Контроль реализации принятых решений. Привет студент. Определить относительное изменение совокупной стоимости инвестиционного портфеля коммерческого банка

Тема 12. Организация и контроль выполнения управленческих решений.

Реализация - это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процессов принятия решений. Поэтому конечный результат его в огромной степени определяется качеством работы менеджера по организации и контролю выполнения решений.

В современных условиях усложнения хозяйственной деятельности организаций, увеличения их масштабов становится более сложным и одновременно более значимым этап реализации. По мнению многих ученых и практиков, центр тяжести в деятельности руководства организациями постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения.

Выбранный вариант управленческого решения не реализуется автоматически. Для его осуществления менеджер должен выполнить большой комплексорганизационно-управленческих действий посредством личного распорядительства. Содержание этих действий распределение ресурсов, подбор, расстановка исполнителей, определение очередности выполнения отдельных стадий реализации решения, создание эффективных стимулов для исполнителей и т д.

Этап реализация состоит из следующих крупных стадий :

а) разработка плана реализации решения,

б) управление реализацией,

в) контроль выполнения решения,

г) оценка результатов реализации

Каждая стадия состоит из определенного набора организационно-управленческих процедур.

Разработка плана реализации решения.

а) определение комплекса необходимых работ,

б) определение необходимого объема ресурсов,

в) определение состава исполнителей,

г) распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам

Управление реализацией

а) проведения инструктивно-методических мероприятий с исполнителями,

б) личного распорядительства в ходе выполнения решений

в) оказания помощи исполнителям при возникновении трудностей.

Контроль выполнения решения

а) контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения

б) контроль за соблюдением сроков реализации

в) контроль за состоянием проблемной ситуации

г) выявление причин отклонений в ходе реализации решения

д) внесение (при необходимости) изменений в программу реализации решения, ее корректировка

Работники контроля должны знать и выполнять требования, предъявляемые к системе контроля регулярность контрольных действий, их комплексность, адресность, своевременность, значимость объектов контроля Степень выполнения этих требований определяется результативность этой стадии.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам

1. стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

2. объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация.

3. стадия производственного процесса - входной контроль, операционный контроль, контроль готовой продукции, контроль транспортирования и хранения;

4. исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контро­ля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль,

5. возможность дальнейшего использова­ния объекта контроля - разрушающий и неразрушающий контроль.

6. принимаемое решение - активный (преду­преждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль.

7. степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль.

8. режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль.

9. степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль.

10. время контроля - предварительный, текущий, заключительный контроль.

11. способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический, регистрационный.

12. периодичность выполнения контрольных операций - непрерывный и периодический контроль

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, должны иметь некоторый резерв, «буферный» запас. При составлении плана контроля ранее установлен­ные нормативы могут быть скорректированы, т.к. на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования.

Развитие тории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте - контроллингу, который включает:

Ревизия – документальная фискальная проверка результатов разработки и принятия решений.

Аудит – документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.

Административный контроль – проверка или постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их исполнения.

Технологический контроль – проверка или постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР.

Оценка результатов реализации .

а) периодическая оценка фактической эффективности решения,

б) прогнозирование окончания срока эффективного действия решения,

в) определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения,

г) накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Совокупность перечисленных стадий, процедур, последовательность их выполнения образую модель процесса реализации управленческого решения.

Итак, для эффективной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их выполнения. Сложность организации выполнения решений состоит в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. То есть в сфере выполнения решений имеет место своего рода незавершенное производство и размеры его не должны быть чрезмерными Менеджер может контролировать динамику этого параметра управленческого процесса, используя коэффициент незавершенности исполнения управленческих решений.

Он может быть рассчитан как отношение фактического объема выполненных работ ко всему их объему, которое требуется для полного исполнения решения. Такие, индивидуальные коэффициенты рассчитываются относительно каждого конкретного решения. Затем определяется средняя величина этого показателя относительно всего количества управленческих решений. На уровень, динамику коэффициента оказывает влияние большое количество факторов. В составе их следует назвать объективные, например, сложность решений, масштаб работ, необходимых для их выполнения и др. Возможности менеджера повлиять на характер, действия этих факторов достаточно ограничены. Но уровень, динамика коэффициента в большой степени зависит от действия и субъективных факторов, таких, как заинтересованность работников в исполнении решений, их осведомленность об актуальности и других параметрах решения, согласованность действий исполнителей решений, информационное обеспечение процесса реализации их и др. Эти факторы управляемы и менеджер должен максимально полно использовать возможность положительного воздействия на них.

Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля — в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:
предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.

Заключительным этапом разработки и реализации решения является контроль. Контроль -- это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство opганизации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля, с одной стороны,-- это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, процесс контроля -- это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать ранее принятые решения, если отклонения в ходе реализации ранее принятых решений значительны.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует на месте, не откладывая в долгий ящик. Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Авторский надзор -- это одна из функций контроля, в ходе которогоЛПР не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае педагогическую функцию.

Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

В менеджменте контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля -- установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

установление норм деятельности,

сбор данных о фактических результатах;

сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;

разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения -- индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным Сбор данных о фактическом исполнении решений -- обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма -- использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления.

Актуальность темы обусловлена тем, что разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела. Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка управленческих решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных управленческих решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Общая теория принятия управленческих решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие управленческих решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Под управленческим решением же понимаются:

1) элемент множества возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

6) реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике - это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Цель исследования – виды контроля управленческих решений.

Объект исследования – управленческое решение.

Предмет исследования – контроль управленческих решений.

Задачи , решаемые для достижения цели:

1. Рассмотреть сущность и классификацию управленческих решений.

2. Определить понятие «контроль управленческих решений».

3. Определить виды контроля управленческих решений

4. .Определить инструменты и характеристики эффективного контроля управленческих решений

Исследованность этой темы достаточно высока, т.к. ей посвящены многочисленные труды современных российских и зарубежных авторов.

Глава 1. Сущность и классификация управленческих решений

1.1. Сущность управленческого решения

Принятие решений является важной частью любой управленской деятельности. Оно является «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется как:

Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

Процесс взаимодействия членов организации;

Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

Часть общего процесса управления;

Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

Важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.

Вывод:

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

1.2. Характеристики управленческого решения как объекта классификации.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или организационными.

· плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития;

· оперативные (тактические) решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца;

· организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения, принимаемые с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом можно подразделить на:

· запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

· незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры, усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивацию подчиненных и др.).

· интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

· решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

Реализация (исполнение) управленческих решений. Контроль за ходом исполнения решений. Оценка эффективности исполнения управленческих решений

Практическое качество принятого решения можно оценить только после того, как решение было реализовано и получен результат. В то же время этот результат зависит не только от самого решения, но и от того, как будет организовано его исполнение, и от исполнителей, претворяющих его в жизнь.

Организация исполнения управленческих решений - часть управленческой работы, в процессе которой обеспечивается перевод предписаний, заложенных в управленческом решении, в реальное поведение соответствующих органов, подразделений или сотрудников.

Организацию исполнения решений также можно разбить на несколько этапов (стадий) с учетом того, что речь идет о сложных решениях, исходящих от субъектов управления. Уместно напомнить, что в качестве субъектов могут выступать как постоянные, так и временные руководители.

В качестве постоянных субъектов, организующих реализацию управленческих решений, выступают руководители различных уровней управления системы МВД России и их структурных подразделений в соответствии с их полномочиями, закрепленными нормативными правовыми актами (типовыми положениями). Например, в соответствии с типовыми положениями территориального органа на региональном уровне руководитель вносит на рассмотрение Министра внутренних дел РФ предложения о выработке и реализации основных направлений государственной политики в сфере внутренних дел на территории субъекта РФ и принимает иные решения в пределах своей компетенции.

В соответствии с типовыми положениями о территориальном органе МВД России на районном уровне руководители органа и его структурных подразделений принимают решения по обеспечению требований нормативных правовых актов по приему и регистрации (в том числе в электронной форме) заявлений и сообщений о преступлениях, об административных правонарушениях, о происшествиях; своевременно принимают по ним меры, предусмотренные законодательством РФ. Нормативно определены компетенции в принятии решений и структурными подразделениями - Положение о Главном управлении уголовного розыска МВД России, Положение о Главном управлении по обеспечению охраны общественного порядка и координации взаимодействия с органами исполнительной власти субъектов РФ МВД России и др.

Для организации исполнения решений могут создаваться временные органы со специальными полномочиями: временные штабы, рабочие группы (бригады). Их компетенция ограничивается пределами организации исполнения решений локального характера, но имеющих важное значение (созданные при чрезвычайных ситуациях, для раскрытия группы особо тяжких преступлений и др.).

