Краткосрочные управленческие решения. Анализ и принятие управленческих решений. Вопросы для самопроверки

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Основная задача управленческого учета состоит в обеспечении финансовой информацией руководителей предприятия. Правильно подобранная и проанализированная информация, представленная своевременно и в необходимом объеме, поможет менеджерам принять оптимальное решение по управлению предприятием. Конечно, разные по сложности решения требуют подготовки информации разного уровня. Для принятия краткосрочных решений о приобретении тех или иных хозяйственных материалов, отпуске продуктов со склада в производство, выплате отличившемуся работнику премии за высокое качество работы, поощрительной скидке покупателю за оптовую закупку и пр. компетентному руководителю достаточно краткой, иногда устной информации. Такие решения принимаются с учетом имеющихся трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия в данный период и с расчетом перспективной выгоды от принятого решения. Краткосрочные решения -- это в основном решения «стереотипные», повторяющиеся; опытный менеджер знает, что нужно делать в тех или иных обстоятельствах, и принимает такие решения «не задумываясь». При этом необходимо подчеркнуть, что автоматически принятое решение может быть обеспечено только в случае, если менеджер владеет необходимой оперативной и достоверной информацией, подготовка которой часто является весьма сложным процессом.

Решения перспективного характера, касающиеся капиталовложений в новое оборудование, изменений производственного цикла, освоения новых видов продукции, возникают при особых обстоятельствах, предполагают отвлечение собственных средств из оборота, в ряде случаев требуют долгосрочного привлечения заемных ресурсов. Такие решения, как правило, принимаются на основе тщательно подготовленной финансовой информации. Разработка информации для принятия долгосрочных решений требует значительных усилий: большого количества времени, профессиональной подготовки и т.д.

Подготовка информации для принятия долгосрочных и краткосрочных управленческих решений базируется на методиках и технологиях управленческого учета, внедрение которых в практическую деятельность дает предприятию безусловные преимущества по сравнению, с традиционным управлением.

Основными методиками управленческого учета для принятии краткосрочных решений являются: модель безубыточности, метод релевантных издержек, концепция маржинальной прибыли, функционально-стоимостный анализ.

Решения о долгосрочных вложениях базируются на понятиях: «чистая дисконтированная стоимость», «внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений» и пр.

1. Анализ безубыточности производства. Экономическая модель безубыточности

Финансовая информация для принятия решений и контроля за уровнем затрат на предприятии может быть подготовлена на основании анализа безубыточности производства. Анализ безубыточности основан на исследовании зависимости изменений объемов произведенной продукции, расходов на ее производство, объемов доходов от продаж и прибыли. Проведенный анализ поможет принять решение по установлению цены реализации продукции, регулированию объемов реализации продукции.

На первый взгляд, кажется: чем больше продукции реализуется, тем выше доходы предприятия, а значит, тем больше прибыль, и главная цель предприятия -- увеличить объем производства конкурентоспособной продукции. Но даже при первом приближении, при проведении анализа выясняется, что такая ситуация будет сохраняться лишь на определенном временном промежутке, который будет ограничен производственными мощностями, количеством занятого производством рассматриваемого продукта квалифицированного персонала, ограниченными объемами заключенных договоров на поставки необходимых для производства материалов. Можно предположить, что дополнительные поставки материалов будут быстро организованы, но привлечь персонал нужной квалификации, а тем более увеличить производственные мощности, конечно, в короткий промежуток времени невозможно. К тому же это повлечет за собой дополнительные значительные затраты, а значит, повлияет на себестоимость продукции и прибыль. По этой причине следует принять, что модель безубыточности будет действовать в течение ограниченного временного промежутка, обусловленного действующими производственными возможностями.

Кроме внутренних факторов на ограниченность временного промежутка будут влиять внешние факторы: деятельность конкурентов, покупательная способность населения и пр.

Для упрощения анализа зависимости дохода от реализации, расходов на производство и прибыли от объема производства последний принимается равным объему реализации.

2. Методы определения точки безубыточности

Для определения точки безубыточности на практике используются три метода: графический (бухгалтерская модель), математический и метод валовой прибыли (маржинального дохода).

Так же, как и экономическая, бухгалтерская модель представляет собой график, на котором по оси абсцисс откладывается объем производства (реализации), а по оси ординат -- расходы и доходы, соответствующие объемам производства (реализации).

В отличие от экономической модели бухгалтерская модель безубыточности предполагает неизменность переменных издержек и цены продукции в течение рассматриваемого периода. Поэтому линии совокупных издержек и совокупного дохода приобретают линейную зависимость. Соответственно, на бухгалтерской модели имеется единственная точка безубыточности. Зона прибыли на бухгалтерской модели расширена и может быть ограничена только объемом производства. С увеличением объемов производства совокупные доходы растут.

Разумеется, экономическая модель точнее отражает реальную взаимозависимость дохода от продаж, издержек и прибыли приятия, чем бухгалтерская. Тем не менее, в практической жизни для принятия оперативных управленческих решений достаточно использовать бухгалтерскую модель безубыточности. При этом необходимо установить диапазон производства, на который будут распространяться исследования, проведенные в рамках построенной модели.

Для проведения анализа безубыточности производства можно использовать математические подходы или метод уравнений. В этом случае также как и при построении бухгалтерской графической модели, принимается допущение, что цена реализации и расходы (издержки) на единицу продукции являются величинами неизменными. В результате прибыль от реализации продукции будет меняться в зависимости от произведенного объема. Такое допущение распространяется на переменные издержки и цену производимой продукции. При постоянные расходы не изменяются с изменением объемов производства, а являются величиной постоянной. Они обладают способностью изменяться в расчете на единицу продукции при изменении объемов производства. Предположим, что постоянные расходы предприятия составляют 5000 руб., тогда при объеме производства в 1000 единиц продукции постоянные расходы составят 5 руб. на единицу. При изменении объема производства до 2000 единиц продукции | постоянные расходы составят 2,5 руб. на единицу.

Соответственно, прибыль на единицу продукции не будет величиной постоянной при разных объемах производства, и при увеличении зависимости прибыли, объемов и себестоимости следует принимать во внимание постоянные расходы полностью, а не в расчете на единицу продукции.

Математическую зависимость можно записать следующим образом:

Прибыль = Выручка - Постоянные затраты - Переменные затраты

или более детально:

Прибыль = (Цена реализации Ч Количество проданных единиц) -- Постоянные затраты - (Переменные издержки на единицу продукции Ч Количество единиц).

Введем обозначения:

NP - прибыль;

x - количество проданных единиц продукции;

Р - цена реализации;

В - переменные издержки;

А -совокупные постоянные затраты.

Получим формулу:

NP = Рx - (А + Вx).

