы уже успели заметить, каждая приведенная компетенция, это набор поведенческих индикаторов, объединенных в блоки (уровни), в зависимости от смыслового объема. Количество уровней может быть разным, исходя из компетенции (обычно от 2 до 5).

Название компетенции должно быть простым и емким одновременно, например:

– личностное развитие,
– управление отношениями,
– принятие решений и т. д.

Все имеющиеся кластеры, условно говоря, можно разделить на четыре составляющие (направления), которые затрагивают:

– взаимодействия (работа с людьми),
– действия (достижение результатов),
– интеллектуальную деятельность (работа с информацией: анализ, статистика, консолидация и т. д.),
– развитие бизнеса (стратегии).

Приступая к формированию модели компетенций, необходимо учитывать ряд условий, а так же выдерживать определенную логическую последовательность.

А она следующая:

– определение цели создания модели компетенций (Модель компетенций может использоваться не только на этапе оценки соискателей, но и для определения зон роста уже работающих сотрудников и т. д.);
– определение участников проекта создания модели (Определение руководителя проекта и утверждение членов рабочей группы, обычно 3–7 человек);
– определение методологии разработки компетенций (Руководитель рабочей группы готовит для всех участников проекта информацию, которая включает в себя пошаговый алгоритм действий с подробными комментариями, о количестве компетенций, входящих в модель (с полной их детализацией), количеством уровней и т. д.);
– определение методов сбора информации (Основными источниками выступают: интервью, мозговые штурмы, документально зафиксированные цели и ценности компании, корпоративный кодекс, должностные инструкции, принятые стандарты поведения и т. д.);
– анализ полученной информации (Это ответы на вопросы: являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы в данной должности; какими качествами должен обладать новый сотрудник, дабы быть успешным; как выбранные компетенции будут проявляться на модели поведения и т. д.);
– разработка модели компетенций (Полученные компетенции группируются по степени важности и по кластерам, убираются все неточности в определениях и понимании, устраняются дублирования);
– проверка соответствия методики результатам оценки (Проверка и оценка соответствия осуществляется двумя способами: при помощи получения обратной связи от сотрудников компании по ряду возникших вопросов и проверка того, как компетенции будут дифференцировать эффективную и не эффективную работу);
– запуск в работу (После успешного завершения проверки и устранения всех выявленных недочетов модель запускается в работу).

Если модель компетенций разрабатывалась для оценки уже работающих сотрудников, необходимо проинформировать персонал о нововведениях. В частности прокомментировать причины создания модели, принципы их составления и внедрения, формы поддержки, которые будут оказаны пользователям при освоении моделей компетенций.

При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.

Формирование профиля должности в рознице, в какой-то степени вещь благодарная. Связано это с тем, что единожды составив профиль для определенной позиции, Вы можете его просто тиражировать по всей сети, а по мере изменения требований, вносить коррективы.

Однако всегда стоит помнить о месте расположения магазина (в территориальном отношении (город/село)), его площади и формате обслуживания, все это в конечном итоге может найти свое отражение в профиле.

Поясню: если Вы ищите директора магазина в крупном городе, площадь которого составляет 5000 кв.м., формат – гипер и ищите директора магазина в селе, площадь которого 300 кв.м., формат – магазин у дома, излишне говорить, что требования к этим двум кандидатам будут идентичны. Конечно, ключевые базовые требования и для того и для другого кандидата будут общими, но требования к директору, магазин которого находится в крупном городе, в конечном итоге, все же будут на порядок выше, нежели к директору магазина, который находится в селе.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Управление персоналом со всеми входящими в него функциями и обязанностями включает в себя ряд факторов, на которые должен ориентироваться современный HR-специалист. Среди этих факторов одно из наиболее важных и значимых мест занимает компетентность. Понятие это довольно многогранное и неопределённое. Но лишь на первый взгляд.