Процесс организации исполнения управленческих решений можно представить следующим образом:

  • 1) доведение решений до исполнителей;
  • 2) обеспечение деятельности исполнителей;
  • 3) контроль за исполнением;
  • 4) корригирование (корректировка) хода исполнения и регулирование системы управления;
  • 5) оценка достижения цели и эффективности принятого решения.

Доведение решений до исполнителей предполагает, прежде всего, уяснение решения, возможную его детализацию, подбор и расстановку исполнителей. Это значит поставить понятную для исполнителей цель, определить задачи, порядок и возможные способы их выполнения; установить время на подготовку и проведение соответствующих мероприятий, предусмотреть варианты действий при изменении обстановки; определить взаимодействующие стороны, исполнителей, руководителей, контролирующих способы, средства и периодичность связи, представления отчетов; определить критерии эффективности деятельности, ответственность за исполнение.

При этом могут быть применены такие методы уяснения решений, как:

  • а) дополнительное изучение нормативных правовых актов (законов, приказов и т.н.); специальной литературы но данному вопросу; ознакомление с ранее принятыми решениями по аналогичным проблемам;
  • б) консультации со специалистами;
  • в) толкование нормативных правовых предписаний, содержащихся в решении;
  • г) обращение за разъяснением к субъекту, принявшему решение, или к своему непосредственному руководителю, но при этом надо иметь в виду, что чем выше должностной уровень субъекта, тем менее конкретна его формулировка.

Более того, решения могут иметь как смысловые, так и текстовые барьеры понимания, требующие дополнительного умения. Так, нередко документы управленческого решения готовятся с нарушением норм официальной управленческой лексики, содержат общие абстрактные формулировки, сложные стилистические обороты и другие недостатки, что вызывает серьезные трудности в их понимании. Точность восприятия и передача содержания по документу зависит от многих коммуникативных факторов вертикального или горизонтального характера, о которых уже говорилось.

Различают афферентный и эффекторный образы предстоящей деятельности.

Афферентный - это созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате совещаний, инструктирования, показа образцов исполнения, изучения документов и других условий.

Эффекторный - это оперативный образ, т.е. собственный план действий. И здесь возникает определенная сложность, потому планирование предстоящей работы по выполнению одной и той же задачи у разных исполнителей может быть различное. Условия успешного выполнения работы в данной ситуации зависят от точности образа, полноты, гибкости, стрессоустойчивости, т.е. психологических особенностей исполнителя.

Нередко возникает необходимость конкретизации общего решения, как правило, с разъяснением отдельных положений с учетом специфики исполнителей. Так, получив общее (установочное) решение, руководитель, организующий его исполнение, детализирует его на частное своим заместителям, а те, в свою очередь, детализируют его руководителям структурных подразделений, последние же формулируют конкретные задания отдельным исполнителям. Данный этап предусматривает подбор и расстановку исполнителей и их возможный инструктаж по исполнению.

Принимая решение и детализируя его, субъект в определенной мере уже предрешает состав исполнителей.

При этом должны учитываться общие требования к исполнителям:

  • - их компетентность;
  • - правовая культура и профессиональная подготовка;
  • - служебная дисциплина и др.

Практика показывает, что необходимо подбирать исполнителей для выполнения решения, а не решения для исполнителей (что нередко случается). Для выполнения сложных решений назначаются те исполнители, которые уже имеют опыт работы с аналогичными решениями. Исполнители должны получить максимально возможную информацию о цели и характере выполнения мероприятий. Следует учитывать возможности совершения ошибки исполнителями при выполнении решения, имея в виду при этом дополнительные варианты действий, также надо учитывать и ритм работы исполнителей с возможным появлением дополнительных трудностей.

При распределении заданий надо принимать во внимание организационные, кадровые, социально-психологические и другие вопросы, а также функциональные обязанности, субъективные характеристики, профессиональную квалификацию, знания, умения, опыт, реальные возможности и способности исполнителей, подбираемых под решение задач.

Для решений комплексного характера, особенно при взаимодействии с иными органами, например следственными и оперативно-розыскными, возможен специальный инструктаж (инструктивное совещание исполнителей), который в основе своей предусматривает:

  • - общий план действий;
  • - определение ролей исполнителей;
  • - конкретизацию задач, подлежащих выполнению сотрудниками каждого подразделения, и мероприятий, проводимых ими;
  • - краткое изложение и оценку обстановки, факторов, способствующих и препятствующих выполнению задач;
  • - возможные изменения обстановки и действий в новых условиях;
  • - способы и средства поддержания связи, формы взаимодействия;
  • - порядок представления информации об исполнении решения и др.

