Коммерческая политика компании. Принципы построения коммерческой политики предприятия. Регламент месячного и квартального планирования

Основами коммерческой политики компании, которая хочет эффективно работать с розничными сетями, должны стать следующие принципы:

  • выработка четкой ассортиментной политики;
  • повышение общей рентабельности своей работы;
  • сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35% в год;
  • уменьшение затрат на единицу продукции;
  • диверсификация развития бизнеса;
  • внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;
  • разработка собственной торговой марки, запуск и развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;
  • возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;
  • развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labels);
  • увеличение средней отсрочки по платежам в компании;
  • осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т. д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80%;
  • получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;
  • перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100% предоплаты;
  • достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25%;
  • введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности BTL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);
  • обеспечение 95% доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100% в течение 48 часов;
  • развитие территориальной дистрибуции;
  • развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);
  • развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);
  • осуществление ввода новых товаров с маржой не менее 25%;
  • упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;
  • развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);
  • расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;
  • совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;
  • доведение процента выполнения заказов до 98-100%;
  • приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1% от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);
  • сведение к минимуму, а в дальнейшем - к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;
  • доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80% от реальной затратной части;
  • доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90% от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);
  • переход к системе помесячного и в дальнейшем понедельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителям и товарным группам (пономенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);
  • расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;
  • закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиенто-ориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промомероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т. д.);
  • проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;
  • создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;
  • развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании.

Таков краткий перечень основных принципов работы, на которые необходимо ориентироваться организации, которая и в дальнейшем намерена эффективно работать с крупными сетевыми ритейлерами.

Глава из книги "Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними". Дмитрия Владимировича Cидoрoва , преподавателя программы "Инновационный и проектный менеджмент" Академии народного хозяйства при правительстве РФ, консультанта ряда консалтинговых компаний в области дистрибуции, работы с розничными сетями и вывода торговых марок на рынок.
первоисточник публикации

Как замотивировать оптовые каналы продаж на пробные покупки?

Одно из главных существующих препятствий при выведении нового бренда – сопротивление торговой структуры на рынке FMCG. Препятствие, сегодня сопоставимо разве что с препятствием, связанным со стоимостью маркетинговых коммуникаций. И если бюджет на рекламу может просто отсутствовать, и здесь ничего не поделаешь, то преодолеть сопротивление торговых структур возможно. Хоть и трудно. Каждый маркетолог при разработке стратегии продвижения нового бренда должен найти ответ на вопрос: Как замотивировать оптовые каналы продаж на пробные покупки?

Важно отметить, что универсальных рецептов здесь не бывает. Каждый раз на решение влияет множество факторов. Что касается мотивации оптовых торговых структур, то здесь основными формирующими факторами являются: рынок, товар и компания.

Характеристики товара в первую очередь задают рамки стратегии продвижения. Сегодня 100% инновационный товар – огромная редкость. В большинстве случаев выводятся новые бренды на рынок уже существующих товаров. При этом на стратегии может сказаться даже такая характеристика, как срок хранения товара, не говоря уж о цене или характеристиках потребителей.
Отраслевая принадлежность рынка, его экономические показатели, этап жизненного цикла, сезонность, география также будут серьезно влиять на вашу стратегию.
При схожести рынков и товаров по-настоящему уникальной стратегию продвижения делают характеристики самой компании, которая выводит бренд. Взаимосвязи с каналами дистрибьюции, существующий ассортимент товаров и брендов, наличие или отсутствие собственной торговой структуры в регионах – все это может определять стратегию продвижения в оптовых каналах и быть источником конкурентного преимущества. Но в истории маркетинга известны и «прорывы» компаний, которые не имели никаких связей с каналами продаж, но, тем не менее, успешно запускали бренды.
Давайте рассмотрим, как быть компании в обоих случаях: когда нет никаких взаимосвязей с оптовыми каналами сбыта и когда компания может опереться на уже работающую схему дистрибьюции.

Продвижение в новые каналы сбыта
Новичкам всегда труднее. Для них рынок – темный лес. Необходимо потратить много времени, финансовых средств и усилий для получения информации как на этапе оценки целесообразности вывода бренда, так и при разработке стратегии продвижения. Исследование каналов сбыта требует не меньшей настойчивости, чем изучение самого потребительского рынка.
Можно выделить восемь этапов, которые должна пройти компания, чтобы ее новинка появилась в новых каналах сбыта.

1. Составить перечень компаний дистрибьюторов, в ассортимент которых нужно ввести новинку.
Бизнес-справочники, аналитические обзоры рынка, размещенные в интернете, деловая периодика, отраслевые выставки – детальная проработка этих источников позволит сформировать круг компаний, которые могут стать потенциальными партнерами.
Используя карту России, можно понять – покрывают ли дистрибьюторские компании, попавшие в список, всю территорию страны? Нет ли белых пятен?

2. Собрать информацию о каждой компании - дистрибьюторе.
Здесь важно отметить, что на каждую компанию необходимо завести отдельный файл – как личное дело. Все новые собранные данные нужно маркировать датой, в течение которой данная информация была актуальна, и присоединять к уже имеющимся в файле. В первую очередь это:
Прайс-лист;
Коммерческая политика компании;
Ценовая модель;
Срок тестового периода для новинки;
Перечень требований к поставщикам;
Маркетинговые выплаты (цена входного билета или процент с оборота).

3. Провести конкурентный анализ ассортимента каждого из дистрибьюторов.
На этом этапе предстоит работа по анализу и обработке собранных данных и в первую очередь прайс-листа. Необходимо изучить:
Перечень брендов товарной категории, которые уже есть в ассортименте компании;
Глубину категории;
Цены на товары конкурентов;
Наценки на разные бренды.
Имея прайс-листы компаний-производителей и прайс дистрибьютора, можно сравнить – одинаковая ли наценка у данного дистрибьютора на разные бренды? Применяет ли он дифференцированный подход к поставщикам? Правда, необходимо учитывать, что не всегда наценка дистрибьютора отражает реальную картину. Часто в коммерческой политике фиксируются условия обязательных маркетинговых инвестиций на развитие бренда в регионе, которые ложатся либо на дистрибьютора, либо на поставщика – и тогда наценка может содержать или не содержать в себе эти расходы.

4. Построить таблицу аналогов в ассортименте дистрибьютора.
Работая с ассортиментным перечнем дистрибьютора, необходимо построить таблицу продуктов-аналогов. В такой таблице необходимо:
Выделить все SKU (stock keeping unit – отдельные позиции) внутри категории по всем брендам конкурентов;
Охарактеризовать относительно них свои конкурентные преимущества. Кратко и емко;
Выделить свои слабые стороны и подготовить контраргументы.

5. Структурировать информацию о персонале дистрибьютора.
Существует очень хорошее высказывание: «В продажах взаимодействуют не компания с компанией, а человек с человеком». Перед тем как отправиться на переговоры в компанию, нужно нарисовать портрет будущего визави. Что необходимо знать?
Организационная структура компании;
Роль владельцев компании;
Кто принимает решение о вводе новинки?
ФИО категорийного менеджера;
Место менеджера в организационной структуре компании;
Наличие проблем в компании (например, текучесть кадров).
Такая информация, конечно, нигде в официальных источниках не представлена. Но простой разговор по душам с одним из сотрудников и лучше – не из верхнего эшелона, как правило, открывает часть закулисной жизни.