Руководствуясь этой кажущейся неопределённостью, а также важностью и значимостью компетентности, мы решили посвятить ей отдельный материал. Начнём с краткой исторической справки.

Вместо вступления

Создателем основанного на компетенциях подхода к управлению персоналом считается американский психолог Дэвид Макклелланд. В конце 1960-х годов он представил основу понятия компетенции в виде совокупности факторов, оказывающих влияние на эффективность человека в профессиональной сфере. Так, в 1973 году в издании «American Psychologist» была опубликована статья «Тестирование компетентности, а не интеллекта».

Поэтому мы можем смело говорить о двух вещах: во-первых, осознать смысл и важность компетентности каждого отдельного сотрудника по сравнению с его личностными качествами и характеристиками очень просто, а, во-вторых, для определения того, какими компетенциями должен обладать каждый отдельный сотрудник, достаточно знать специфику и особенности должности, которую он занимает или будет занимать, понимать стратегию компании и использовать справочник компетенций, в котором можно найти любые компетенции, имеющие непосредственное отношение к профессиональной деятельности человека.

P. S. Справочники компетенций (они регулярно дополняются и обновляются) вы можете найти как на страницах интернет-сайтов, так и на полках букинистических магазинов.

"Компетенция" - слово, применяющееся, быть может, не так часто, но порой все же проскальзывающее в тех или иных разговорах. Большинство людей воспринимают его смысл несколько размыто, путая с компетентностью и употребляя не совсем к месту. В то же время его точное значение может служить весомым аргументом в полемике и дискуссии, а также в разбирательствах. Так Что они значат и какие бывают? Разберемся подробнее.

Терминология

По Ефремовой, компетенция определяется как область знаний и тот круг вопросов, в которых отдельный человек хорошо осведомлен. Второе определение, согласно этому же источнику, говорит, что данное слово также обозначает совокупность прав и полномочий (относится к должностному лицу). Последнее сводится к термину Он несколько строже, чем первый. Но эта дефиниция гораздо больше подходит и к сути настоящего вопроса о том, что такое компетенции, поскольку первый вариант имеет множество синонимов и не так узко определен.

Компетенция и близкие к ней термины

Существует два подхода к толкованию терминов компетенции и компетентности:

  • отождествление;
  • дифференциация.

Компетентность, грубо говоря, это владение какой-либо компетенцией. В соответствии с тем, насколько широко рассматривается последний термин, и трактуется их взаимосвязь с первым понятием. Он, кстати, описывается как характеризирующее качество индивида, его способность. Компетенция трактуется иначе - это, прежде всего, совокупность.

Структуризация

Компетенция есть интегральный результат взаимодействия следующих элементов ее структуры:

  1. Целевого. Определение личных целей, составление определенных планов, построение моделей проектов, а также действий и поступков для того, чтобы достигнуть требуемого результата. Предполагается соотношение целей и личных смыслов.
  2. Мотивационного. Истинный интерес и искреннее любопытство в работе, в которой человек компетентен, наличие его собственных причин решать каждое возникающее задание, связанное с этой деятельностью.
  3. Ориентационного. Учет в процессе работы внешних предпосылок (понимание базы своего труда, наличие опыта в нем) и внутренних (субъектный опыт, межпредметное знание, методы деятельности, специфические особенности психологии и так далее). Адекватная оценка реальности и себя - своих достоинств и недостатков.
  4. Функционального. Наличие умения не только иметь, но и использовать на деле приобретенные знания, навыки, способы и методы деятельности. Осознание информационной грамотности в качестве базы для формирования собственного развития, новаторства идей и возможностей. Отсутствие страха перед сложными заключениями и решениями, выбора нешаблонных методов.
  5. Контрольного. Имеются границы измерения протекания и заключений в ходе деятельности. Движение вперед - то есть усовершенствование идей и закрепление правильных и действенных способов и методов. Соотношение поступков и целей.
  6. Оценивающего. Принцип трех "само": анализ, оценка, контроль. Оценивание позиции, необходимости и действенности знания, умений или выбранного способа действовать.