Приведем формулу в соответствие с условиями расчета точки безубыточности: прибыль равна 0, и выручка равна сумме переменных и постоянных расходов:

Рx = (А + Вx).

финансовый безубыточность прибыль

Пример. Издательство имеет следующие показатели (в руб.):

Постоянные расходы за год 200000.

Цена реализации единицы продукции 90.

Переменные расходы на единицу продукции 40.

(точка безубыточности будет рассчитываться в единицах продукции):

90x = (200 000 + 40x);

90x - 40x = 200 000;

Как видно, для достижения издательством уровня безубыточности при заданных показателях достаточно произвести и реализовать 4000 книг. Каждая следующая реализованная книга, соответственно, принесет прибыль, так как порог рентабельности будет преодолен и предприятие выйдет из зоны убытка.

Для этого достаточно количество единиц, соответствующее точке безубыточности, умножить на цену реализации, иначе говоря, определить доход в точке безубыточности: 4000 Ч 90 = 360 000 руб.

Понятно, что расходы на производство и реализацию в этом случае также будут равны 360 000 руб., в том числе постоянные - 200 000 руб. и переменные - 160 000 руб.

Теперь вернемся к первоначальной формуле NP = Рx - (А + Вx) и выразим ее несколько иначе:

(А + Вx) = Рх - NP,

при условии, что NP = 0, формула может быть записана следующим образом:

А = Рх - Вх.

Подставим в формулу числовые значения из предложенного примера:

200 000 = 90x - 40x;

х= 200 000: 50;

Полученная формула будет выглядеть следующим образом:

Точка безубыточности в единицах = Постоянные издержки: : Валовая прибыль от реализации единицы продукции (где Валовая прибыль= = Доход от реализации - Переменные расходы).

Точка безубыточности в единицах = А / (Рх - Вх).

Эта формула носит название формулы валовой прибыли.

Таким образом, точка безубыточности может быть рассчитана одним из двух предложенных методов.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Роль маржинального анализа в управлении затратами. Методика маржинального подхода в аналитическом процессе. Маржинальный анализ прибыли и рентабельности деятельности предприятия ТОО "Надеждинка". Разработка управленческих решений о максимизации прибыли.

    дипломная работа , добавлен 28.10.2015

    Планирование прибыли организаций. Взаимосвязь выручки, затрат и прибыли, анализ безубыточности. Точка безубыточности, запас финансовой прочности, производственный леверидж. Налог на прибыль предприятия и его исчисление; ставки и сроки уплаты налога.

    курсовая работа , добавлен 18.05.2008

    Методы определения финансового состояния предприятия. Методика организации принятия решений на предприятии в области финансовой деятельности. Анализ динамики, состава и структуры источников формирования капитала и финансовой устойчивости предприятия.

    дипломная работа , добавлен 08.12.2010

    Общая оценка динамики прибыли, которая представляет собой конечный финансовый результат деятельности предприятия, характеризующий его эффективность. Факторный анализ прибыли от продаж. Расчет порога прибыли, методика определения точки безубыточности.

    курсовая работа , добавлен 17.03.2011

    Составление сметы затрат на производство продукции предприятия: материалы, оплата труда, амортизация. Расчет себестоимости продукции и построение ее графика. Определение точки безубыточности и построение графика рентабельности проектируемого предприятия.

    контрольная работа , добавлен 08.06.2009

    Сущность, методика определения показателей финансовых результатов от продажи продукции. Производственно–экономическая характеристика предприятия, динамика прибыли от реализации продукции. Мероприятия, проводимые для увеличения размеров выручки и прибыли.

    курсовая работа , добавлен 15.10.2009

    Анализ ликвидности и платёжеспособности предприятия, его финансовой устойчивости, рентабельности и оборачиваемости активов предприятия. Анализ эффекта финансового левериджа. Соотношение объёма продаж, себестоимости, прибыли и точки безубыточности.

    курсовая работа , добавлен 26.09.2012

    Понятие финансовой отчётности, методика её составления и заполнения. Анализ динамики показателей себестоимости продукции, материальных затрат и рентабельности. Основные направления повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

    дипломная работа , добавлен 14.10.2012

    Себестоимость продукции, работ и услуг в системе управления затратами предприятия. Методы калькулирования и учета затрат предприятия. Влияние затрат предприятия на финансовый результат деятельности. Принятие управленческих решений в управлении затратами.

    контрольная работа , добавлен 04.12.2009

    Роль анализа финансового состояния предприятия в принятии управленческих решений. Оценка имущественного положения предприятия и источников его формирования. Методологические основы анализа финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности.

    Обосновать преимущества и недостатки методов принятия решений, основанных на интуиции, здравом смысле и на рациональном подходе

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.


При принятии чисто интуитивного решения люди основаваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует “шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.


Решения, основанные на суждении , во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией. которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее, поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения).


Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения , основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Процесс принятия такого решения включает в себя несколоко операций (подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий).

Выполнить перечисленные операции, а также условия повышения качества и эффективности управленеческого решения довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора этих условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.


2. На примере с газонокосилкой выделить все этапы процесса принятия решения, где они находятся.


Руководству предпрятия представляются на рассмотрение два проекта организации производства газонокосилки. Т.о. уже пройдены этапы:

    выявление проблемы и постановка задачи (1 стадия)

    INFO подготовка решения (2 стадия)

    разработка вариантов (3 стадия)

Перед нами встает задача выбора решения (4 стадия), а именно оценка организационных проектов и их анализ.

В дальнейшем потребуется реализация этого решения (5 стадия).


3. Виды управленческих решений


Классификация управленческих решений осуществляется по следующим признакам:

    стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.)

    подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.)

    сфера действия (технические, экономические и др.)

    цель (коммерческие и некоммерческие решения)

    ранг управления (верхний, средний, низший)

    масштабность (комплексные и частные решения)

    организация выработки (коллективные и личные решения)

    продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения)

    объект воздействия (внешние и внутренние)

    методы формализации (текстовые, графические, математические)

    формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба)

    сложность (стандартные и нестандартные)

    способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

4. В чем особенности, преимущества и недостатки методов прогнозирования и методов планирования


Наименование метода

Особенности

Преимущества

Недостатки

Каландарное планирование

Отражение в таблице одновременно нескольких заказов, различ. по объему, времени,качеству и последовательности выполнения

Простота и наглядность, удобен в фирмах с большим объемом различных работ (помогает распределить новые заказы по мере высвобождения оборудования)

Возможен только при работе с первичными документами, требует большой точности и аккуратности

Дерево целей

Структурированная, построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, в которой выделены: главная цель (“вершина дерева”), подчиненные ей подцели первого, второго и т.д. уровней (“ветви дерева”)

Удобен при стратегическом планировании, используется ТОР-менеджерами

Необходима достаточный профессионализм менеджера

Сетевой график

Полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой определяется логическая взаимосвязь, последовательность работ и взаимосвязь между ними. Основными элементами являются работа, событие, критический путь.