6. Подготовить индивидуальный пакет коммерческого предложения для дистрибьютора.
Этот этап – уже детальная подготовка к переговорам с конкретным дистрибьютором.
Крайне важно, чтобы предложение учитывало специфику компании. В индивидуальном предложении должно быть:
Специальный для данного дистрибьютора ассортимент;
Предложение по отсрочкам платежей;
Скидки;
Индивидуальные логистические условия;
Программа годового маркетинга;
Программа обучения персонала дистрибьютора;
Можно говорить о некоей общей специфике работы российских дистрибьюторских компаний, но нет двух совершенно одинаковых компаний – значит, нет единого для всех правила. Где-то владельцы – семейная пара, где-то – дистрибьюторская компания, часть большого торгово-производственного холдинга, в другом месте – основу бизнеса составляет крупный глобальный поставщик, и все строится вокруг него. Сколько компаний, столько и отдельных историй. Значит и предложение должно быть индивидуальным, подстроенным под данного, конкретного дистрибьютора. Только тогда можно рассчитывать на успех.

7. Выбрать время для проведения переговоров.
Здесь можно выделить несколько правил:
Избегать «периода отпусков»;
Избегать «праздничных пиков» загруженности;
При выраженной сезонности товара, лучшее время – накануне сезона.

8. Провести переговоры.
Можно рассчитывать на успех, если подготовительная работа в компании проведена. Но она может потребовать значительных временных ресурсов.
Начать собирать информацию можно либо с самого начала разработки продукта, либо на стадии финализации – но не позже чем за полгода до запланированного старта продаж.

Продвижение по существующим каналам сбыта
Если компания, которая выводит на рынок новинку, обладает ассортиментным портфелем и у нее уже есть налаженная система дистрибьюции, то задача облегчается и огромную подготовительно-исследовательскую работу проделывать не нужно. Компания может использовать множество отдельных инструментов, такие, например, как:
Присоединить новинку к ассортименту существующих «хитов» продаж и провести специальную акцию на два бренда;
Применить специальные скидки – как поощрение за закупку новинки;
Имея статистику по дистрибьюции существующих продуктов, выставлять задачи по дистрибьюции новинки.
Но, как правило, необходимо разрабатывать специальную программу для продвижения новинки в оптовых каналах. Такие программы фиксированы по времени и сосредоточены на отдельных группах в торговых структурах.
Цепочку продвижения и целевые аудитории, на которые нацелена программа, упрощенно можно представить следующим образом:

У каждой группы в этой цепочке своя роль. Это означает, что цели программы продвижения для разных групп отдельные. Общая цель для всех – познакомить торговые структуры с новинкой и Здесь важно отметить такой факт, который, как кажется, лежит на поверхности, но зачастую не учитывается в практике. Дело в том, что закупщик и торговый представитель смотрят на перечень новых позиций – в целом – просто как на перечень. Как отдельные позиции внутри этого списка отличаются – им неведомо. Что продается быстрее, что медленнее? На начальных этапах только маркетологи ориентируются внутри этого списка, по названию определяя специфику товара. Поэтому важно так построить работу с торговыми структурами, чтобы уже из программы продвижения было ясно – где будущий хит продаж, а что попросту расширяет ассортиментную линейку.

Менеджеры по закупкам
Можно выделить три цели, ради которых будет разрабатываться акция, ориентированная на менеджеров по закупкам со стороны дистрибьюторов:
Познакомить с ассортиментом;
Поставить всю рекомендованную ассортиментную линейку на склад дистрибьютора;
Достичь запланированных объемов продаж.
Традиционно менеджерам по закупкам предлагают участие в акции, в рамках которой объявляется бонус за достижение определенных объемов закупок – без выделения отдельных позиций. Нужно обеспечить наличие на складе всего рекомендованного дистрибьютору ассортимента. Бюджет таких акций рассчитывается очень просто:

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……+ Дист-р N
Бюджет Дист-ра = кол-во закупщиков * размер max премии

Торговые представители
Для того чтобы поставленный на склад дистрибьютора товар разошелся по полкам клиентов, необходима работа торговых представителей. Отмечу, что речь пойдет о стимулировании только миксовых торговых представителей дистрибьютора – в портфеле которых прайс, состоящий из множества брендов. Цели акции для них звучат следующим образом:
Познакомить со структурой ассортимента;
Подключить к работе с новинкой максимальное число клиентов;
Поставить рекомендованный ассортимент согласно типу торговой точки;
Достичь запланированных объемов продаж.
Для того чтобы торговый представитель предложил новинку в нужном ассортименте, необходимо построить схемы, по которым он мог бы ориентироваться – в какие категории торговых точек какой ассортимент рекомендовать. Например, при условии максимального рекомендованного в точку ассортимента – восемь позиций, схема акции может выглядеть следующим образом:

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……+ Дистр N

Бюджет Дист-ра = (кол-во ТП по схеме 1 * размер премии) + (кол-во ТП по схеме 2 * размер премии) + (кол-во ТП по схеме 3 * размер премии)

Руководители отдела продаж дистрибьютора
В некоторых случаях руководители отделов продаж дистрибьютора не способствуют тому, чтобы их подчиненные принимали участие в стимулирующих акциях. Для того чтобы на этапе выведения новинки продвижение не встретило сопротивления, можно также объявить премии для начальников отделов продаж, чьи подчиненные – ТП примут участие в акции и выполнят поставленные задачи. Бюджет рассчитывается аналогично схеме расчета по менеджерам по закупкам.

Компания - дистрибьютор
Иногда может возникнуть неожиданное сопротивление и на уровне руководителей компании. Это вызвано тем, что стимулирование изменяет сложившуюся практику продаж и приводит к несоответствию нормам сроков хранения товара на складах.
Решение – стимулирование самой компании. Здесь как раз может пригодиться информация, собранная на подготовительном этапе. Если внутри компании есть какие-то проблемы, то желательно предложить такой бонус, который бы помог компании в разрешении их проблемы. Где-то, возможно, достаточно купить копировальный аппарат, где-то – кондиционер, а где-то организовать игру в боулинг. Вариантов – множество и все они очень индивидуальны.

Клиенты дистрибьютора
Но самой затратной и, как правило, сложной в менеджменте является работа по стимулированию клиентов дистрибьютора. Акция для клиентов является помощником для ТП, которые приходят в точку и предлагают взять в свой ассортимент новинку. Это один из аргументов, который может применять ТП. Но все-таки основными целями являются:
Познакомить клиента со структурой ассортимента;
Привлечь максимально возможное число клиентов;
Поставить рекомендованный ассортимент – согласно типу торговой точки.