Следует иметь в виду и методы стимулирования исполнителей, среди

которых важное значение имеют морально-воспитательные, материальные, а при необходимости и властно-принудительного характера.

Обеспечение деятельности исполнителей сводится к созданию для их нормальной работы необходимых условий: наделение соответствующими полномочиями, снабжение определенной информацией, финансами, техническими средствами, обучение формам и методам работы и пр. Иначе говоря, осуществляется правовое, информационное, материально-техническое, методическое, морально-психологическое и организационное обеспечение деятельности исполнителей. Суть этого в следующем:

  • а) нормативно-правовое обеспечение: выясняется, обладают ли исполнители соответствующими правами и полномочиями, есть ли нормативные правовые предписания, регулирующие деятельность конкретных исполнителей для выполнения данного задания; возникает ли необходимость создания дополнительных ведомственных нормативных правовых актов;
  • б) информационное обеспечение относится к числу обязательных предпосылок, ибо исполнение решения практически невозможно без информации;
  • в) материально-техническое и финансовое обеспечение также является важнейшей предпосылкой успешного исполнения решения. Это предоставление транспортных средств, оснащение средствами связи, защиты, оружием, снаряжением, необходимое финансирование ОРМ и т.д.;
  • г) методическое обеспечение предполагает использование научно-практических рекомендаций отдельных видов или комплекса мероприятий по разрешению различных проблем. Типовые методики действий в сходных условиях являются существенным подспорьем в работе (методики по анализу и оценке оперативной обстановки, по взаимодействию различных подразделений, по раскрытию отдельных видов преступлений и т.д.). К сожалению, в настоящее время уровень методической обеспеченности подразделений ОВД не в полной мере отвечает современным требованиям решения сложных задач правоохранительной деятельности;
  • д) моральное и психологическое обеспечение позволяет формировать у исполнителей целеустремленность, деловые и индивидуальные качества, правовую культуру и правосознание, чувство нового, умение работать с людьми, умение действовать в экстремальных ситуациях, настойчивость в реализации принятых решений;
  • е) организационное обеспечение - это необходимость проведения оперативно-служебных совещаний, дачи методических указаний, ориентировок, координации и взаимодействия между исполнителями и т.д.

Для надлежащего исполнения управленческих решений принимаются следующие методы стимулирования деятельности исполнителей:

  • - метод властно-принудительной мотивации;
  • - метод морально-воспитательного характера;
  • - методы материальной мотивации.

Контроль за ходом и оценка исполнения решений, корригирование действий исполнителей означает систематическую проверку практической реализации содержащихся в решении требований с целью их своевременной оценки.

Акцент на контроль делается потому, что многие управленческие решения носят динамический характер, принимаются и исполняются в быстро меняющихся ситуациях. Хорошо отлаженная система контроля позволяет выявлять возникшие проблемы в исполнении, особенно в ситуациях, содержащих элементы риска, установить отклонения, обнаружить их причины и принять соответствующие меры корригирования (внести поправки, уточнения, изменения в реализуемые решения либо вовсе приостановить их действие).

В теории и практике управления сложилось устойчивое мнение, что контроль необходим лишь субъекту управления. Между тем исполнителям контроль также полезен. Он призван информировать их о ходе работы, предостерегает от нерациональных действий, раскрывает их усилия, результаты перед членами коллектива и руководителем, по достоинству оценивает.

Признание достоинств сотрудника, в свою очередь, служит дополнительным стимулом к эффективной работе, тем более квалифицированных специалистов, прибавляет самоуважения, уверенности в своих силах. Полезен контроль в ситуации, когда сотрудник испытывает сомнение, но когда он работает успешно, результативно, то излишний контроль может его лишь отвлекать. Общеизвестно то, что выпадает из внимания субъекта контроля, уходит и от исполнителя.

Оценка эффективности управленческого решения предполагает определение степени разрешения поставленных задач (проблем), реального улучшения положения дел в конкретной сфере правоохранительной деятельности. Наряду с этим оценке подвергается и само управленческое решение - его обоснованность, эффективность, вклад в его подготовку и обеспечение реализации конкретных подразделений и должностных лиц.

Оптимальное управленческое решение исчерпывает себя по достижении намеченных результатов или истечении срока, продление которого нецелесообразно.