Каждый из элементов может своим поведением влиять на все остальные и является значимым фактором для понятия "формирование компетенций".

Категоризация

Терминология позволила понять, что такое компетенции в общем смысле. Более конкретно она разделяется на три большие категории:

  • руководство собой;
  • руководство другими;
  • руководство организацией.

Компетенции также можно поделить и по другому принципу: например, исходя из того, кто ими владеет. Такие типы будут затрагивать профессии, организации и социальные группы.

Рассмотрим следующие:

  1. Компетенции педагога. Суть профессионально-педагогической компетентности.
  2. Компетенции учеников. Определение ограниченного набора знаний и умений.

Почему были выбраны именно эти?

Актуальность

Взаимоотношения учителя и ученика - запутанная структура, состоящая из множества элементов. Недостаточная компетентность в вопросах одного влечет за собой аналогичную проблему у другого. Что же касается того, что именно должно входить в компетенции педагога, здесь можно наблюдать еще более неоднозначную ситуацию.

Компетенции учеников

Большинство ученых настаивают, что компетенции учащихся, точнее, их число, должно быть строго ограничено. Следовательно, были выбраны наиважнейшие. Второе их название - ключевые компетенции.

Европейцы свой список составляли приблизительно, без уточнений. В нем шесть пунктов. Ученик должен:

  • учиться - как главное действие;
  • думать - как двигатель развития;
  • искать - как мотивационный пласт;
  • сотрудничать - как коммуникативный процесс;
  • адаптироваться - как социальное совершенствование;
  • браться за дело - как реализация всего вышеперечисленного.

Отечественные ученые отнеслись к делу более ответственно. Вот основные компетенции учащихся (всего семь):

  • Умение учиться. Предполагает, что ученик, который способен самостоятельно обучаться, сможет применить те же навыки самостоятельности и в работе, творчестве, развитии, жизни. Эта компетенция предусматривает выбор учащимся цели обучения или осознание и принятие цели, выбранной учителем. Также сюда входит планирование и организация труда, отбор и поиск специальных знаний, наличие навыков самоконтроля.
  • Общекультурная. Развитие личностного самовосприятия себя в целом и в обществе, духовное развитие, анализ национальной и межнациональной культуры, наличие и использование языковых навыков, самовоспитание в себе моральных и социокультурных единых ценностей, направленность на толерантное интеркультурное взаимодействие.
  • Гражданская. К этой компетенции относятся способности ориентироваться в общественно-политической жизни, то есть осознавать себя как члена социума, государства, а также социальных групп. Анализ происходящих событий и взаимодействие с обществом и органами государственной власти. Считаться с интересами других, уважать их, действовать согласно соответствующему законодательству конкретной страны.
  • Предпринимательская. Предполагает не только наличие, но и реализацию способностей. К ним, в числе прочих, относится соотношение желаемого и действительного, организация деятельности, анализ возможностей, составление планов и презентация результатов труда.
  • Социальная. Определение своего места в механизмах социальных институтов, взаимодействие в социальных группах, соответствие социальной роли, дипломатичность и умение приходить к компромиссам, ответственность за свои поступки, общность.
  • Информационно-коммуникативная. Рациональное использование возможностей информационных технологий, построение информационных моделей, оценивание процесса и результата технического прогресса.
  • Здравоохранительная. Сохранение как собственного здоровья (морального, физического, психического, социального и т. д.), так и окружающих, что предполагает базовые навыки, которые способствуют развитию и поддержанию каждого из вышеперечисленных видов здоровья.


Ключевые квалификации (базовые навыки)

Европейские страны синонимируют значение слов "квалификации" и "компетенции". Ключевые компетенции также называют базовыми навыками. Они, в свою очередь, определяются теми личностными и межличностными качествами, что выражены в различных формах в различных социальных и рабочих ситуациях.