Уровень дистрибьюции в заданном регионе является наилучшим показателем того, насколько правильно, четко проводилась работа с клиентами дистрибьютора.
Схемы стимулирующих программ для клиентов должны сочетаться с задачами, которые выставляются торговым представителям так, чтобы обе стороны одинаково воспринимали и ассортиментную линейку новинки, и объем закупок. Разница в основном в том, что бонусом в такой программе, как правило, является конкретный предмет, подарок, который клиент выбирает из предлагаемых каталогов, но не деньги.

Заранее трудно предугадать – какой из предложенных подарков выберет клиент. Поэтому предварительный расчет стоимости таких акций довольно приблизительный. Но, тем не менее, как показывает практика, рамки бюджета выдерживаются.

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……. + Дист-р N

Бюджет Дист-ра (рассчитывается по ценам дист-ра) = (план продаж клиенту1 * 7-10%) + (план продаж клиенту 2 * 7-10%) +……..(план продаж клиенту N * 7-10%)

Процент может варьироваться в зависимости от финансовых возможностей компании и определяется, как правило, закупочной ценой подарков, предлагаемых в каталогах.
В результате, практически все звенья торговой цепочки на пути новинки от производителя к полке – охвачены. Важным элементом является информационное обеспечение – информационные презентации и листовки должны быть на местах не менее чем за три недели до старта программы продвижения. Это время необходимо на согласование условий акции со всеми ключевыми участниками.

Тайминг
Как правило, максимально эффективный период для проведения стимулирующей акции – два месяца. Более длительный срок обычно приводит к охлаждению пыла участников и снижению эффективности. Более того, акция, проводимая в период отпусков, может быть еще более короткой. Приблизительно тайминг программы продвижения на все звенья торговой цепочки может выглядеть следующим образом:

В течение третьего месяца подводятся итоги акции, выявляются лидеры, вручаются премии и подарки. Окончательные итоги можно будет подвести не ранее четвертого месяца (фактические расходы на акции и продажи компании). Эта информация и является самой важной – необходимо, чтобы осуществленные мероприятия получили высокие показатели экономической эффективности.
В завершение повторю слова, сказанные в начале статьи, – универсальных рецептов продвижения новинки на полки магазинов нет. Самое главное в маркетинге – искать и находить свой эффективный креативный подход. В этом – конкурентное преимущество.

Гульнара Талипова

Копакинг

Копакинг позволяет сэкономить на цене промо. Для 2+1 не нужны ни промоутеры, ни спецстойки, ни наружная реклама, ни бесплатные образцы ни дегустации! Сбыть залежавшийся товар или срочно реализовать товар с ограниченным сроком годности, а также завоевать лояльность покупателей, побаловав их подарком - всё это поможет сделать копаниг.

При объединении нескольких товаров в одну упаковку, как правило учитывается, что эти товары должны быть близки по назначению, взаимодополняемы или заменяемы. Например, стиральный порошок и ополаскиватель для белья, шампунь и расческа, шоколадка и напиток. Но нередки и весьма экстравагантные «пары», такие как чай и кетчуп или дорогой коньяк и паштет в жестяной банке.

Разновидностей копакинга несколько:

Подарок за покупку

Самый распространенный и на деле самый забавный вариант копакинга. Отличный способ представить новый продукт (при покупке шампуня, образец духов в подарок) или соблазнить покупателя халявой (при покупке холодильника чайник в подарок). В первом случае рекламодатель существенно экономит на рекламе, во втором - завоевывает лояльность покупателей, предлагая «бесплатный сыр».

Фирменную кружку можно приложить к банке кофе, а бокал - к бутылке пива, ложечку - к чаю, мочалку - к гелю для душа, пазл - в упаковку детских йогуртов и так далее.

В российских супермаркетах и маленьких магазинчиках можно встретить довольно странные на первый взгляд, но поддающиеся определенной логике «комплекты». Полное несоответствие двух продуктов друг другу было замечено в акции от Unilever: подарком к кетчупу Балтимор «Адмирал» предлагалась пачка чая «Беседа». Примеры других подобных промо-кампаний можно с легкостью найти в любом магазине.


Картинки с желтым скотчем с надписью Акцiя наводят нас на мысль, что это развлекался персонал магазина. Но вышло смешно и до боли похоже на нашу маркетинговую действительность.

Очень мужской копакинг: пиво к мясу.


В России, к сожалению, так называемый «подарок» таковым на самом деле не является. Комплект выходит не просто значительно дороже основного товара, но зачастую и дороже тех же самых кофе и кружки, купленных по-отдельности.

Политика Продаж — набор способов и методов достижения стратегических целей компании. Отсюда понятно, то политика продаж является одним из элементов маркетинговой политики компании и строится от целей компании в области продаж.

Сначала давайте разберемся почему данный документ называется "политика продаж" и не называется "сбытовая политика".

Политика сбыта, отвечает на вопросы о сбыте, то есть, о принципах товарного распределения, поскольку сбыт - менеджемент материальных потоков в процессе реализации товаров и готовой продукции и выполнения работ. Продажи - много шире сбыта, как минимум на менеджмент по развитию сбыта, поиск новых сбытовых каналов.

Цели политики продаж компании

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение.... заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Обратили внимание, что цели всегда финансовые, а средства их реализации - маркетинговые, а инструмент для реализации - маркетинговый канал?!

Описание основных принципов политики продаж

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы - свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

  • Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном - выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
  • Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному (или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
  • Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
  • За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе "эксклюзивная дистрибуция" (см. стр. 160 Политики продаж).
  • Ключевыми при региональной политике является принципы: . Необходимость максимального охвата рынка; Максимальное заполнение каналов рынка; Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

  • определение, целей политики продаж;
  • описание основных принципов политики продаж;
  • классификация клиентов,
  • описание канала продаж и игроков в канале;
  • описание территорий;
  • инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
  • перечень товарных групп (прайс-лист);
  • коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
  • кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
  • программа сопровождения продаж партнеров;
  • план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

Обзор требований ФАС России к коммерческим политикам фармкомпаний

На протяжении последних лет интерес участников фармацевтической отрасли к вопросам, связанным с составлением и применением коммерческих политик, не угасает. Несмотря на оживлённые обсуждения, до конца не решенным остается вопрос о том, какие критерии являются допустимыми, стоит ли направлять коммерческую политику в ФАС России для ознакомления и как относиться к имеющимся противоречиям между положениями Кодекса добросовестных практик в фармацевтической отрасли (далее – Кодекс) и Рекомендациями ФАС России по разработке и применению коммерческих политик хозяйствующими субъектами, занимающими доминирующее положение на рынках лекарственных средств и рынках медицинских изделий (далее – Рекомендации). В рамках настоящего обзора мы постараемся ответить на некоторые из актуальных вопросов.

Когда нужна коммерческая политика

Коммерческая политика прежде всего нужна компаниям, которые занимают доминирующее положение на рынке. Так, в соответствии с Рекомендациями ФАС России компаниям следует определить потенциально неконкурентные рынки, доли на таких рынках, разработать и внедрить коммерческую политику, а также сделать ее доступной неограниченному кругу лиц.

Наличие коммерческой политики, соответствующей требованиям антимонопольного законодательства, может защитить интересы компании при наличии подозрений о злоупотреблении ею своим доминирующим положением в отношении контрагентов, в частности, в следующих формах: дискриминация, установление различных цен, отказ или уклонение от заключения договоров, навязывание невыгодных условий, создание препятствий доступу на товарный рынок.

