Кадровое обеспечение при подборе персонала на предприятии. Повышение эффективности подбора персонала за счет автоматизации процесса. Современные методы интервью

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Д И П ЛО М Н А Я Р А Б О Т А

Тема: «Формирование и развитие персонала»

Выполнил: Тимофеев К.В.

Научный руководитель: Данилов

Рецензент: Китин Е.А.

Санкт-Петербург

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО

СОСТАВА…………………………………………………………..……5

1.1 Кадровое планирование…………………………………………… 5

1.2 Набор персонала…………………………………………………… 6

1.3 Отбор персонала…………………………………………………… 11

1.4 Определение заработной платы…………………………………… 19

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ…………………… 23

2.1 Некоторые аспекты профессиональной ориентации и адаптации в коллективе……………………………………………………………… 23

2.2 Обучение персонала……………………………………………… 30

2.3 Оценка результатов деятельности………………………………… 37.

2.4 Подготовка руководящих кадров………………………………… 47

2.5 Продвижение по службе…………………………………………… 48

2.6 Факторы, влияющие на работы с персоналом…………………… 49

ГЛАВА 3. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА

ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ……………………………………………………56

3.1 Вопросы повышения качества трудовой жизни………………… 56

3.2 Вопросы потребности компании в инновациях………………… 57

3.3 Вопросы совершенствования организации труда…………………59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………… 62

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………… 64

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель. На начало 2001 г в России насчитывалось около 1 млн. зарегистрированных малых предприятий. Т.е. в стране примерно 1 млн. человек руководит малым и средним бизнесом. Большинство из них не обучалось специально управлению персоналом. Во всем этом и во многом другом автор видит актуальность темы работы и необходимость исследования этой проблемы. Учитывая, что управление персоналом включает в себя несколько этапов, таких как:

1. Планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. (2,11,15)

Автор настоящего дипломного проекта поставил цель исследовать и обобщить все из указанных аспектов, распределив их на под этапы, основанные необходимостью учета: а) формирование кадрового состава; б) развитие трудовых ресурсов; в) некоторых методов повышения качества трудовой жизни.

В процессе исследования предполагалось поэтапно, с привлечением научного, методического и практического материала проанализировать и обобщить практику кадровых служб предприятий С-Петербурга. Для достижения целей исследования автор предпринял попытку решения следующих задач:

Анализ и обобщение положения формирования кадрового потенциала предприятия;

Выявление и исследование проблем развития трудовых ресурсов;

Рассмотрение вопросов, связанных с формами и методами повышения качества трудовой жизни.

Работа состоит из введения, трех глав, тринадцати параграфов, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО СОСТАВА

1.1 Кадровое планирование

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку – «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа (табл. 1.1.1):

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Планирование персонала
1. Оценка наличных трудовых ресурсов 2. Оценка будущих потребностей 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Табл. 1.1.1 Планирование персонала.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория управления»

«Организация подбора кадров в организации и ее совершенствование»

Выполнила:

Воронова Елена Юрьевна

Руководитель: к.э.н., доцент

Койкова Татьяна Леонидовна


Введение

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Этим объясняется то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с этой концепцией все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия. Использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Поэтому тема организации подбора кадров на предприятии и ее совершенствование в настоящее время является актуальной.

Цель данной работы: исследовать теоретических аспектов организации подбора кадров на предприятии и разработать рекомендации по совершенствованию организации подбора кадров в МСП «Стромат» города Котельнича.

Данная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:

1) исследовать теоретические основы организации подбора кадров на предприятии;

2) проанализировать деятельность по подбору кадров в МСП «Стромат»;

Объектом исследования данной работы является МСП «Стромат». Предмет исследования – организация подбора кадров на предприятии и ее совершенствование.

Теоретической базой послужили законодательные и нормативные акты РФ и труды ученых экономистов по рассматриваемой проблеме.

Информационной базой исследования явились данные бухгалтерской и финансовой статистической отчетности МСП «Стромат» за 2005-2007 гг, отчет по труду, устав.

В работе применялись следующие методы исследования: экономико-статистические, монографические, диалектические, абстрактно-логические.


Глава 1. Теоретические основы организации подбора кадров на предприятии

1.1 Кадры. Кадровая служба в организации

Любая организация существует лишь тогда, когда есть работающие в ней люди, кадры. Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, организаций. В настоящее время наиболее часто используется термин «персонал». Персонал представляет собой целостное выражение совокупных возможностей и функциональных способностей человека, которые непрерывно развиваются и обновляются в соответствии с потребностями производства и труда. Персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретной организации, как совокупность людей, обладающих трудовыми, профессиональными, творческими и предпринимательскими способностями.