Удобен при оперативном и тактическом планировании

Требует определенных навыков в работе

Анкетирование и метод ПЕРТ

Выявление мнения населения, экспертов с целью получения оценок прогнозного характера, с примененем формул (ПЕРТ)

Дает возможность сделать прогноз при отсутствии каких-либо данных о закономерности развития процесса, оценить степень его точности, и если нужно разработать новый прогноз на любом этапе реализации

Необходимость высококвалифицированных специалистов в данной области (не менее 9 человек)

Эктраполирование

Прогнозирование полезного эффекта и элементов затрат на основе предположения, что тенеденции развития объекта в будущем будут такими же, как и в прошлом периоде.

Удобен для отраслей и рынков со стабильной хоз. конъюктурой и со слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг.

Ограниченный срок прогнозирования, непригоден для рынков, использ. достижения НТП, со значит. колебаниями товарооборота, степень конкуренции не принимается в расчет.

Моделирование

Построение и использование модели, отражающей внутренние и внешние взаимосвязи в ходе развития рынка.

Используется тогда, когда информация о прошлом минимальна, но имеются некоторые гипотетические представления о рынке, кот. позволяют разработать его модель и на этой базе оценить будущее состояние рынка.

Не соблюдается полная точность, модель берет лишь существенные свойства, но не все.



Заказывайте: рефераты - 150 р. курсовые - 700 р. дипломы - 2500 р. Обосновать преимущества и недостатки методов принятия решений, основанных на интуиции, здравом смысле и на рациональном подходе Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональн

Курсовая работа

По бухгалтерскому управленческому учету

На тему: Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений

Санкт-Петербург


Введение …………………………………………………………………………………………………3

1. Управленческие решения, их принятие, цели и задачи………………………………….4

2. Анализ безубыточности производства………………………………………………………6

3. Влияние структурных изменений объема выпускаемой продукции на прибыль предприятия…………………………………………………………………………………….14

4. Особенностипринятиярешенийпоценообразованиюнапредприятияхсвысокойдолейпостоянныхрасходов…………………………………………………………………17

5. Принятие оптимального решения при наличии альтернативных вариантов производства……………………………………………………………………………………19

6. Принятиерешенийпоценамиобъемамреализациинаосновесравнениярелевантныхрасходовирелевантныхдоходов………………………………………….20

7. Принятие решений с условием ограничивающих факторов…………………………...23

8. Производственный леверидж……………………………………………………………….26

Список использованной литературы……………………………………………………….27


Введение

Актуальность темы. Особое место в теории управления организацией занимает принятие краткосрочных (оперативных) управленческих решений. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации

Краткосрочные управленческие решения играют далеко не последнюю роль в управлении организацией. Анализ управленческих решений в современных рыночных отношениях должен применяться к любому краткосрочному проекту. Это обуславливает актуальность темы.

Предмет – краткосрочные управленческие решения влияющие на стратегию фирмы.

Объект исследования - процесс принятия и анализа краткосрочных управленческих решений.

Цель курсовой работы - выявить особенности анализа управленческих решений и их принятия, показать стратегию фирмы.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, изменения компонентов внутренней и внешней среды, то завтра она окажется под угрозой банкротства.

Таким образом, стратегия фирмы ее состав, определяется управленческим решением руководства, которое в свою очередь должно быть подвергнуто всестороннему анализу.


1. Управленческие решения, их принятие, цели и задачи

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия и менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управ ких решений.

В настоящее время принимаемые руководством решения по развитию и организации производства и сбыта продукции в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующми расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого, в конечном счете, зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

1) оперативные задачи;

Определение точки безубыточности;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

Определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Принятие решенийпо ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы);

2) задачи перспективного характера, то есть имеющие долгосрочное стратегическое значение:

О капиталовложениях;

О реструктуризации бизнеса;

О целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного применения заемных ресурсов.


2. Анализ безубыточности производства

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются:

1) математический метод (метод уравнения);

2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);

3) графический метод.

Математический метод (метод уравнения). Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия:

Выручка от продаж продукции (работ, услуг) - Совокупные переменные расходы - Постоянные расходы = Прибыль (2.1)

Цена единицы продукции х Х- Переменные расходы на единицу продукции хХ- Постоянные расходы = Прибыль, (2.2)

где X- объем реализации в точке безубыточности, шт.

Затем в левой части уравнения за скобку выносится объем реализации (X), а правая часть - прибыль - приравнивается к нулю (поскольку цель данного расчета - в определении точки, где у предприятия нет прибыли):

Хх (Цена единицы продукции - Переменные расходы на единицу продукции) - Совокупные постоянные расходы = 0. (2.3)

При этом в скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции. (Следует помнить, что маржинальный доход - это разница между выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными издержками.) Далее выводится конечная формула для расче­та точки равновесия:

Совокупные постоянные расходы

Х = __________________________________ (2.4)

Маржинальный доход на единицу продукции"

Пример. В качестве исходных взяты данные организации, занимающейся оптовой торговлей сантехникой, закупаемой по импорту. Предположим, что реализуется только один вид комплекта сантехники.

Для простоты расчетов все расходы и продажные цены приведены без НДС, так как этот налог рассчитывается самостоятельно и не влияет на прибыль. Закупочная цена включает таможенные платежи и сборы. Ставки налогов с фонда оплаты труда и объема реализации принимаются приблизительно.

К переменным издержкам отнесены услуги банка по конвертации валюты и проценты по краткосрочным кредитам, поскольку они зависят от объема импортируемых товаров. Все остальные расходы считаем постоянными для определенного приемлемого диапазона то­варооборота (масштабной базы).

Таблица 2.1

Исходные данные для расчета, руб.:

Постоянные расходы (в месяц):Переменные расходы (за штуку):

Цена реализации одного комплекта сантехники - 700 руб., текущий объем реализации - 350 комплектов.

Приемлемый диапазон товарооборота ограничен, с одной стороны, количеством комплектов сантехники, которое перевозит машина (192 шт.), а с другой - площадью арендуемых складских помещений, где можно единовременно разместить не более 400 комплектов. При реализации, превышающей 400 комплектов, требуется увеличить некоторые расходы, которые считаются постоянными (заработная плата, складские рас ходы, амортизация основных средств, услуги банка, хозяйственные расходы). Поэтому масштабной базой является товарооборот в диапазоне от 192 до 400 комплектов сантехники.