Вместе с тем отсутствует законодательное требование о наличии коммерческой политики. Соответственно, само по себе наличие коммерческой политики является желательным, а не обязательным для компаний. В то же время в практике ФАС России присутствуют прецеденты, когда отсутствие единых критериев отбора дистрибьютора, а также единой и прозрачной процедуры отбора контрагентов, закрепленной документально, рассматривалось регулятором в качестве одного из критериев наличия признаков нарушения антимонопольного законодательства .

Согласно Рекомендациям ФАС России важно, чтобы коммерческая политика включала критерии отбора контрагентов, порядок их проверки (описание процессов), обуславливающий принятие решений, перечень и полномочия лиц, участвующих в процедурах одобрения или отказа от коммерческих отношений, лиц, принимающих такие решения. Рекомендуется также включать положения о сроках и порядке рассмотрения заявок контрагентов, условий сотрудничества, определяющих стоимость товара, объем поставок, условия оплаты, скидки, премии и прочее.

Интересным для участников является вопрос о частичной публикации коммерческой политики на своих сайтах, без размещения информации о ценах и коммерческих условиях. Представляется, что, если компании будут следовать единому прайс-листу при взаимодействии с контрагентами, отсутствие информации о ценах в опубликованной версии коммерческой политики является допустимым и не порождает дополнительных антимонопольных рисков.

Самого по себе наличия коммерческой политики, включающей все необходимые положения, недостаточно для признания поведения компании правомерным, если компания не соблюдает данные условия. Например, это может выражаться в игнорировании/затягивании процесса рассмотрения заявки потенциального контрагента, в запросе документов, не предусмотренных коммерческой политикой.

Деление контрагентов, например на дистрибьюторов, аптеки и учреждения, является достаточно распространенной практикой. В представлении бизнес-сообщества к данным контрагентам не должны применяться одинаковые требования и условия работы, так как они реализуют продукцию по-разному: дистрибьюторы – на оптовом рынке, аптеки – на розничном, а учреждения используют продукцию при осуществлении медицинской деятельности. Однако регулятор зачастую считает по-другому: поскольку продавец реализует продукцию на одном рынке (оптовом), то на условия продажи не может влиять то, каким образом данная продукция будет использоваться или реализовываться в будущем. Соответственно, категоризация контрагентов с высокой степенью вероятности будет рассматриваться ведомством как дискриминирующее условие по отношению к тем контрагентам, для которых установлены менее выгодные условия.

Вместе с тем надлежащим образом обоснованная категоризация контрагентов может быть признана допустимой. Таким образом, компаниям, желающим включить в коммерческую политику условия по категоризации, рекомендуется согласовывать такое включение с ФАС России.

Критерии оценки контрагентов и отказ от сотрудничества

Обращаясь к вопросу оценки контрагентов на соответствие различным критериям, компаниям прежде всего необходимо соблюдать единство подходов. На практике встречаются ситуации, когда заявку от контрагента получают представители бизнеса; и при отсутствии заинтересованности они могут проигнорировать ее, отказать по телефону или запросить ту информацию, которая интересна бизнесу для принятия решения, но не имеет отношения к критериям, установленным в коммерческой политике. Такое поведение может быть признано злоупотреблением доминирующим положением в форме необоснованного отказа или уклонения от заключения договора с контрагентом, установления дискриминационных условий.

В целях соблюдения антимонопольного законодательства критерии оценки контрагентов должны быть едиными и должны применяться в равной степени ко всем контрагентам. Кодекс и Рекомендации содержат следующие критерии, которые, согласно подходам ФАС России, являются надлежащим образом обоснованными.

Кодекс

Наличие необходимых лицензий и (или) иных разрешений уполномоченных госорганов в случаях, когда такая лицензия необходима

Наличие необходимых лицензий

Отсутствие решений уполномоченных госорганов о приостановлении деятельности

Деятельность контрагента не приостановлена

Отсутствие задолженности по налогам и сборам

Отсутствие среди лиц, занимающих руководящие должности контрагента (или) способных оказывать решающее влияние на принятие решений, а также их семей, лиц, занимающих должности госслужбы, при конфликте интересов

Отсутствие среди лиц, занимающих руководящие должности контрагента и его учредителей, а также их семей, лиц, замещающих госдолжности и имеющих конфликт интересов

Отсутствие судимости у лиц, занимающих руководящие должности и (или) способных оказывать решающее влияние на принятие решений (учредители, акционеры и т.д.)

Отсутствие судимости и уголовного преследования у лиц, занимающих руководящие должности контрагента и его учредителей

Отсутствие возбужденной процедуры ликвидации или банкротства

Отсутствие процедуры ликвидации или банкротства

В то же время участники рынка стремятся расширить представленный перечень предъявляемых к потенциальному контрагенту критериев. В частности, Кодекс закрепляет более полный перечень критериев и допускает предъявление к контрагенту также следующих требований:

    отсутствие документально установленных фактов нарушения контрагентом (владельцами, лицами, занимающими руководящие должности) национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции;

    отсутствие нарушений в области поставок контрафактных, фальсифицированных и недоброкачественных ЛС, содержащих признаки правонарушений по УК РФ ;

    отсутствие фактов включения в реестр недобросовестных поставщиков за последние 3 года;

    технологически обоснованные требования к модели ведения бизнеса (соблюдение холодовой цепи);

    отсутствие фактов участия в картелях, содержащих признаки правонарушений, предусмотренных УК РФ ;

    обоснованные требования к техническому оснащению помещения, квалификации персонала.

Останавливаясь на критериях, установленных Кодексом, прежде всего важно отметить требование о соблюдении национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции. Отказ контрагенту во взаимодействии на основании данного критерия допустим лишь при наличии документального подтверждения нарушения. Более того, в Рекомендациях указано, что подобное нарушение должно быть установлено решением уполномоченного государственного органа. Вместе с тем подозрения о коррупционной деятельности контрагента не могут основываться на субъективных предположениях , публикациях в СМИ и других неподтвержденных источниках.

Представители ФАС России периодически высказывают позицию, что компании не должны предъявлять к потенциальному контрагенту требования, которые дублируют лицензионные. Соответственно, мы рекомендуем учитывать данный подход регулятора при определении требований к модели ведения бизнеса, техническому оснащению помещений, несмотря на то, что данные критерии закреплены в Кодексе.

Коммерческие условия

Коммерческие условия должны также строиться на равных принципах и подходах. Соответственно, любое отхождение от единого подхода ко всем контрагентам при доминировании, равно как и навязывание контрагентам условий, не относящихся к предмету договора, порождают риски квалификации такого поведения в качестве злоупотребления доминирующим положением.

Отмечаем, что установление различных коммерческих условий по отношению к контрагентам сопряжено преимущественно с риском злоупотребления доминирующим положением в форме установления дискриминационных условий.