После 1991 года в России появилось такое понятие, как HR – human resource. Функции HR-службы включают в себя не только ведение кадрового делопроизводства но и подбор кандидатов, разработку программ мотивации, оценку деятельности работников, организацию обучения сотрудников, формирование и поддержку корпоративной культуры и проведение мероприятий. В последнее время на российский рынок пришло много транснациональных и иностранных компаний с развитыми системами управления персоналом, впоследствии значительно возрос и уровень менеджмента в отечественных компаниях.

Руководство компаний, предприятий, вкладывая средства в развитие кадровых служб, системы подбора и мотивации персонала, рассчитывают получить коллектив, от работы каждого члена которого будет зависеть общий успех. Несмотря на некоторые существенные различия в системе обеспечения работодателей кадрами при социализме и в настоящих условиях, сохранился общий принцип: эффективность работы компании зависит от степени соответствия людей, работающих в компании, тем должностям, которые они занимают.

Задачи, которые должна решать кадровая служба вне зависимости от направления деятельности предприятия, могут быть достаточно разнообразными. Например:

Прогнозирование и планирование потребности предприятия в кадрах;

Комплектование предприятия необходимыми кадрами;

Обеспечение движения кадров, подготовка резерва на выдвижение;

Повышение квалификации работников;

Проведение регулярной аттестации;

Учет и анализ личного состава предприятия и др .

Исходя из этих целей и задач на предприятии формируется кадровая служба. В ее состав могут входить, в зависимости от численности предприятия, ее стратегии, профиля, внешних и внутренних условий деятельности: заместитель директора по персоналу (начальник кадровой службы, службы персонала), специалист по подбору персонала, специалист по обучению персонала, инспектор по кадрам, юрист, психолог.

Структура кадровой службы, в зависимости от размера организации, ее стратегии, профиля, внешних и внутренних условий деятельности, может быть различной. Как правило, во главе стоит начальник кадровой службы, который часто является заместителем директора по персоналу. У него в подчинении находятся сотрудники, занимающие следующие должности: менеджер по персоналу, инженер по подготовке кадров, специалист по кадрам, инспектор по кадрам. В структуре кадровой службы могут быть делопроизводители и машинистки. Если в организации кадровый работник один и должность его – специалист по кадрам.

Перед кадровой службой, прежде всего, стоит цель – обеспечение организации добросовестными, квалифицированными, ответственными, продуктивными сотрудниками, создание оптимальных условий для успешного выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей.

HR-специалисту нужно обладать знаниями в таких областях, как трудовое право, экономика, менеджмент, психология и педагогика..

Деятельность фирмы, предприятия, организации, учреждения начинается с подбора и оформления сотрудников.

1.2 Источники и проблемы подбора персонала

Подбор персонала - это задача не сиюминутная, а результат планомерной работы в рамках кадровой политики предприятия. Поэтому наряду с оперативным поиском используется создание кадрового резерва. Для того чтобы на предприятии не возникало проблем из-за отсутствия специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в кадрах. На основе такого анализа ведется работа по формированию кадрового резерва предприятия, т. е. определяются:

Подразделения, направления, отделы, нуждающиеся в кадровом резерве;

Должности, для которых целесообразно готовить кадровый резерв.

Кадровый резерв может быть как внешний, так и внутренний. Внутренний резерв составляют сотрудники предприятия. Он делится на оперативный и перспективный. Оперативный резерв - это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный резерв - это сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении.

Внешний резерв может формироваться по желанию администрации, т.е. предприятие на вакантные позиции будет сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний резерв может формироваться вынужденно, если на предприятии по каким-либо причинам высока текучесть кадров. Формирование кадрового резерва предприятия способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть непредвиденные вакансии. Какой именно резерв будет формироваться на предприятии: внешний, внутренний или оба - решает руководство предприятия. При этом необходимо учитывать следующие правило: работники пре переводе на новую должность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом и т.д.) .

1.2.1 Лизинг персонала

В управлении трудовыми процессами в настоящее время основная роль принадлежит Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ), принятым 30 декабря 2001 года Федеральным законом № 197-ФЗ.