Определим для этих данных объем продаж, при котором организация будет работать безубыточно.

Постоянные расходы составляют 21 000 руб., переменные расходы на единицу продукции - 630 руб. Цена реализации одного комплекта - 700 руб. Приняв за Х точку безубыточности, получим уравнение

700Х-630Х 21 000 = 0.

Отсюда точка безубыточности:

Х= 21 000: (700 - 630) = 300 (комплектов) или в денежном измерении:

700x300 = 210 000 (руб.).

Метод маржинального дохода (валовой прибыли) является альтернативным математическому методу.

В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные издержки. Вышеупомянутая организация так должна реализовать свою продукцию (товар), чтобы полученным маржинальным доходом покрыть постоянные издержки и получить прибыль. Когда получен маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянных издержек, достигается точка равновесия.

Альтернативная формула расчета имеет вид:

Совокупный маржинальный доход - Совокупные постоянные расходы = Прибыль. (2.5)

Поскольку в точке равновесия прибыли нет, формула преобразуется следующим образом:

Маржинальный доход на единицу продукции х Объем реализации (шт.) = Совокупные постоянные расходы (2.6)

ТочкаСовокупные постоянные расходы_________

безубыточности = Маржинальный доход на единицу продукции (2.7)

Организация в результате реализации одного комплекта сантехники имеет маржинальный доход в размере:

700-630 = 70 (руб.).

Постоянные издержки составляют 21 000 руб., следовательно, точка безубыточности равна:

21 000: 70 = 300 (комплектов).

Для принятия перспективных решений полезным оказывается рас чет соотношения маржинального дохода и выручки от продаж, т.е. определение маржинального дохода в процентах от выручки. Для этого выполняют следующий расчет:

Маржинальный доход (руб.) 100% Выручка от продаж (руб.) (2.8)

В данном примере маржинальный доход на один комплект составляет 70 руб., выручка от продаж - 700 руб. за штуку, следовательно, соотношение маржинального дохода и выручки - 10%. Это значит, что на каждые 100 руб. реализации маржинальный доход составляет 10 руб. При постоянных значениях маржинального дохода и цены реализации их соотношение также будет постоянным.

Таким образом, запланировав выручку от продаж продукции, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода. Если, например, выручка от продаж продукции (товаров) должна составить 245 000 руб., то этой сумме будет соответствовать маржинальный доход в размере 24 500 руб.

Для определения операционной прибыли (прибыли до налогообложения) вычтем из этой суммы рассчитанные совокупные постоянные издержки:

24 500-21 000 = 3500 руб., т.е. в запланированном совокупном доходе (245 000 руб.) прибыль будет составлять 3500 руб.

Необходимо учитывать, что выполненные выше расчеты и проиллюстрированные зависимости справедливы лишь для определенной масштабной базы. В данном случае это интервал в товарообороте от 192 до 400 комплектов. Вне этого диапазона анализируемые показатели (совокупные постоянные издержки, цена реализации единицы продукциии удельные переменные затраты) уже не считаются постоянными. Любые результаты расчетов по вышеприведенным формулам и сделанныена основании этих расчетов выводы будут неправильными.

Графический метод.Точку безубыточности можно определить, воспользовавшись данным методом (рис. 2.2).

График состоит из двух прямых - прямой, описывающей поведение совокупных затрат (У 1), и прямой, отражающей поведение выручки от продаж продукции (работ, услуг, товаров) 2 ), в зависимости от изменения объемов реализации.

На оси абсцисс откладывается объем реализации (товарооборот) в натуральных единицах измерения, на оси ординат - затраты и доходы в денежной оценке. Точка пересечения этих прямых будет свидетельствовать о состоянии равновесия.

В приведенном примере поведение совокупных затрат выражается:

У 1 = 21000 + 630Х, где X - объем реализации, шт.

Рис. 2.2. График безубыточности.

Зависимость выручки от продаж (дохода) предприятия от количества проданных комплектов сантехники может быть представлена в виде

Прямые затрат и выручки У 1 и У 2 пересекаются в точке Б, соответствующей объему реализации в 300 комплектов.

Вертикальными линиями из точек с координатами 192 и 400 обозначается масштабная база, в рамках которой выполнялись расчеты. Вероятность того, что за пределами этих линий соотношение издержек, объема реализации и прибыли правильно, невелика.

Интервал в объеме продаж от 192 до 300 комплектов представляет собой зону убытков. На рис. 2.2 видно, что в этом интервале прямая затрат У 1 находится над прямой, иллюстрирующей поведение выручки У 2 . Если объем реализации превышает 300 шт., прямая затрат У 1 оказывается под прямой доходов У 1 , а это означает, что предприятие работает прибыльно.

Выбрав в рамках масштабной базы любое значение объема продаж, можно графически определить размер соответствующих ему прибыли и маржинального дохода. Например, для определения возможных финансовых результатов при объеме продаж в 350 шт. (см. рис. 4.1) восстанавливаем из точки А перпендикуляр до пересечения его с прямы ми У 2 и У 1 , получаем соответственно точки В и Г. Отрезок АВ характеризует выручку от продаж в точке А, отрезок АГ - размер совокупных расходов в этой точке. Следовательно, отрезок ВГ - прибыль в точке А.

Для графического определения величины маржинального дохода в точке А с помощью прямой отобразим поведение переменных издержек при изменении объема продаж, которое описывается формулой

На графике эта прямая проходит точку с координатами (0, 0) и рас положена параллельно прямой У 1 .

Пересечение перпендикуляра с прямой У 3 обозначим точкой Д. Тогда отрезок АД будет иллюстрировать размер совокупных переменных рас ходов при реализации 350 комплектов сантехники.

Маржинальный доход - это разница между выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными расходами. Следовательно, на графике маржинальному доходу в точке А будет соответствовать отрезок ВД, который в свою очередь состоит из двух отрезков - отрезка ВГ, иллюстрирующего прибыль, и отрезка ГД, иллюстрирующего сумму постоянных расходов.

Рассчитаем размер маржинального дохода и прибыли в точке А:

У 1 = 21 000 + 630 х 350 = 241 500 руб.; У 2 = 700 х 350 = 245 000 руб.

Определим прибыль как разницу между выручкой от продаж про­дукции (товаров) и суммой совокупных расходов:

245 000-241 500-3500 руб.

Для расчета маржинального дохода увеличим полученный резуль­тат на сумму постоянных издержек:

3500+ 21 000 = 24 500 руб.

Такой способ позволяет сразу выделить маржинальный доход в любой исследуемой точке, как расстояние между линией выручки от продаж и линией совокупных переменных расходов.