Перечень ключевых компетенций в профессиональном образовании Европы:

  • Социальная. Выработка новых решений и их реализация, ответственность за последствия, соотношение личных интересов с рабочими, толерантность к межкультурным и межнациональным особенностям, уважение и сотрудничество как залог здорового общения в коллективе.
  • Коммуникативная. Устная и письменная коммуникация на различных языках, включая различные языки программирования, навыки коммуникаций, этика общения.
  • Социально-информационная. Анализ и восприятие социальной информации сквозь призму критического здравомыслия, владение и использование в различных ситуациях информационных технологий, понимание схемы человек - компьютер, где первое звено повелевает вторым, а не наоборот.
  • Когнитивная, также называемая персональной. Потребность в духовном саморазвитии и реализация этой потребности - самообразование, усовершенствование, личностный рост.
  • Межкультурная, включающая в себя и межнациональную также.
  • Специальная. Включает в себя навыки, необходимые для достаточной компетентности в профессиональной сфере, самостоятельность в этой деятельности, адекватная оценка своих действий.

Компетенция и квалификация

Для человека постсоветского пространства, однако, немного странно слышать приведенные в заглавии термины в Вопрос о том, что такое компетенции, начинает возникать снова и нуждается в некоторых уточнениях для более четкого определения. Отечественные исследователи называют квалификацию достаточной подготовкой к деятельности рамочной, в устойчивых и ограниченных состояниях. Ее считают элементом структуры компетенции.

Но это только начало расхождений. Также и ключевые компетенции в разнообразных источниках имеют различное именование и толкование.

Зеер называл ключевыми универсальные знания, а также межкультурные и межотраслевые. По его мнению, именно они помогают реализовать более конкретные навыки, необходимые для определенного профессионального поля деятельности, а также являются базой для адаптации в нестандартных и новых ситуациях и продуктивной и результативной работы в каких бы то ни было обстоятельствах.

Профессиональные компетенции

В. И. Байденко выделил еще один немаловажный пласт - профессионально-ориентированные компетенции.

У понятия есть четыре связующие интерпретации:

  1. Сочетание стойкости и гибкости при получении и принятии информации, а также при применении полученных данных для решения проблем в открытость для взаимодействия с вышеуказанной средой.
  2. Критерии качества, сфера использования и нужная информация, применяемые как конструкты проектирования стандартов.
  3. Эффективная реализация качеств и умений, способствующих продуктивности и результативности.
  4. Объединение опыта и информации, которые позволяют человеку прогрессировать в его трудовой деятельности.

Если рассматривать терминологию, предложенную Байденко, то приходим к выводу, что профессиональная компетентность - это не только умение, это внутренняя предрасположенность к тому, чтобы действовать в своей трудовой сфере целесообразно и согласно требованиям выполняемой задачи. Компетентный сотрудник готов это сделать.

Компетенции педагога - одна из категорий профессиональной, а также охватывающая область профессионально-педагогической компетентности. Об этом - ниже.

Профессионально-педагогическая компетентность

Понятие компетентности учителя является выражением личных возможностей педагога, благодаря которым он в состоянии самостоятельно эффективно решать задачи, ставящиеся перед ним администрацией образовательного учреждения, а также возникающие в ходе обучения. Это теория, применяемая на практике.

Умения педагога сводятся к трем основным пластам способностей:

  • использования приемов обучения в реальном положении дел;
  • гибкость в принятии решений, разнообразие приемов для каждой из задач;
  • развитие себя как преподавателя, новаторство идей и совершенствование навыков.

В зависимости от владения этими пластами, выделяют пять уровней:

  • Первый уровень компетенции - репродуктивный.
  • Второй - адаптивный.
  • Третий - локально-моделирующий.
  • Четвертый - системно-моделирующий знания.
  • Пятый - системно-моделирующий творчество.