Статья 2 ТК РФ определяет основные принципы правового регулирования трудовых отношений. Статья 9 посвящена регулированию трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в договорном порядке. Основная роль отводится трудовому договору, заключаемому при приеме на работу. При этом трудовыми отношениями считаются отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренным трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором (статья 15 ТК РФ).

Воплотив в себе многие положения конвенций и рекомендаций Международной организации труда, Трудовой кодекс призван урегулировать, в том числе и новые отношения, уже сложившиеся или еще складывающиеся в практике организации труда и управления кадрами .

Альтернативой дополнительному найму рабочей силы могут служить сверхурочные часы, работа по совместительству штатного персонала, лизинг персонала.

Рассмотрим одну из перспективных форм использования рабочей силы и организации труда. Лизинг, или аренда, работников (персонала) - понятия условные для трудового права. Они заимствованы российскими предпринимателями из анналов гражданского права в ходе поиска эффективных форм управления персоналом и более рационального использования работников по опыту зарубежных фирм, которые употребляют термин "заемные работники". В экономическом аспекте схема довольно проста: одна организация (кадровое агентство), специализирующаяся на работе с кадрами, набирает рабочую силу для дальнейшей сдачи ее "в аренду" (лизинг) другой организации.

Успешное развитие данной формы организации труда и управления персоналом сдерживается традиционным для нашей правовой системы обстоятельством - отсутствием законодательства, регулирующего соответствующие отношения. Это препятствует широкому привлечению к работе в свободное от учебы время студентов дневных отделений вузов, временно незанятых граждан, специалистов узкого профиля, других категорий работников. Лизинг рабочей силы следует отличать от привычного найма заказчиком граждан для выполнения конкретной работы (оказания услуги). Такие работники обычно не связаны трудовым договором с заказчиком, а трудятся в порядке "самозанятости". В лучшем случае отношения между ними и заказчиком регулируются договором гражданско-правового характера Закон РФ от 19 апреля 1991 г. "О занятости населения в Российской Федерации" допускает такой вид деятельности.

Заем рабочей силы экономически выгоден заказчику, поскольку освобождает его от многочисленных проблем, связанных с подбором, расстановкой, использованием и увольнением работников, согласованием управленческих решений, выполнением иных формально - бюрократических процедур при работе с кадрами. Сегодня эту нелегкую работу выполняет кадровое агентство, у которого для этого имеется квалифицированный штатный персонал.

При этом должно быть учтено, что в регулировании рассматриваемых отношений участвуют три субъекта трудового права - работник, работодатель и сторона (организация, юридическое лицо), где воплощается трудовая функция работника, реализуются трудовые права и обязанности сторон трудового договора с указанными ранее отступлениями от общей привычной схемы организации труда. Новейшие теоретические конструкции предмета трудового права подтверждают существующие в нем юридически значимые для отрасли обстоятельства - участие в трудовых отношениях двух и более субъектов. Более детальные взаимоотношения двух субъектов - организаторов подбора кадров и трудового процесса, двух работодателей - юридического и фактического, еще предстоит разработать, найти оптимальные варианты и аналогии, используя отечественный и зарубежный опыт .

Однако усилий одной отрасли права - трудового еще недостаточно для правового обеспечения сложной конструкции, какой является лизинг работников. Здесь возникает комплекс общественных отношений, регламентация которых возможна и необходима нормами трудового права в сочетании с гражданско-правовыми нормами и конструкциями. Присутствие в правовом регулировании лизинговых отношений трудового и гражданско-правового методов объясняется прежде всего наличием двух предметов регулирования: имущественных отношений и трудовых отношений. Гражданско-правовые отношения между кадровым агентством и заказчиком складываются в ходе заключения и исполнения гражданско-правового договора по возмездному оказанию услуг - подбору, подготовке и передаче в лизинг рабочей силы. Кадровое агентство (работодатель) извлекает из этого прибыль. Конкретные условия, сроки и порядок оплаты определяются сторонами в соответствии с нормами гл.39 ГК РФ. Что касается трудовых (организационно-трудовых) отношений, то, как было показано, они включают широкий круг вопросов: от трудоустройства и организации труда до увольнения работников, где должны применяться нормы трудового права .

В расширении служебной роли трудового права в регулировании лизинга рабочей силы и обеспечении на этой основе трудовых гарантий работникам виден своеобразный противовес договорам гражданско-правового характера, которые в последнее время получают все большее распространение.