Проблема определения точки безубыточности приобретает в современных условиях особое значение. Это важно для предприятий при формировании обоснованных цен на продукцию. Владея рассмотренными выше методами, бухгалтер-аналитик имеет возможность моделировать различные комбинации объема реализации (товарооборота), издержек и прибыли (наценки), выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию не только покрыть свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные выше методики анализа могут быть применены лишь при принятии краткосрочных решений. Во-первых, выработка рекомендаций, рассчитанных на длительную перспективу, с их помощью осуществлена быть не может. Во-вторых, анализ безубыточности производства даст надежные результаты при соблюдении следующих условий и соотношений:

Переменные расходы и выручка от продаж имеют линейную зависимость от уровня производства;

Производительность труда не меняется внутри масштабной базы;

Удельные переменные затраты и цены остаются неизменны в течение всего планового периода;

Структура продукции не изменяется в течение планируемого периода;

Поведение постоянных и переменных расходов может быть измерено точно;

На конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов готовой продукции (или они несущественны), т. е. объем продаж соответствует объему производства.

Несоблюдение даже одного из этих условий может привести к ошибочным результатам.

3. Влияние структурных изменений объема выпускаемой продукции на прибыль предприятия.

С помощью математических подходов можно анализировать влияние структурных изменений объема реализации выпускаемой продукции на доход от реализации и прибыль предприятия, точку безубыточности.

Пример. Издательство выпускает два вида книг, при этом деятельность предприятия характеризуется следующим показателями (табл. 3.1).

Чтобы определить порог рентабельности для нескольких видов продукции, необходимо выразить объем реализации книги А через объем реализации книги Б. В данном примере обозначим объем реализации книги Б за х , тогда объем реализации книги А будет равен 1,5х . Подставим эти значения в уравнение и получим:

Таблица 3.1

(90 х 1,5х + 60х) - (30 х 1,5х + 20х) + 400 000 = 0; 135х + 60х - 45х - 20х = 400 000; 130х = 400 000; х = 3076,92 ед., соответственно 1,5х: = 4615,38 ед.

Для преодоления порога рентабельности необходимо реализовать 3077 ед. книги Б и 4616 ед. книги А. То есть точка безубыточности будет соответствовать реализации 7693 книг. В стоимостном выражении порог рентабельности будет равен 600 000 руб.

(415 384,2 руб.+ 184 615,2 руб. = 599 999,4 руб.).

В случае изменения структуры объема реализации будет изменяться доход от реализации (валовая прибыль) и прибыль, а также будет сдвигаться точка безубыточности.

Предположим, произошли изменения в цене реализации книги Б - она значительно понизилась (табл. 3.2).

В связи с тем что цена реализации книги Б понизилась на 25% , уменьшился доход от реализации, валовая прибыль и прибыль на 120 000 руб. Заметим, что в количественном выражении объем реализации в целом не изменился.

Рассчитаем точку безубыточности при новых условиях.

Обозначим объем реализации книги Б за х; тогда объем реализации книги А будет равен 2х. Подставим эти значения

в уравнение и получим:

(90 х + 2х + 45*) - (30 х + 20х) + 400 000 = 0

Таблица 3.2

Показатели деятельности предприятия

180х + 45х – 60х – 0х = 400 000;

х = 2758,62 ед., соответственно 2х = 5517,24.

В этом случае для преодоления порога рентабельности необходимо реализовать 2759 ед. книги Б и 5518 ед. книги А.

То есть точка безубыточности будет достигнута в случае реализации 8277 книг. Как видно, она заметно сместилась в сравнении с предыдущем примером.

В стоимостном выражении порог рентабельности будет достигнут при получении дохода 620 689,5 руб.(496 551, 6 руб. + 124 137,9 руб.). Заметим, что в предыдущем примере он был выражен суммой 600 000 руб.


4. Особенности принятия решений по ценообразованию на предприятиях с высокой долей постоянных расходов

Существуетмножествопредприятий, накоторыхдоля постоянныхрасходовоченьвысока. Очевидно, чтопринятие решенийотносительноценреализациинатакихпредприятиях отличаетсяопределеннымиособенностями. Можнопредставитьсебекинотеатр, значительнаядолярасходов которогоявляетсяпостояннымиинезависитотколичествазрителейвзрительномзале: 10, 50 или 200 человек. Наши доходыбудутзаранееограниченылишьколичествомзрительскихмест. Чтожекасаетсяценыбилета, - онабудет зависетьотпонесенныхрасходовижелаемойприбыли (вданномслучаеимеетсяввидузатратныйметодценообразования). Очевидно, большуюрольвнашемпримере будутигратьспособностименеджерапоотборуфильмов, отвечающихвкусамзрителей. Ведьосновнаязадачаменеджеразаполнитьзалполностью. Тольковэтомслучаецена набилетустанавливаласьбыисходяизколичестваместв зале. Нотакжеочевидно, чтоподобнаяситуациянетипична. Поэтомуценуследуетустанавливатьизрасчетаокупаемости расходовпри 50-70% занятыхмести, конечно, взависимостиот«спроса»натотилиинойфильм.

Постоянныерасходывнашемкинотеатресоставляют более 90% исуществуютнезависимооттого, будеммыде­монстрироватьфильмилинет. Очевидно, чтоеслидоходы отпродажибилетовнепокрываютрасходынаегодемонстрацию, томероприятиенеобходимоотменить.

Хотелосьбыподчеркнуть, состоитвтом, чтопредприятиям, имеющимдолюпостоянныхрасходов, значительно превышающуюдолюпеременныхрасходов, лучшепродавать своиуслугипоценам, хотябынемногопревышающимпеременныерасходы, т.е. поценам, какправило, составляющим 20-40% полнойсебестоимости, чемнепродаватьсовсем.

Единственнаявозможностьснижениядолипостоянных расходоввединицепродукцииприрациональномхозяйствовании-увеличениеобъемареализации. Теоретически долюпостоянныхрасходовможноснизитьдоминимума. Напрактикевсеограниченопроизводственнымимощностями.

Подходыкпринятиюрешений поценообразованию.

Задачауправленческогоучетасостоитвтом, чтобы представитьменеджерунеобходимуюиисчерпывающую информациюдляпринятияправильногорешениявобласти ценообразования. Принимая решения о цене производимого продукта, предприятию следует использовать одновременно затратный и ценностный подходы к ценообразованию. Схематично данные подходы можно представить следующим образом:


Призатратномподходекценообразованиюпродукт производстваопределенизначально, ужесуществуеттехнологияегопроизводства, рассчитываютсязатраты, определяетсядоляприбылинаединицупродукции, ценапродукта илишьзатемначинаетсяпродвижениетоваранарынки.