Вместе с тем Кодекс разграничивает понятия дискриминации и дифференциации. Кодекс допускает дифференциацию и установление различных коммерческих условий, если параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными. Таким образом, Кодекс допускает различные условия сделок (включая разные цены), если контрагенты находятся на разных товарных рынках или в рамках одного товарного рынка, но параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными, в силу чего различия в предоставляемых контрагентам условиях являются обоснованными. В частности, экономически обоснованным является устанавливать различные цены при большем объеме закупки, при расчетах по предоплате и при закупках со склада. Условия также могут варьироваться в зависимости от продуктов.

Дискриминация, в свою очередь, – это установление различных условий и, соответственно, неравного положения контрагентов между собой без надлежащего на то экономического обоснования. Примером дискриминации может быть установление различных условий работы с контрагентом в зависимости от количества регионов представленности, возможности контрагента предоставлять дополнительные услуги (например, маркетинговые) или установление различных условий сотрудничества в зависимости от категории контрагента (дистрибьютор, аптека, учреждение), наличия определенной клиентской сети, если отсутствует надлежащее обоснование.

Примеры негативных условий

Важно отметить, что ФАС России в Рекомендациях выделяет обязательное условие о предоставлении прогнозов продаж контрагентами как нежелательное. По мнению регулятора, данное условие может свидетельствовать о координации экономической деятельности контрагентов, а также о возможном согласовании участия контрагентов в государственных закупках. Во избежание указанного нарушения компании вывели данное обязательство в бонусную часть коммерческих политик или заказывают отчеты по договорам оказания услуг, не зависимым от условий коммерческой политики.

Условие закупки, где покупка одного продукта опосредована покупкой другого, также может рассматриваться регулятором как недобросовестное. Допустимость такого требования будет зависеть от возможности контрагентов купить продукцию по отдельности. Если такая возможность присутствует, то скидочное предложение при совместной покупке, вероятно, будет признано допустимым. Если же возможность купить продукцию по отдельности отсутствует, то такое условие с высокой вероятностью может быть признано навязыванием невыгодных условий.

Установление обязательства по приросту в качестве условия продолжения сотрудничества на будущие периоды также потенциально несет риски нарушения антимонопольного законодательства. Вместе с тем предложение компаниями бонусов за прирост без установления зависимости между приростом и продолжением сотрудничества не должно рассматриваться в качестве недопустимого положения. При этом уровень прироста не должен устанавливаться на индивидуальной основе для различных контрагентов. Наиболее прозрачным является установление единого процента прироста закупок контрагента по отношению к уровню предыдущих закупок.

Согласование условий коммерческой политики в ФАС России

Как известно, ФАС России напрямую не согласовывает текст коммерческих политик. Заинтересованные компании могут направить обращение в ФАС России с просьбой ознакомиться с положениями коммерческой политики. ФАС России в порядке рассмотрения обращения может принять к сведению текст документа и выразить свое мнение о соответствии его положений требованиям антимонопольного законодательства.

Важно отметить, что поскольку порядок рассмотрения политик не регламентирован, то отсутствует единый перечень требований к подаваемым документам и порядку их рассмотрения. В процессе рассмотрения обращения антимонопольная служба допускает внесение в проект коммерческой политики изменений, в частности исключение противоречивых, с точки зрения ведомства, условий.

В порядке общих рекомендаций сотрудники ФАС России советуют компаниям избегать употребления в коммерческих политиках выражений с использованием "и/или", "как правило", "вправе", "имеет право". По мнению службы, данные выражения могут быть истолкованы по-разному и, таким образом, использованы компаниями для выбора выгодного для них поведения при необходимости.

Направление коммерческой политики в ФАС России является желательным, когда компания потенциально занимает доминирующее положение, а также каким-либо образом категоризирует или классифицирует своих контрагентов, устанавливает минимальные объемы закупки, применяет региональные программы, ограничивает число контрагентов и так далее.

Среди преимуществ направления проекта коммерческой политики в ФАС России можно выделить прежде всего понимание допустимости используемых компанией подходов в работе со своими контрагентами и возможность защититься от необоснованных претензий с их стороны.


Нарушение должно быть подтверждено вступившим в силу решением суда (3 года).

Решение ФАС России от 08.04.2014 по делу № 1-10-248/00-18-13, постановление Арбитражного суда Московского округа от 23.06.2015 по делу № А40-72433/2014.

Эффективная работа компании возможна только при конструктивном диалоге руководителей финансового и коммерческого подразделений. Достичь взаимопонимания им помогут совместно разработанные коммерческая политика компании и система ключевых показателей для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности.

Создание коммерческой политики

В коммерческой политике определяются основные принципы достижения стратегических задач для отделов сбыта, маркетинга, снабжения. В этом документе закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, договоренности функциональных подразделений компании между собой. Такой подход позволяет тщательно просчитать и зафиксировать условия работы с поставщиками, клиентами, установить единые правила игры для всех участников, что, в свою очередь, дает возможность финансовому директору управлять рентабельностью продаж, планировать финансовые потоки, выбирать оптимальные пути развития и отказаться от неприбыльных или недостаточно прибыльных вариантов.

Личный опыт
Татьяна Стрельцова

В нашей компании документ с названием «Коммерческая политика» отсутствует. Существуют регламенты по ценообразованию, по работе с дебиторской задолженностью, по бюджетированию и план продаж, которые в целом описывают коммерческую политику компании. Некоторые из регламентов, например положение по бюджетированию, подлежат регулярному обновлению. На основе аналитических отчетов, подготовленных экономистами, и статистики за предыдущие периоды руководство определяет значения ключевых показателей на год: рентабельность продаж, процент погашения дебиторской задолженности, прибыль до вычета процентов и налогообложения, рост выручки.

Формирование коммерческой политики, как правило, возлагается на рабочую группу, в которую могут входить руководители различных функциональных подразделений. Возглавляет группу генеральный или коммерческий директор, от него функциональные руководители получают задания на подготовку отдельных разделов документа. Традиционно считается, что решающее слово в процессах, связанных с коммерческой политикой, принадлежит подразделениям снабженческо-сбытового блока, маркетинга, клиентским и иным подобным службам. Это далеко не так. Практика показывает, что без участия ФЭС на всех стадиях создания и пересмотра коммерческой политики, причем в отношении работы как с поставщиками, так и с покупателями, разработать качественный рабочий документ вряд ли возможно.

Потребность в изменении коммерческой политики возникает при выходе компании в новый регион или появлении в ассортименте новой товарной позиции. Как и любая из политик компании, коммерческая политика утверждается на определенный период, по мнению авторов, оптимальным является год. По прошествии года документ пересматривается и при необходимости корректируется в соответствии со стратегическими целями компании.

Личный опыт
Сергей Устименко , финансовый директор компании Genser (Москва)

Мерилом успешности коммерческой политики компании является совокупность нескольких факторов: доля рынка, ее изменение, рентабельность продаж. Потребность в пересмотре коммерческой политики возникает тогда, когда один из перечисленных факторов перестает соответствовать ожиданиям руководства или рыночным реалиям. И чтобы привести коммерческую политику в надлежащее состояние, никакой специальный регламент или «график» пересмотра не требуется.