В истории трудового права уже были похожие ситуации, свидетельствующие об "опоздании" трудового законодательства в регламентации трудовых отношений, глубоко вошедших в практику организации труда, и использования рабочего времени. Имеются в виду экономически выгодные в 70-х годах вахтовый метод и гибкий (скользящий) график работ, получившие свое законодательное воплощение только в XXI столетии. Чтобы подобное не произошло с правовым обеспечением заемной рабочей силы, необходимо в ближайшее время законодательно ответить на требования новейших форм организации и управления трудовыми процессами .

1.2.2 Исследование рынка труда

В настоящее время для эффективного привлечения и использования трудовых ресурсов (персонала) кадровому работнику необходимо осуществлять мониторинг рынка труда. Мониторинг рынка труда позволяет отследить изменения в требованиях к должностям, поскольку развитие бизнеса требует проявления дополнительных компетенций и профессиональных навыков. Это в свою очередь приводит к совершенствованию методов оценки персонала.

На рынке труда, как и в любом другом виде бизнеса, есть спрос и предложение.

В настоящее время социально-экономические условия формирования рынка труда, а также сложная демографическая ситуация в России обострили проблему качественных работников. Отток их в Москву и Санкт-Петербург обостряет проблему поиска специалистов на местах. Работодатель хочет видеть опытного специалиста с большим потенциалом. Обычно это трудно совместимые требования. Поэтому реформа системы образования должна идти именно по пути скорейшего получения студентом не только теоретических, но и практических знаний. Двухуровневое высшее образование – один из важных шагов на этом пути .

Развитие производства вновь сделало востребованным техническое образование, «провал» в котором произошел с начала 90-х годов. Анализ, проведенный Федеральной службой занятости, показал, что за последние годы произошел «выброс» на рынок труда большого числа выпускников со средним профессиональным образованием, а спрос на выпускников начального профобразования превышает по многим позициям предложение.

Кадровый менеджмент предполагает наличие развитых рынков труда. Трудовое же право России, даже с вступлением в силу нового Трудового кодекса, пока не является правом, отражающим развитые отношения в экономике. Устанавливая деловые качества претендентов, работодатели опять же должны быть посвящены в специфику трудового права России.

Рынок труда отличается высокой подвижностью, поэтому современным компаниям следует осуществлять мониторинг с периодичностью один-два раза в год. Для многих менеджеров по персоналу это одна из обязательных функций.

Для рынка труда Кировской области характерны следующие тенденции:

1. Обостряющийся дефицит квалифицированной рабочей силы.

2. Снижение квалификационных требований работодателей к специалистам инженерно-технических профессий, и рост профессиональных требований к работникам рабочих профессий.

3. Снижение обеспечения экономики кадрами, обучаемых через систему профессионального образования (снижение доли выпускников профессиональных учебных заведений относительно числа свободных рабочих мест).

4. Чрезмерно высокие объемы подготовки специалистов в системе среднего профессионального образования, недостаточно востребованных на рынке труда.

5. Высокие объемы неформального рынка труда и теневой занятости.

Актуальна проблема несоответствия подготовки кадров потребностям экономики. Неудовлетворительная обеспеченность экономики кадрами, острый дефицит работников многих профессий продолжает оставаться одной из главных проблем регионального рынка труда .

На основе информации о спросе и предложении рабочей силы следует разрабатывать стратегию привлечения новых сотрудников, в том числе с учетом фактора сезонности на рынке труда. Также следует определять и обосновывать приоритетные пути привлечения кадров.

1.2.3 Профиль вакансии. Критерии отбора кандидатов

Для того чтобы подобрать требующегося специалиста, вначале необходимо ответить на следующие вопросы:

Какая работа будет поручена этому специалисту?

Работа будет временная или постоянная?

Каких результатов и через какое время ожидают от работника?

Кто выполняет эту работу сейчас, и что не устраивает в настоящем положении дел?

Когда специалист должен приступить к работе?

Есть для него оборудованное рабочее место (если нет, то в какой момент появится и сколько будет стоить)?

Такие вопросы помогут понять, нужен специалист на постоянную работу или можно нанять его временно, сформулировать требования к специалисту (что должен уметь делать, какими навыками владеть, в какой области специализироваться) и определить сроки, в которые должен быть подобран соответствующий работник .