Приценностномподходесначалаисследуетсяценаи возможныйобъемпродажпредполагаемогокпроизводству продукта, азатемрассчитываютсязатратыивыбирается технологияпроизводствапродукта.

Приразумномсочетанииэтихдвухподходовможносоздатьоптимальнуюценовуюполитикуивозможностидля выходапредприятиянажелаемыйуровеньприбыльности.


5. Принятие оптимального решения при наличии альтернативных вариантов производства.

Для обеспечения намеченных объемов прибыли, как правило, рассматривается несколько альтернативных вариантов производства. Приэтомнеобходимооценитьпреимушестваодноговариантапередвсемисуществующими рассчитавдоходыирасходыпредприятияпокаждомуиз предложенныхвариантов. Принимаярешение, следует учитыватьтолькотерасходыидоходы, которыезависят отданногорешения, - такназываемыерелевантныедо ходыирасходы.

Релевантныерасходыирелевантныедоходы-этопринимаемыеврасчетвпроцессевыработкирешения

Расходыидоходыбудущегопериода. Доходыирасходы, независящие отпринимаемогорешения, неучитываютсявпроцессе принятиярешенияинеявляютсярелевантными. Врасчет должныприниматьсятолькодополнительныедоходыи расходы; теже, которыеостаютсянеизменнымипривыборетойилиинойальтернативы, неявляютсярелевантными. Эффективностьпринятогорешениязависитотвыбранной альтернативы.


6. Принятие решений по ценам и объемам реализации на основе сравнения релевантных расходов и релевантных доходов

Дляпринятиярешенийпоценамиобъемамреализации можнотакжеиспользоватьсравнениерелевантныхрасхо­довсрелевантнымидоходами.

Фармацевтическоепредприятиепроизводиттаблеткив упаковкахпо 30 драже. Производстворассчитанона 10 000 упаковоквгод.

Издержкипроизводства, руб.:

Трудосновногоперсонала 1 000 000

Сырье 300 000

Переменныенакладныерасходы 200 000

Постоянныенакладныерасходы 500 000

Итого2 000 000

Постоянныйоптовыйпокупательжелаетзакупитьв следующемгоду 7000 упаковокпоцене 250 руб. заупаковку. На основании этого обстоятельства возникает три варианта решения проблемы:

1) найти других покупателей на оставшуюся продукцию;

2) ограничить выпуск продукции до 7 000 упаковок вместо 10 000 упаковок;

3) предложить оптовому покупателю оставшиеся 3000 упаковок по более низкой цене.

Первый вариант возможного решения оказывается невыполнимым. После многочисленных предложений и затрат на рекламу найти покупателей на 3000 упаковок не удалось, возникли лишь дополнительные расходы.

Рассмотри второй вариант решения, ограничивая выпуск продукции до 7 000 упаковок, соответственно получим,(руб.):

Таблица 6.1

Расчет по предприятию

Из таблицы видно, что предприятие получит прибыль, но при этом персонал будет задействован только на 2/3 годового времени. Работники рассчитывают на стабильную работу и стабильные заработки, предприятие может потерять квалифицированный персонал. К тому же останется неиспользованное сырье, на поставку которого заключен договор. В дальнейшем все это неизбежно приведет к сокращению производства.

Проанализируем третий вариант. Предприятие предложило оптовому покупателю рассмотреть вопрос о покупке оставшейся продукции по более низкой цене. Покупатель объявил о своем желании приобрести всю оставшуюся продукцию, расфасованную в целлофановые пакеты по 1000таблеток (9 упаковок) за 450 000 руб. следует рассмотреть это предложение.

Исходя из предварительного расчета, затраты на производство 3 000 упаковок составят 450 000 руб. доходы от реализации 9 упаковок будут релевантными, так как они изменяются в зависимости от того, будет или не будет принято новое предложение. Расходы на производство такой партии будут также релевантными. Помимо всего на 20 000 руб. уменьшаться расходы на упаковку, что отразится на изменении переменных накладных расходов. Расчет будет выглядеть следующим образом (табл 6.2.) (руб.).

Таблица 6.2

Расчет по предприятию

Полученноепревышениепозволитувеличитьприбыль предприятия, чтохорошовидновобобщающейтаблице:

Таблица 6.3

Обобщающий расчет

Такимобразом, вслучаепринятиятретьеговарианта решенияпредприятиюудастсяобеспечитьнеобходимую нагрузкуи, соответственно, заработнуюплатуосновному персоналу, атакжеиспользоватьзакупленноесырье.


7. Принятие решений с условием ограничивающих факторов

Производстволюбыхвидовпродукцииограничивается темилиинымифакторами. Такимиограничивающими факторамимогутбытьпроизводственныемощности, рабочаясила, производственныеплощади, сырьеидр. Если спроснапроизводимуюпредприятиемпродукциюпревышаетеепроизводственныевозможности, следуетвы: ограничивающиефакторы, провестианализихвлияния. Рассчитатьоптимальнуюструктурупроизводствасцелью получениямаксимальнойприбыли.

Рассмотримпример.

Швейное предприятие производит четыре вида изделий и принимает решение об объемах производства продукции на следующий год (табл. 7.1.).

Таблица 7.1.

Решение об объемах производства продукции на следующий год

Дляудовлетворениясуществующегоспросанеобходимымощностивобъеме 13 200 машиночасов. Нашипроизводственныемощностиограничены 12 000 машиночасов. Принимаявовниманиесуществующийограничивающий фактор, следуетопределить, вкакомобъемеикакиеизделиявыгоднеепроизводитьпредприятию.

Исходяизпоказателяваловойприбылинаединицуизделия, можнопредположить, чтонадопроизвестиизделий:

А – 400 ед.; Г – 1000 ед.;

В – 1000 ед.; Б – 900 ед.

Отпроизводства 600 изделийБнеобходимоотказаться, таккакмощностибудутисчерпаны. Вэтомслучаепредприятиеполучитследующиефинансовыерезультаты (табл. 7.2).

Талица 7.2

Финансовые результаты.

Предприятиеврезультатепринятогорешенияподаннойструктурепроизводстваполучитваловуюприбыль всумме 942 000 руб. Насамомделе, преждечемделатькакие-либозаключенияпорешениюданнойпроблемы, необходиморассчитатьвеличинуваловогодоходанаограничивающийфактордлякаждоговидаизделия. Иначе говоря, определитьстоимостьмашиночасавваловойпри былипокаждомуизделиюиисходяизэтогоопределить очередностьпроизводства (табл. 7.3).

Таблица 7.3.

Расчет валового дохода

Итак, после проведенных расчетов приоритеты изменились, структура производства нашего предприятия будет выглядеть следующим образом:

изделие Г - 1000 ед.; изделие В - 1000 ед.;

изделие Б - 1500 ед.; изделие А - 250 ед.