Оценка компетенций производится исходя из следующих требований:

  • ориентированность на индивидуальные особенности;
  • сопоставление предыдущих оценок с целью выявления ;
  • диагностирование - должно быть направлено также на развитие компетенций, составление путей и планов совершенствования;
  • создание мотиваций и возможностей для самоанализа, самооценки.

Оценка компетенций полагается на такие критерии:

  • знания предмета;
  • новаторство;
  • отношение к работе;
  • знание психологически-педагогических баз;
  • умение составлять учебные планы;
  • эффективность учебных планов;
  • педагогический такт;
  • отношение к учащимся;
  • применение в работе индивидуального подхода;
  • мотивация учеников;
  • развитие у учащихся навыков научного мышления;
  • развитие у учеников творческого мышления;
  • умение вызвать интерес к предмету;
  • компетенции на уроке - виды работы и деятельности;
  • корректность речи;
  • обратная связь;
  • оформление документации;
  • самообразование, самосовершенствование личности и навыков в предметной деятельности;
  • внеклассная работа:
  • общение с родителями, коллегами, администрацией.

Компетентность вышестоящих организаций

Интересны для рассмотрений те инстанции, которые сами определяют управление компетенциями нижестоящих чинов. Какой квалификацией должны обладать они?

Компетенция власти:

  • реализация политики (внутренней и внешней);
  • контроль социально-экономической сферы;
  • управление компетенциями нижестоящих органов власти, обеспечение эффективной работы единой структуры;
  • способность поддерживать целостность связующих элементов;
  • формирование специальных программ, целесообразных возникающим проблемам, реализация программ;
  • реализация права законодательной инициативы.

Власть, как известно, подразделяется на исполнительную, судебную и законодательную. Компетенция судов определяется исходя из их уровня. Например, Международный суд может разбираться дела только между государствами, в то время как арбитражному подведомственны экономические дела. Компетенции подобных организаций определяются их уставом, а также изложены в Конституции.

Компетенции предпринимательских организаций, фирм и т. д.

Ключевые компетенции компании являются основой для её стратегического развития, направлены на совершенствование деятельности и получение прибыли. Наличие достаточной квалификации позволяет организации не только держаться на плаву, но и прогрессировать до следующего уровня. Ключевая компетенция должна быть тесно связана с деятельностью компании. Так она позволяет приносить наибольшую пользу.

Компетенции организации на примере бизнес-компании в сфере торговли:

  • знание сферы деятельности (рынка) и постоянное обновление этих знаний;
  • способность анализировать и реализовать верные решения на пользу компании;
  • способность постоянного движения вперед.

Заключение

Понятие компетенций граничит еще с двумя терминами: компетентностью, рамки которой несколько размыты, и квалификацией. Первое может несколько путаться с исходным, благодаря лексическим особенностям и этимологии, и взаимосвязь с ним определяется из выбора термина компетенции. С квалификацией несколько сложнее: в европейском сообществе понятия отождествляют, в то время как отечественная наука негласно договорилась более чем дифференцировать их. Из-за этого не так ясно, как хотелось бы, обстоят дела с обозначением ключевых компетенций.