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности - составить профиль компетенций. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из стратегии предприятия. Даже для одинаковых должностей, например – менеджер, в каждой компании должны определяться приоритетные качества. Менеджер в страховой компании должен обладать несколько иными качествами, чем менеджер в строительной или туристической фирме. В инновационных организациях, быстро развивающихся и использующих в работе специалистов, которых на российском рынке труда до недавнего времени еще не было. Поэтому при формировании профиля должности (профиль – это совокупность данных, необходимых для выполнения определенной работы) обязательно должен принимать участие менеджер по персоналу, знакомый с тенденциями на рынке труда, и руководитель, который лучше представляет себе актуальные задачи фирмы. Расстановка приоритетов может зависеть и от субъективных факторов, таких как личность руководителя. При авторитарном стиле руководства очень важно правильно оценить управляемость и исполнительность кандидата, при демократичном – инициативность и умение работать в команде.

Примером может послужить такая компетенция, как коммуникабельность, которая указывается в большинстве вакансий: это не только умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, но и умение выступать публично, наличие хорошо поставленного голоса, умение убеждать, знание основ невербальной коммуникации.

В большинстве традиционных предприятий основным документом, определяющим обязанности, права и ответственность, является должностная инструкция. В ней отражаются требования к уровню образования, знаниям, умениям и навыкам кандидата на должность .

1.2.4 Поиск персонала

Любое предприятие, имеющее планы своего развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью рационального использования своих человеческих ресурсов, их развития и пополнения.

Поиск персонала – первая из задач, стоящая перед менеджером по персоналу (HR). Существует несколько способов закрыть вакансию. Эти способы различаются по трудоемкости и стоимости. Каждый из них может подходить одной позиции и быть совершенно неприемлемым для другого. Чтобы из всего многообразия путей поиска персонала выбрать наиболее верный, необходимо знать технологию подбора кадров.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:

выбор критериев отбора;

утверждение критериев отбора;

отборочная беседа;

работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

беседа по поводу принятия на работу;

тестирование;

окончательное решение при отборе .

Есть два возможных источника набора: внутренний (из внутреннего кадрового резерва организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Существует несколько вариантов внешнего поиска нужного работника.

1. Через знакомых, это надежный и дешевый источник, но не всегда профессиональный. Лучше всего, учитывая рекомендации знакомых, рассматривать кандидатов на общих основаниях.

2. Воспользоваться услугами кадровых агентств, лучше нескольких. Это будет быстро, достаточно профессионально, но дорого. Они помогут сформулировать, кто именно нужен, сориентируют по стоимости специалиста, проведут предварительный отбор и представят на рассмотрение не одну кандидатуру.

Если все кандидатуры в той или иной мере подходят, значит, работа рекрутеров выполнена профессионально. Если соискатели не подходят, лучше отказаться от услуг такого агентства. Но успех сотрудничества не может быть гарантирован ни продолжительностью работы на рынке данного агентства, ни объемом базы данных, ни перечнем солидных клиентов, ни стоимостью услуг. В таком случае стоит поискать другое кадровое агентство .

3. Самый простой и дешевый способ поиска специалиста - интернет (размещение объявления на одном из сайтов по трудоустройству). По электронной почте можно провести первое интервью, попросив кандидата ответить на некоторые вопросы. Кроме того, необходимые кандидатуры можно подобрать, просмотрев размещенные на сайтах резюме. Но в небольших городах этот способ не всегда дает результат.

4. Размещение объявлений в газетах по трудоустройству, лучше в нескольких, чтобы охватить широкую и разнообразную аудиторию соискателей. Это должны быть как местные периодические издания (в том числе те, которые каждую неделю бесплатно доставляют в каждый дом), так и бизнес-издания, гарантированно попадающие на стол большей части руководителей. Задействование профессиональных изданий и деловой прессы дает возможность подобрать нужного специалиста, подумывающего о смене места работы. Объявление об открытой вакансии должно содержать название должности, предъявляемые требования и круг обязанностей. Хорошо, если это будет модуль, содержащий название и логотип предприятия. Одновременно объявления можно давать по радио и телевидению.

5. Охотно идут на сотрудничество учебные заведения, предоставляя информацию о лучших студентах и выпускниках. С тренинговыми компаниями работать сложно, т.к. они не имеют права разглашать информацию о людях, посещающих тренинги, без их согласия. Но если кадровый работник сам будет посещать различные тренинги и знакомиться там потенциальными кандидатами, то и этот способ подбора специалистов может быть использован.