Спрос на оставшиеся 150 ед. продукции удовлетворен,быть не может в связи с наличием ограничивающего фактора.Реализуя предложенную производственную программу,предприятие получит следующие финансовые результаты (табл. 7.4) (руб.).

Таблица 7.4

Очевидно, этобудетсамыйприбыльныйвариантпроизводстваприсуществующихограничениях. Любойдругой вариантструктурыпроизводствадастменьшуюприбыль. Принимаярешениеопроизводственнойпрограмме, менеджердолженпомнитьовлияниикачественныхфакторов.


Производственный леверидж.

Английское слово leverage в переводе на русский означает рычаг. Производственный леверидж представляет собой экономический инструмент или так называемый рычаг управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. Чем меньше удельный все постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем сильнее зависимость прибыли от изменения выручки предприятия.

Производственный леверидж рассчитывается по формуле:

L = (Px - Bx )/ NP, где:

L – производственный леверидж; Р – цена реализации; В – переменные издержки; х – количество проданных единиц продукции; NP – прибыль предприятия, А – постоянные затраты; Px – Bx – валовая прибыль или маржинальный доход.

Имеются следующие данные:

Объем производства, ед. 12 000

Цена единицы продукции, руб. 100

Переменные издержки

на ед. продукции, руб. 40

Доход от реализации, руб. 1 200 000

Переменные издержки, руб. 480 000

Валовая прибыль, руб. 720 000

Постоянные затраты, руб. 400 000

Прибыль, руб. 320 000

Рассчитаем эффект производственного левериджа:

720 000: 320 000 = 2,25.

Это означает, что снижение выручки на 1 рубль повлечет за собой снижение прибыли предприятия на 2.25 руб.

Изменение показателя эффекта производственного левериджа, зависит от изменения цены, объема реализации, изменения постоянных и переменных затрат. Можно сделать вывод: чем ниже прибыль предприятия, тем выше эффект производственного левериджа и наоборот.


Список использованной литературы:

1. Баканов М.И., Чернов В.А., Управленческий учет: торговая калькуляция, М.: Юнити, 2008;

2. Булгакова С.В., Бухгалтерский управленческий учёт, В., 2007;

3. Васильева Л. С., Ряховский Д. И., Петровская М. В.: Бухгалтерский управленческий учет, М.:Эксмо, 2009;

4. Вахрушина М. А.: Бухгалтерский управленческий учет – 6 издание, М.: Омега –Л, 2007;

5. Ивашкевич В. Б., Бухгалтерский управленческий учет, М.: Магистр, 2008;

6. Иванов В.В., Хан О.К., Управленческий учет для эффективного менеджмента, М.: Инфра-М, 2009;

7. Карданская Н. Л., Управленческие решения, М.: ЮНИТИ, 2003;

8. Карпова Т.П., Бухгалтерский управленческий учет, М.: Высшая школа, 2003;

9. Керимов В. Э., Бухгалтерский управленческий учет: Практикум. 7-е издание, М.: Дашков и К, 2010;

10.Керимов В.Э., Селиванов П.В., Богатко А.Н., Стратегический учет, М.:Омега-Л, 2010;

11.Кондраков Н.П., Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет, М.:Проспект, 2006;

12.Лысенко Д.В, Бухгалтерский управленческий учет, М.: Инфра-М, 2010;

13.Маслова И.А., Попова Л.В., Константинов В.А., Степанова Е.Ю., Управленческий учет и анализ с практическими примерами, М.: ДиС, 2008;

14.Саклакова О.А., Бухгалтерский управленческий учет, М.: Феникс, 2008;

15.Суйц В.П.,Управленческий учет, М.: Высшее образование, 2007;

16.Полковский Л. М., Бухгалтерский управленческий учет, Москва.: Финансы и статистика, 2000;

Изучив эту главу, вы сможете:

  • обсуждать классификационные признаки управленческих решений, предъявляемые к ним требования, методы и алгоритмизацию разработки и принятия;
  • описать и объяснить процесс анализа зависимости «затраты - объем производства - прибыль»;
  • сформулировать понятие об анализе и принятии решений в области ценообразования;
  • разбираться в вопросах использования методов определения цены;
  • представить и объяснить процесс анализа и принятия долгосрочных инвестиционных решений.

АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В современных условиях функционирования бизнеса ключевой задачей управленческого учета является аккумулирование разнообразной информации, способствующей принятию правильных и своевременных управленческих решений.

Под принятием управленческого решения следует понимать совокупность выбранных действий, направленных на наиболее эффективное решение поставленной задачи в заданных условиях с учетом внешних и внутренних факторов экономической среды.

Основным показателем эффективности принятого решения является фактор оптимальности, который характеризуется такими качественными или количественными показателями, как прибыль, количество трудовых, временных и иных ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели.

Управленческие решения классифицируют по следующим признакам:

  • политические;
  • организационные;
  • технические;
  • экономические;

по количеству лиц, принимающих решение :

  • коллективные;
  • индивидуальные;

в зависимости от продолжительности:

  • долгосрочные;
  • среднесрочные;
  • краткосрочные;

по характеру воздействия:

  • стратегические;
  • тактические;

по количеству поставленных задач:

  • одноцелевые;
  • многоцелевые;

по величине объекта управления:

  • общие;
  • локальные;

по степени полноты и достоверности имеющейся информации:

  • решения, принимаемые в условиях определенности;
  • решения, принимаемые в условиях частичной определенности;
  • решения, принимаемые в условиях неопределенности;
  • решения, принимаемые в условиях риска;
  • решения, принимаемые в условиях конфликта.

Кроме того, к принятым решениям предъявляется ряд требований, которым они должны полностью соответствовать: быть эффективными, своевременными, подразумевать рациональное использование ресурсов предприятия, иметь экономическое обоснование, быть реально осуществимыми.

Разработка управленческих решений осуществляется по следующему общему алгоритму:

  • выявление круга проблем, которые необходимо решить;
  • постановка целей и задач, которые должны быть достигнуты в рамках решения выявленной проблемы;
  • выбор способа принятия решения в конкретной экономической ситуации и критериев эффективности полученных результатов;
  • разработка комплексов мер по достижению поставленных целей;
  • оценка по выбранному критерию комплексов мер, направленных на достижение цели, и выбор оптимального из них. Реализация данного алгоритма может быть представлена в виде

процесса подготовки и принятия оперативных, тактических и (или) стратегических управленческих решений (рис. 4).

При принятии решений должны соблюдаться следующие условия: цель должна быть измерена количественно и позволить минимизировать или максимизировать какой-то показатель хозяйственной деятельности; рассмотрение возможных событий, которые могут ускорить или замедлить достижение цели; указание вероятности достижения каждого из возможных событий, результаты, которые могут быть получены путем рассмотрения вероятности наступления одной из возможных альтернатив.