Говоря о видах компетенций, следует отметить два важных момента:
1) видовое разнообразие компетенций в условиях отсутствия HR-стандартов;
2) существование нескольких классификаций, то есть видовое разнообразие. Единой классификации видов компетенций не существует, есть много различных классификаций по разным основаниям. Сориентироваться в этом разнообразии видов весьма проблематично. Многие классификации неудобны и малопонятны, что делает их применение в практике крайне сложным. Но, так или иначе, сложившаяся ситуация влияет на практику построения модели компетенций.
В различных теоретических и практических материалах, посвященных теме компетенций, можно найти самые разнообразные типологии. В мировой практике есть примеры попыток разработки универсальных типологий и моделей компетенций, претендующих на статус мирового стандарта. Так, например, компания SHL -мировой лидер в области психометрического ассессмента и разработки решений - еще в 2004 году декларировала создание универсальной базовой структуры компетенций группой консультантов под руководством профессора Дэйва Бартрама. Базовая структура, созданная группой профессора, включала 112 компонентов, возглавляемых так называемой «Большой восьмеркой компетенций». Вполне возможно, что мировые тенденции унификации в скором времени приведут к тому, что подобный мировой стандарт станет единым в HR-практике. Но на сегодня модель Дэйва Бартрама не отвечает всей специфике требований, предъявляемых к корпоративным структурам компетенций. Кроме того, компетенции - инструмент корпоративный, поэтому практически невозможно создать единый набор компетенций, которым сможет пользоваться любая компания с учетом всей специфики требований к должностям.
Мы рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие. Данная классификация выбрана как наиболее оптимальная для построения модели компетенций и использования ее в различных направлениях HR-деятельности. Кроме того, она позволяет подобрать технологичный инструментарий по оценке компетенций и, соответственно, сделать систему компетенций более доступной для использования.

Виды компетенций

Говоря о модели компетенций , необходимо обозначить виды компетенций .
1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7. К данному уровню относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый работник организации вне зависимости от занимаемой должности. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации.
Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных" (рис. 6).
Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.
Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции.
Возможно, это следует из уставных документов или других внутрикорпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д.

Рис. 6. Формирование и развитие корпоративных компетенций
Г. Каннак (Франция), определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» .
2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д. Данный вид компетенций - наиболее локализованный и сложный вид. Чаще всего в компаниях разрабатываются многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие сотрудники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Разработка управленческих компетенций сложна. Большая опасность и соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли возможно реализовать на практике. Именно поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Следует различать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации.
Профессиональная компетентность - это «интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. В соответствии с характером деятельности работника и особенностями его трудового процесса выделяются следующие виды профессиональной компетентности» (табл. 3).
Таблица 3
Виды профессиональной компетентности