Таблица 1 Ключевые показатели для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности

Номер KPI Наименование показателя Методика расчета
Коммерческий департамент
1 Отклонение рентабельности валовой прибыли при <1> изменении плановой структуры ассортимента, % (Плановая рентабельность валовой прибыли i x Изменение удельного веса позиции i в общем объеме реализации), где i – каждая из ассортиментных позиций
2 Скидка от выручки в базовых ценах, % (Выручка в ценах базового прайс-листа <2> - Выручка в отпускных ценах)/Выручка в ценах базового прайс-листа
3 Выручка/Средняя дебиторская задолженность
Департамент закупок
4 Фактическая стоимость закупленного товара/Стоимость закупленного товара в ценах базового прайс-листа
5 Фактическая стоимость закупленного товара/Средняя кредиторская задолженность
Департамент маркетинга
6 Расходы на продвижение товаров/Выручка
7 Расходы на продвижение товаров/(Выручка - Себестоимость реализованных товаров)
Финансовый департамент
8 Разница в величине резервов на сомнительную дебиторскую задолженность на конец и начало отчетного периода/Средняя дебиторская задолженность за отчетный период

<1> Отношение валовой прибыли (выручка за вычетом себестоимости) к выручке.
<2> Базовый прайс-лист, базовая цена – это цена, которая принята как условная для последующих расчетов.

Как правило, это наиболее высокая отпускная цена компании или отпускная цена на одном из последующих звеньев дистрибьюторской цепочки (к примеру, при продажах товара через посредников это может быть отпускная цена посредника).

С помощью коммерческой политики менеджмент управляет объемом продаж и ассортиментом, маркетинговыми программами, существенными условиями работы с покупателями и поставщиками, прежде всего – ценовыми и кредитными условиями закупок и продаж. При этом одна из сопутствующих задач компании – минимизировать риски, сопряженные с работой с покупателями и поставщиками. Оценить качество управления перечисленными объектами можно с помощью измеримых показателей, установленных подразделениям, так или иначе вовлеченным в соответствующую деятельность. Рассмотрим их подробнее.

KPI для «коммерсантов»

При установлении подразделениям ключевых показателей эффективности (KPI) следует ориентироваться на граничные значения ценовых и кредитных условий, необходимых для поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности продаж. Разработка KPI обычно ведется рабочей группой, участники которой опираются на собственное экспертное мнение. KPI в привязке к подразделениям, которые несут за них ответственность, приведены в табл. 1.

Рассмотрим процесс управления KPI на каждом этапе цикла Деминга, так называемого цикла PDCA: планирование (Plan), исполнение (Do), контроль (Check), действия (Action), – и определим степень участия ФЭС на каждом из этапов.

В коммерческой политике закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, схема взаимодействия функциональных подразделений компании между собой

Планирование

Значения ключевых показателей деятельности рассчитываются исходя из годового бюджета компании, составленного в соответствии со стратегией развития бизнеса и для коммерческой политики являются целевыми установками. Соответственно финансовый департамент формирует бюджет топ-менеджмент назначает KPI.

Личный опыт
Елена Агеева , финансовый директор компании «Голдер-электроникс» (Москва)

Обязательной составляющей коммерческой политики компании является программа вывода на рынок новых товаров или выхода на новые рынки. Соответственно в коммерческой политике должны быть определены критерии эффективности проектов, принципы распределения ресурсов, управления рисками, механизмы контроля для оценки эффективности проекта на каждом этапе. В каждом из перечисленных направлений финансовый директор должен выступать не только как расчетчик-оценщик. К примеру, выбирая критерии результативности, недостаточно определить точку безубыточности, срок окупаемости, оценить дисконтированную стоимость. Финансовый директор также должен создать прозрачную систему, позволяющую при сравнении плана с фактом сделать акцент на эффективных составляющих проектов.

Исполнение

Подразделения, вовлеченные в коммерческую деятельность (табл. 1), отвечают за управление показателями на этом этапе, поскольку прямо влияют на достижение запланированного уровня. В сфере ответственности финансового департамента на данном этапе находится сумма резервов по сомнительным долгам (KPI 8). В ходе своей деятельности ФЭС если и не прямо участвует в управлении дебиторской задолженностью, то дает рекомендации по этой работе (кредитные лимиты, оборачиваемость, периоды рассрочек с учетом возможных кассовых разрывов, дифференциация цен по группам клиентов и пр.)

Контроль

Контроль исполнения KPI лежит на финансовом департаменте, здесь ФЭС практически монополист. Только она располагает надежной (поскольку находится «ближе всех» к учету) и объективной информацией, так как не имеет прямой заинтересованности в выполнении показателей. Данные о фактических значениях KPI представляются руководству ответственных департаментов и вышестоящему менеджменту. При этом периодичность представления информации может быть разной в зависимости от конкретного показателя и управленческих потребностей (табл. 2).

Таблица 2 Задачи ФЭС на этапах контроля и действий

Номер KPI Наименование KPI Контроль Действия
1 Отклонение рентабельности валовой прибыли при изменении плановой структуры ассортимента, % Ежемесячный контроль исполнения При существенном отклонении пересмотр нормативов расходов на продвижение по ассортиментным позициям и категориям клиентов
2 Скидки от выручки в базовых ценах, % Постоянный контроль скидок через учетную базу, ежемесячный контроль исполнения KPI Дополнительные действия не требуются
3 Оборачиваемость дебиторской задолженности Еженедельный контроль сбора коммерческим департаментом платежей в объеме, определенном финансовым департаментом; ежемесячный контроль исполнения KPI Пересмотр кредитных лимитов, категории клиента; запрет отгрузок в кредит; изменение скидок согласно фактическим срокам оплаты
4 Отношение закупочной цены к базовой Постоянный контроль цен через учетную базу; ежемесячный контроль исполнения KPI Пересмотр договорных условий; выбор поставщиков по тендеру
5 Оборачиваемость кредиторской задолженности поставщиков Постоянный контроль оплат на соответствие договорным условиям, еже месячный контроль исполнения KPI Пересмотр договорных условий
Постоянный контроль исполнения кредитных лимитов через учетную базу Пересмотр кредитного лимита на авансовые оплаты
6 Расходы на продвижение товаров к выручке от реализации, % Постоянный контроль расходов на продвижение путем проверки на со ответствие бюджетным нормативам ежемесячный контроль исполнения KPI При существенном отклонении рентабельности пересмотр нормативов расходов на продвижение по ассортиментным позициям и категориям клиентов
7 Расходы на продвижение товаров к валовой прибыли, %
8 Изменение резервов на сомнительную дебиторскую задолженность за отчетный период, % Постоянный контроль исполнения кредитных лимитов через учетную базу, ежеквартальный контроль выбранного объема кредитных лимитов, ежеквартальный контроль исполнения KPI Запрет отгрузок, пересмотр кредитных лимитов

Личный опыт
Антон Чехонин

Финансовая служба, как правило, контролирует несколько «коммерческих» показателей. Из наиболее значимых – денежный поток (Cash Flow) и текущая ликвидность: плановое и фактическое поступление и выбытие денежных средств по статьям и видам деятельности – операционной, финансовой, инвестиционной. Кроме того, финансовая служба всегда контролирует рентабельность, отслеживая плановые и фактические значения операционной прибыли, EBITDA, чистой прибыли.