Рис. 4.

Процесс принятия управленческого решения строится на прогнозной информации о будущем развитии различных событий и факторов на базе использования комплекса моделей - описательных, аналитических, имитационных (рис. 5).

Описательные модели используются при идентификации и выявлении проблемных ситуаций и задач, требующих решения, а аналитические и имитационные модели - при анализе причинно-следственных связей («если... то...»), альтернативных вариантов решения проблемы, ожидаемых значений различных вариантов действий, сравнении этих вариантов при заданных условиях в целях принятия решений.

При принятии управленческих решений учитывают различные гипотезы о состоянии внешней среды:

а) однозначные ожидания будущего состояния внешней среды (решения в условиях определенности):

См.: Соколов Я.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней. - М.: Аудит: ЮНИТИ, 1996.

  • выбор решения из бесконечного множества альтернатив;
  • выбор решения из ограниченного числа альтернатив;
  • б) многозначные ожидания (решения в условиях неопределенности).

Рис. 5. Использование различных моделей в процессе принятий решений 1

Аналитические расчеты в этом случае представляют собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от ожидаемых результатов.

При этом расчеты производятся в следующей последовательности:

  • формулирование проблемы;
  • выработка и описание альтернатив;
  • определение воздействий.

Выделяют ряд методов, которые следует использовать при разработке и принятии управленческих решений:

традиционные методы - применяются в условиях определенности для разработки и решения типовых ситуаций. Основой для их применения служат специальные экономические расчеты, прозрачная ситуация на рынке. Данные методы являются довольно распространенными, их основное достоинство - испы-

танность и простота в применении, а некоторые недостатки проявляются по мере усложнения производственных процессов;

  • экономико-математические методы - основываются на сочетании экономических и математических методик в достижении поставленных целей. Это экономико-статистические методы, методы оптимизации, методы экономической кибернетики и эконометрия. Они очень эффективны при решении задач в области автоматизированных систем управления производственными процессами. Основным недостатком данных методов является сложность их применения в других областях, где очень многие качественные характеристики, такие как социальные, психологические, организационные, политические, невозможно выразить количественными параметрами, что очень сужает сферу их применения;
  • систематизированные методы - могут быть основаны на опыте, логике, использовании различных способов оценки или коллективном обсуждении. К ним относятся эвристические методы, методы экспертной оценки, мозговой штурм, статистические методы, метод «Дельфи» и т.д. Эти методы высокоэффективны в условиях неопределенности и базируются на интеллектуальных способностях человека в сочетании с использованием ЭВМ;
  • системно-целевые методы - следует использовать при решении взаимосвязанных задач. К ним относятся:

методы системного анализа :

  • - декомпозиция системы, т.е. разделение системы на элементы с выделением взаимосвязей между ними и оценкой каждого по степени влияния на достижение конечной цели;
  • - диагностика системы, т.е. изучение каждого фрагмента системы и самой системы как единого целого для выявления наиболее чувствительных к воздействию областей;

программно-целевые методы - основываются на основополагающем значении цели; исходя из этого составляется алгоритм ее достижения. Как правило, данный алгоритм представлен в виде дерева целей с выделением основной цели и целей низшего порядка, а также этапов их достижения.

Информация, полученная по результатам решения поставленных задач, проблем, ситуаций, приводит к различным альтернативам решения.

Альтернативность принятия решений основана на определении по каждому варианту системы показателей и принятии на этой основе решения с выбором оптимального варианта в отношении изменения результативности и эффективности деятельности предприятия.

Альтернативный принцип решения строится на основе использования механизма дерева решений:

  • возможные альтернативы с выходом на соответствующие показатели;
  • вероятные последствия каждой альтернативы;
  • уровень вероятности последствий.

Информационная ценность метода дерева решений значительна, поскольку дает руководству предприятия следующие возможности:

  • более доступное графическое представление решаемых проблем;
  • представление отдельных решений в их взаимосвязи;
  • См.: Хан Д., Хунгенберг X. Указ. соч.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Управленческие решения принято подразделять на два вида:

Краткосрочные управленческие решения;

Управленческие решения о долгосрочных инвестициях.

Краткосрочные управленческие решения касаются вопросов, которые не затрагивают затрат на вложенный капитал. Эти вопросы касаются ассортимента продукции, объема заказа, объема продаж, себестоимости продукции, установления продажных цен и др.

При краткосрочных инвестициях денежные средства оборачиваются в течение короткого периода и не требуют прогнозных расчетов на длительную перспективу. Краткосрочные управленческие решения принимаются в основном по двум направлениям:

Решения, связанные со снижением себестоимости продукции;

Решения, связанные с получением оптимальной прибыли.

Управленческие решения, связанные со снижением себестоимостипродукции, основаны на двух концепциях. Первая концепция связана со снижением прямых издержек производства. Она предусматривает разработку мероприятий, направленных на снижение материальных и трудовых затрат. К таким мероприятиям относятся:

снижение потерь при транспортировке сырья и выбор наиболее оптимальных путей товародвижения;

улучшение условий хранения сырья;

пересмотр времени на обработку сырья и норм расхода сырья в процессе технологической обработки;

выбор альтернативных вариантов по производству новых более экономичных видов продукции;

проведение маркетинговых исследований;

Вторая концепция снижения себестоимости предусматривает сокращение косвенных затрат. С этой целью могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

введение новой базы расчета нормативов накладных расходов;

снижение расходов на материально-техническое обслуживание оборудования;

обеспечение системы подачи заявок на ремонт оборудования;

повышение квалификации обслуживающего персонала;

снижение почасовых расходов постоянных и переменных общепроизводственных расходов;

увеличение объема производства при неизменных накладных расходах;

постоянный контроль эффективности накладных расходов путем расчета различных коэффициентов.

Тенденция коэффициента к снижению свидетельствует об эффективности накладных расходов.

По данному коэффициенту также должна быть тенденция к снижению.

Если данный коэффициент? 1 , то это свидетельствует об эффективности накладных расходов.

Важным направлением при принятии краткосрочных управленческих решений является получение оптимальной прибыли.Эти решения основаны на использовании методики анализа «Затраты - Объем - Прибыль». При этом на величину прибыли оказывают влияние следующие факторы:

объем продаж;

продажная цена;

величина переменных затрат;

величина постоянных затрат.

При принятии управленческих решений производятся прогнозные расчеты с учетом каждого фактора, и выбирается наиболее оптимальный вариант. При этом важное значение имеет такой показатель, как маржинальная прибыль и рентабельность маржинальной прибыли.