Индивидуальная компетентность - «характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил»" .
Названные выше виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности, профессиональном общении, становлении личности профессионала, его индивидуальности. Они могут не совпадать в одном человеке, который может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую - социальную или личностную. Таким образом, требуется сертификация компетентности персонала, предполагающая проведение оценки и подтверждение соответствия специальной, социальной, личностной и индивидуальной компетентности специалиста установленным нормам, требованиям и стандартам. По аналогии с процессом формирования навыков здесь можно выделить:
1) бессознательную некомпетентность - низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
2) сознательную некомпетентность - низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест. Сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы.
3) сознательную компетентность - улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность.
4) бессознательную компетентность - естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. Сотрудник способен переносить действие в новый контекст, видоизменять его с учетом меняющейся обстановки. Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если носители их не будут заинтересованы в их максимальном использовании. Так, работники в отношении своей индивидуальной компетентности преследуют цели:
1) адаптации личной квалификации к требованиям должности (рабочего места);
2) гарантии сохранения должности (рабочего места);
3) основы для профессионального продвижения;
4) повышения собственной мобильности на рынке труда;
5) обеспечения получения высокого трудового дохода;
6) увеличения собственного престижа.
Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню (корпоративные компетенции как вид присущи всем должностям организации, находящимся на всех уровнях организационной структуры, в том числе, на самых высоких) являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должны обладать все работники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. То есть это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной организации. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы; предназначены для идентификации работника с корпоративными ценностями и корпоративной культурой организации. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации. Читая документы по корпоративной политике, корпоративные кодексы, да и просто объявления о найме, часто можно увидеть фразы типа «наши сотрудники обладают активной жизненной позицией, стремятся к личностному развитию, лояльны к клиентам и т.д.». По сути, в такие фразы «зашиты» те самые корпоративные компетенции, о которых мы ведем речь.
В качестве реального примера корпоративных компетенций можно привести выдержку из Кодекса этики организации «XXX»: компания особо ценит:
- уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом;
- беспристрастность, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста;
- честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для нашей работы.
- эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем;
- мужество противостоять тому, что неприемлемо и брать на себя ответственность за последствия своих решений;
- заботу, проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды;
- доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения.
В данных пунктах перечислены корпоративные компетенции организации. На этом примере отчетливо видно, что часто корпоративные компетенции сливаются по смыслу с корпоративными ценностями в их восприятии. Кроме того, их набор едва ли не идентичен в компаниях с абсолютно разной корпоративной культурой, ценностями и стилем ведения бизнеса. При разработке корпоративных компетенций надо отделять действительно необходимые компетенции от лозунгов, а также проверять компетенции на неконфликтность друг с другом (они не должны противоречить друг другу).
Корпоративные компетенции имеют тотальное распространение, то есть должны быть свойственны каждому работнику организации, а значит понимать, что чем больше список этих компетенций, тем сложнее обеспечить наличие полного комплекта у каждого работника. Поэтому, набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, емким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной организации.
Кроме того, не следует забывать, что компетенция должна быть измеряема. То есть, вводя компетенцию, необходимо проверять ее на возможность оценки. Это важно помнить именно при разработке корпоративных компетенций, так как часто велик соблазн в их число включить личностные качества социального характера. Например, «справедливость». Измерить наличие данной компетенции у работника весьма проблематично, так как понятие «справедливый» во многом относительно и сложно идентифицируется.
Профессиональные компетенции по масштабу менее широки и локализованы (менее широки - не охватывают большой спектр должностей, а привязаны к конкретным должностям, вплоть до компетенций, характерных для какой-нибудь одной конкретной должности). Обычно они локализованы до конкретных должностей (возможно, до одной конкретной). Но определенный набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Учитывая, что наша классификация компетенций ограничена корпоративными рамками, следует не путать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей.
Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят более обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Например, могут быть компетенции работника педагогической сферы - они характерны для всех специалистов, ведущих педагогическую деятельность, независимо от организации, в которой они трудятся, а могут быть профессиональные компетенции педагога конкретной обучающей организации. Говоря о профессиональных компетенциях как виде компетенций, мы имеем ввиду именно их. Чаще всего набор профессиональных компетенций в организации формализуют в так называемом профиле должности.
Управленческие компетенции - наиболее локализованный и сложный вид компетенций. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником.
Чаще всего в компаниях разрабатывают многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие работники организации. Далее -управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Например, управленческие компетенции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и т.д. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Как ни странно, разработка управленческих компетенций наиболее сложна - слишком велик соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли удастся реализовать на практике. Поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
Рассмотрим некоторые возможности, которые дает компетентностный подход для организации эффективного управления персоналом.
1. Необходимо помнить о цепочке «цель - деятельность -компетенция» и применять эту модель к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Данная цепочка означает, что более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. Более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. Приобретение же более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько. К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы.
Пути решения данной проблемы могут быть следующие:
. Внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом. И тогда, зная какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет, и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития.
. Рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную. В этом случае можно обратиться к опыту большого спорта, и мы увидим, что любые соревнования кроме главных (Чемпионат мира, Олимпийские игры) являются подготовительными для более крупных соревнований. То есть спортсмен в ходе своей подготовки тренируется непосредственно в тех условиях, в которых ему предстоит соревноваться в будущем и завоевывать новые достижения. Тем самым он формирует и развивает комплекс тех компетенций, которые ему будут необходимы. Например, соревнования являются учебными. И задача спортсмена не только их выиграть, но и повысить свой уровень мастерства. Более того, давно уже ушла в прошлое установка на выигрыш всех соревнований - выгоднее на простых соревнованиях проигрывать, но при этом учиться и готовиться, с тем, чтобы выигрывать главные соревнования.
Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: пусть мой сотрудник делает ошибки, если это ошибки учебные, а не по халатности. Ущерб от этих ошибок многократно покроется в будущем. Ведь когда сотрудник поднимет свою компетентность, то он начнет приносить прибыль, неизмеримо большую, чем он приносит сейчас (даже если сейчас он не делает никаких ошибок).
2. «Управление талантами». Это можно сформулировать так: если компетенция талантливого сотрудника превышает компетенцию его должности хотя бы по одному из параметров, то сотрудник чувствует себя неудовлетворенным, а его компетентность начинает снижаться.
Более того: для того, чтобы такой сотрудник чувствовал себя счастливым, необходимо, чтобы требования его должности превышали его текущую компетентность хотя бы по одному из параметров. Естественно, есть ряд условий: превышение должно быть адекватным должности, текущим задачам организации и психотипу данного сотрудника; сотрудник должен знать об этом расхождении и работать с ним и т.д.
Все-таки, несмотря на все сложности, данный вывод открывает целый спектр возможностей для мотивирования и удержания персонала. Наиболее яркий (даже парадоксальный) пример: вместо повышения размера выплат можно усложнить профессиональную деятельность сотрудника. Конечно, встает вопрос: как усложнить и насколько. И вот тут как раз может помочь анализ профиля компетентности данного сотрудника.
Этот вывод перекликается с идей реализации человеческого потенциала. Идея заключается в том, что стратегические направления и цели определяются не только исходя из решений первых лиц организации, но и исходя из имеющихся нереализованных компетенций персонала (чему опять же может помочь анализ компетенций сотрудников). Если люди будут чувствовать, что организация не только обеспечивает их уровень жизни, но и позволяет им более полно реализоваться, то возникнет тот феномен, который в последнее время принято называть «вовлеченность персонала». А ведь вовлеченность персонала дает не только психологический, но и экономический эффект. Уже неопровержимо доказано, что вследствие низкой вовлеченности сотрудников, организации теряют огромные средства, несравнимые по размеру с затратами на качественное управление персоналом.
Привлекательность компетентностного подхода, на наш взгляд, заключается в особом методе анализа и оценки развития компетенций персонала, в частности управленческого, на каждом уровне иерархии в организации, благодаря этому определяются те качества, которые обуславливают хорошее исполнение конкретной работы.
Компетентностный подход подразумевает, что основной упор делается не просто на получение обучающимися знаний и умений, а на комплексном развитии компетенций управленческого персонала.
Компетентностный подход оказывает влияние на развитие компетенций управленческого персонала. Наглядно это можно увидеть на рис. 7 .