Нередко показатели, характеризующие коммерческую деятельность и находящиеся в зоне контроля финансового департамента, зависят от отрасли. К примеру, у нас как у консалтинговой компании к таким показателям относятся средняя эффективная ставка в расчете на одного сотрудника (фактически средняя стоимость человеко-часа) и годовая выручка на сотрудника (коэффициент утилизации).

Татьяна Стрельцова , руководитель плановоэкономического отдела ГК Facilicom (Москва)

В нашей компании планово-экономический отдел контролирует каждый новый договор с клиентом, все договоры проходят обязательное согласование в ПЭО. Согласно стандартным условиям договора, оплата услуг клиентами обычно происходит до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Но если клиент просит пойти ему навстречу, экономисты проверяют долю его платежей в выручке компании, длительность сотрудничества, определяют возможный уровень снижения стоимости услуг, увеличения отсрочки. Окончательное решение принимает генеральный директор.

В отношении действующих контрактов экономисты постоянно контролируют состояние дебиторской задолженности и затраты компании. Благодаря системе финансового контроля всегда возможно предотвратить перерасход денежных средств. В договорах с клиентами предусмотрено условие приостановления оказания услуг в случае несвоевременной оплаты.

Разделы коммерческой политики

Большинство российских предприятий не придерживаются каких-либо стандартов при написании коммерческой политики, а руководствуются потребностями бизнеса. Поэтому имеет смысл перечислить разделы, которые рекомендуется включить в коммерческую политику исходя из ее предназначения и необходимости управления ключевыми показателями, установленными для коммерческой деятельности.
1. Определение того, что мы продаем. Какие ограничения накладываем на объемы и ассортимент продаж (KPI 1) с точки зрения рентабельности продаж и рабочего капитала.
2. Определение принципов включения клиентов в группы, ограничений по преференциям для каждой группы (% скидки, KPI 2; предоставления отсрочек платежа, KPI 3; нормативов расходов на продвижение, KPI 6 и 7) с точки зрения поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности по отдельным товарным группам и по рабочему капиталу.
3. Определение граничных ценовых (KPI 4) и кредитных условий по поставщикам (KPI 5).
4. Определение кредитных лимитов покупателей и кредитных лимитов по авансовым оплатам поставщикам (KPI 8). Каждый раздел должен содержать как методическую часть, где описываются соответствующие условия или параметры, действия в той или иной ситуации, так и организационную часть, где определяются подразделения, ответственные за конкретные показатели, а также роль других служб в управлении данными показателями.

Действия. Управление KPI на этом этапе осуществляется ответственными подразделениями при активном участии финансового департамента (табл. 2). При существенном, например не менее 5%, отклонении рентабельности от планового уровня (KPI 1), невыполнении KPI 6 и 7 (связанных с расходами на продвижение) ФЭС ограничивает затраты на продвижение. Это может затронуть как группы товаров, так и кампании по продвижению в определенный сегмент клиентов.

Личный опыт
Антон Чехонин , финансовый директор компании «НОРБИТ» (Москва)

При отклонении фактических значений «коммерческих» показателей от плановых действия финансового подразделения определяются степенью его свободы и наличием соответствующих полномочий. При незначительных отклонениях показателей ФЭС сглаживает колебания за счет собственных средств, овердрафтов и пр. В случае серьезного падения доходов по сравнению с планом бюджет секвестируется.

Формирование коммерческой политики возлагается на рабочую группу во главе с генеральным или коммерческим директором

Превышение запланированных сумм скидок, снижение оборачиваемости дебиторской задолженности, рост резервов под сомнительные долги (KPI 2, 3, 8) свидетельствует о фактах нарушения покупателем обязательств, сбоях в графиках платежей. В этом случае кредитный контролер – сотрудник финансового департамента – вправе пересмотреть действующую величину скидок (в зависимости от категории клиента, длительности отсрочки платежа может быть предусмотрена шкала скидок, компенсирующая более длительную отсрочку клиенту). Среди прочих мер – пересмотр категории клиента, запрет отгрузки товара до погашения долга. Если кредитный лимит не выбран или, напротив, превышен, корректирующие воздействия заключаются в пересмотре лимитов отгрузки или же ее приостановлении на определенный период.

Личный опыт
Михаил Баранов , финансовый директор ОАО «Нижфарм» (Нижний Новгород)

Стоимость кредитных средств, закладываемая в уровень предоставляемых скидок, должна определяться финансовым директором. Именно он несет ответственность за выбор способа финансирования рабочего капитала, основные статьи P&L, финансовый леверидж компании. Сотрудники финансовой службы должны выдать четкие указания коммерсантам относительно стоимости денег, в том числе на каких условиях можно соглашаться на отсрочку, сколько «скинуть» за предоплату. Они же должны выстраивать систему оценки кредитных рисков и определять, кого можно «нагружать» кредитами, а с кем следует «аккуратно» сотрудничать. Если решение о стоимости кредитных средств для покупателей принимается отделом продаж, то при активном использования клиентами отсрочек велика вероятность ущерба для компании. Финансовый директор находит средства под 13% годовых, отдел продаж отдает покупателям под 10%. Такая ситуация может привести к бесконтрольному росту долга компании и убыткам, что вряд ли обрадует акционеров.

При отклонении от заданного уровня KPI 4 и 5, связанных с ценами и условиями закупок, задача финансового департамента – выяснить причины (не исключены злоупотребления) и не допустить дальнейших нарушений. Для этого можно зафиксировать цены в учетной базе бухгалтерии, своевременно информировать руководство об изменении ценовых условий для поставщиков, о пересмотре договорных условий, позволяющих компенсировать компании несоблюдение KPI по оборачиваемости кредиторской задолженности.

Личный опыт
Светлана Медведева , финансовый директор компании «Феликс» (Москва)

Пересмотр параметров, заданных коммерческим подразделениям, начинается при отклонении факта от плана. К примеру, при выходе в новый регион не удается достичь запланированной рентабельности продаж. Прежде всего нужно найти причину отклонения. Это может быть неверное определение цены для региона, изменение экономических условий в регионе. Далее цена пересматривается, рассчитывается новое значение рентабельности.