Рис. 7. Влияние компетентностного подхода на развитие компетенций управленческого персонала
Мотивациопиые компетенции управленческого персонала включают ориентацию на достижение цели, инициативность, уверенность в себе, заинтересованность в работе индивида, ответственность, самоконтроль, самореализацию, гибкость в работе, оказание влияния на персонал.
Интеллектуальные компетенции управленческого персонала основываются на знаниях, связанных с базовыми принципами, а также с информационными технологиями, технологиями принятия решений и быстрым восприятием нововведений.
Функциональные компетенции управленческого персонала проявляются в наборе навыков управленческого персонала (самосознание, лидерство, межличностные коммуникации, ведение переговоров, навыки принятия решений, делегирование, построение команд, управление конфликтами, эффективное использование времени).
Межличностные компетенции управленческого персонала способствуют формированию сбалансированных отношений, межличностному пониманию, преданности компании, готовности помочь, ориентации на клиента, оптимизму персонала и т.д.
Многие организации не используют готовых разработок, принципиально идут своим путем и разрабатывают собственные структуры компетенций. Это может быть оправданно лишь в том случае, если разработкой занимаются опытные специалисты, так как для начинающих разработчиков, каковыми частенько являются HR-менеджеры в организации, данная задача либо не по силам, либо грозит созданием некорректной и неэффективно работающей структуры компетенции.