Пример действующей коммерческой политики.
Содержание :
1. Термины и сокращения.
2. Область применения и срок действия коммерческой политики.
3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.
4. Категории клиентов и их критерии.
5. Политика продаж разным категориям клиентов.
5.1.политика продаж дистрибьюторам
5.2.политика продаж сетевым клиентам
5.3. политика продаж торговым партнерам

6. Политика в области качества.
7. Договорная система.
1. Термины и сокращения
      ТД - ООО «ТД Пекар»
      Клиент - юридическое лицо, занимающееся торгово-закупочной деятельностью автозапчастей и приобретающее продукцию у ТД
      PEKAR - продукция торговой марки «PEKAR»
      Базовая цена - цена, до начисления всех типов скидок.
      Отпускная цена - цена, после начисления всех типов скидок, с учетом категории Клиента
      ДС - Дистрибьюторское Соглашение
2. Область применения и срок действия .
Область применения:
Настоящая Коммерческая Политика подлежит соблюдению всеми сотрудниками ООО «ТД Пекар» и распространяется на все категории клиентов ТД.
Срок действия:
Настоящая Коммерческая политика вступает в силу с 01.02.2009г. и действует до 31.12.2009г.
3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.
Стратегия компании:
Удержать позиции одного из ведущих поставщиков запчастей для российских марок автомобилей:
      сформировать устойчивую систему сбыта продукции, позволяющую использовать имеющийся потенциал продаж в регионах сбыта
      создать конкурентоспособное предложение в области ассортимента и коммерческих условий
Цели, задачи Коммерческой Политики:
Цель:
Сформировать устойчивую систему сбыта для текущего и перспективного ассортимента ТД.
Задачи:
      определить основные принципы, условия и ограничения сбыта продукции PEKAR на рынке
      создать условия для взаимовыгодного и долгосрочного партнерства ТД с Клиентами
4. Категории клиентов и их критерии.
Продукция PEKAR может быть отгружена следующим категориям клиентов:
1. Дистрибьюторы:
Оптовые компании на рынке автозапчастей, оперирующие в конкретном регионе в рамках Федерального Округа, осуществляющие регулярный сбыт в мелкооптовый и розничный каналы обслуживаемой территории и/или клиентской базы, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного региона нормативов, способные обеспечить положительный имидж продаваемой продукции, продвижение в каналах сбыта и обучение торгового персонала, готовые выполнять условия Дистрибьюторского соглашения ТД Пекар.
2. Сетевые клиенты:
Торговые сети, представленные не менее, чем 10 предприятиями розничной торговли автозапчастями, принадлежащими одному юридическому / физическому лицу либо являющимися одним юридическим лицом, расположенные в одном или нескольких регионах, располагающие единой системой закупок, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного типа клиентов нормативов.
3. Торговые партнеры:
Оптовые компании, а также корпоративные клиенты, не соответствующие профилю «дистрибьютора» и «сетевого клиента» по потенциалу продаж PEKAR и прочим условиям.
ТД не работает со всеми остальными категориями клиентов.
5. Политика продаж разным категориям клиентов
5.1.Политика продаж дистрибьюторам.

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ Дистрибьютор МОТО Дистрибьютор ВАЗ
Предоставление регулярной скидки, при условии соблюдения дистрибьюторского соглашения 10% 10% 10%
Осуществление доставки на территории РФ-за счет ТД; в страны СНГ и за рубеж- самовывоз или доставка - в зависимости от страны.
за счет ТД
Обучение по новым продуктам за счет ТД
Пресечение недобросовестной конкуренции наличие квот в соответствии с закрепленными в ДС потенциалами регионов и/или клиентской базы
политика единых цен для дистрибьюторов
Менеджмент закрепление индивидуального менеджера (сотрудника коммерческой службы) ТД за каждым Дистрибьютором
Дистрибьютор соблюдает следующие условия:
Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ Дистрибьютор МОТО Дистрибьютор ВАЗ
Эксклюзив закупки продукции PEKAR только у ТД
Условия оплаты оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора; схема оплаты - через Центральный офис ТД.
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом региона 0,5-1,5 млн. руб.- в зависимости от потенциала региона и/или закрепленной клиентской базы все регионы -250 т. руб. все регионы -250 т. руб.
Минимальная партия 150 т. р. 100 т.р. 100 т.р.
Планирование ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного «скользящего» планирования
Работа на закрепленной территории отгрузка продукции в рамках согласованной территории
Соблюдение ценовой политики ТД работа в рамках рекомендуемой наценки
ежемесячные отгрузки согласно календарным графикам поставок и оплат; соблюдение нормативных запасов
Работа с ассортиментом закупка ассортимента по согласованной в ДС матрице
предоставление отчетности в утвержденной форме (регулярно и по запросам ТД)
Критерии получения статуса Дистрибьютора:
Любая оптовая компания, соответствующая характеристике в п. 4 настоящей политики, может претендовать на получение статуса «Дистрибьютор» ТД. После обращения Клиента в ТД, проводится оценка потенциала продаж и ассортиментного профиля и отнесение к одному из трех типов: «УНИВЕРСАЛ», «МОТО» или «ВАЗ».
После чего определяется «период тестирования» - 3 месяца, на который устанавливаются особые условия:
      условия оплаты -предоплата
      минимальный среднемесячный объем - индивидуально
      скидка за развитие региона на ограниченный срок и объем - индивидуально
      соблюдение рекомендованных наценок ТД.
Критерии лишения статуса Дистрибьютора:
В случае нарушения определенных условий Дистрибьюторского Соглашения, ТД имеет право лишить Клиента статуса Дистрибьютора.
В этом случае Клиент обязан :
      Вернуть торговое оборудование и другое имущество, принадлежащее ТД находящееся во временном пользовании Клиента.
      Распродать остатки PEKAR не ниже базовой цены.
5.2.Политика продаж: сетевые клиенты
ТД предоставляет Сетевому клиенту следующие условия:
Предоставление скидки 8% от базовой цены, при соблюдении условий договора Поставки
Предоставление отсрочки платежа по желанию клиента, по цене с отсрочкой
Осуществление доставки за счет ТД (на всей территории РФ)
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR за счет ТД
Обучение по новым продуктам за счет ТД
Трейд-маркетинговая поддержка общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон
Сетевой клиент соблюдает следующие условия:
Условия оплаты оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом Сетевого клиента 0,25 млн.
Минимальный объем разовой закупки 100 т.р.
Планирование ежемесячно, ежеквартально, ежегодно: в разрезе товарных групп
Соблюдение ценовой политики ТД работа в рамках рекомендуемой наценки
Регулярность работы по PEKAR ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного « скользящего» планирования
Работа с ассортиментом Закупка ассортимента по согласованной в Договоре Поставки матрице
Предоставление информации о результате продаж PEKAR предоставление отчетности в утвержденной форме (регулярно и по запросам ТД)
5.3.Политика продаж: торговые партнеры
ТД предоставляет клиенту следующие условия:
Торговые партнеры соблюдает следующие условия:
6. Политика в области качества:
ТД проводит системную политику в области качества.
1. Осуществляет регулярную работу с рекламациями:
Все категории Клиентов ТД имеют возможность подать рекламацию на некачественный товар, и, в случае подтверждения наличия брака, ТД оперативно организовывает прием бракованной продукции.
2.Защищает торговую марку PEKAR от подделок и недобропорядочной конкуренции:
Все права ТД на продукцию PEKAR подтверждены соответствующими Патентами и Свидетельствами.
При регистрации в ассортименте любого Клиента контрафактной продукции ТД имеет право в одностороннем порядке прервать Дистрибьюторское Соглашение/Договор поставки, а также применить другие меры согласно Законодательству РФ.

7. Договорная система.
Все обязанности ТД и Клиента закрепляются в Дистрибьюторском Соглашении или Договоре Поставки - в соответствии с категорией Клиента.
В случае нарушения определенных условий, указанных в Дистрибьюторском Соглашении/ Договоре
Поставки, ТД имеет права в одностороннем порядке расторгнуть его.