6. Найти нужных специалистов можно также на специализированных выставках, обычно на второй-третий день у экспозиций работают хорошие менеджеры и специалисты. Выдавая себя за клиента, можно посмотреть их в процессе работы.

7. Можно связаться с представителями других предприятий, подбирающих персонал для себя, и предложить обмениваться сведениями о кандидатах .

Поскольку в нашей стране технологии подбора персонала не были до недавнего времени достаточно развиты, то использовался и адаптировался к российской реальности зарубежный опыт. Из зарубежной литературы перешла и терминология.

В современной практике внешнего подбора кандидатов используют в основном следующие технологии: скрининг, рекрутинг и хедхантинг. Низшие вакансии обычно закрываются путем скрининга, специалистов среднего звена подбирают с помощью рекрутинга, а высших руководителей и узких специалистов высокой квалификации - методом хедхантинга.

Скрининг - "поверхностный подбор", он осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы. В результате, получив массу резюме, отбор осуществляет сам заказчик, а кадровое агентство выполняет роль поставщика относительно подходящих кандидатов .

Рекрутинг - "углубленный подбор", который учитывает личностные особенности и деловые качества претендента, осуществляется рекрутинговым агентством по базе кандидатов и отклику на объявления в СМИ. Результат подбора зависит от опытности рекрутера и содержания базы кандидатов .

Хедхантинг - "качественный поиск", поиск топ-менеджеров, учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочей среды, деловых и личных качеств кандидата, организуемый прямым путем - без объявления вакансии в СМИ. Большинство из кандидатов трудоустроены и имеют высокую зарплату. Для сравнения: если скрининг и рекрутинг - это "опт", то хедхантинг - "розница" .

В России создана Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), что свидетельствует о переходе процесса подбора персонала на качественно новый уровень.

1.3 Организация отбора претендентов на вакантную должность

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Последовательность этих этапов можно проследить в Приложении 1.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Туже последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

Беседа по найму (собеседование)

Существует несколько видов беседы по найму:

· проводимые по схеме;

· слабоформализованные;

· выполняемые не по схеме.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

И даже если принято решение о приеме на работу, до момента выхода нового сотрудника на рабочее место необходимо продолжать поиск. Всегда есть вероятность отказа кандидата от предложенной работы .

1.4 Методика анализа эффективности организации подбора кадров на предприятии

Под эффективностью понимается ситуация, когда отдача от использования ресурсов превышает их стоимость. При этом эффективность подбора кадров можно свести к эффективности использования трудовых ресурсов.

Анализ трудовых показателей предприятия лежит в основе аудита социально-трудовой сферы предприятия, который позволяет оперативно оценить правильность кадровой политики.

При исследовании трудовых ресурсов определяющее значение имеет анализ численности работающих. Полученная в результате анализа информация необходима для правильной расстановки приоритетов в формировании кадровой политики.

Анализ численности работающих включает исследование следующих показателей:

Численность работников, в том числе состав, пол, возраст, специальность, должность, уровень образования и квалификации; обеспеченность предприятия кадрами;

Формы, динамика и причины движения рабочей силы, коэффициенты стабильности и текучести, направления и интенсивность перемещений внутри предприятия, состояние дисциплины труда;

Количество работников, занятых ручным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом в динамике;

Для характеристики движения рабочей силы исчисляют и анализируют в динамике следующие показатели.

1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Кпп/Чр, (1)

где Кпп - количество принятого на работу персонала за рассматриваемый период времени, чел.;

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кур/Чр, (2)


где Кур - количество уволившихся работников за рассматриваемый период времени, чел.;

Чр - среднесписочная численность персонала за этот же период, чел.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк = ──────, (3)

где Куржд - количество уволившихся работников по собственному

желанию и за нарушение трудовой дисциплины за рассматриванмый период времени, чел.;

Чр - среднесписочная численность персонала за этот же период, чел.

Кз = ───────, (4)

где Кпп- количество принятого на работу персонала за рассматриваемый период времени, чел.;

Кур - количество уволившихся работников за рассматриваемый период времени, чел.;

Чр - среднесписочная численность персонала за этот же период, чел.

5. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = ─── , (5)


где Крг - количество работников, проработавших весь год, чел.;

Чр - среднесписочная численность персонала за этот же период, чел.

Уровень обеспеченности предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работников по категориям и специальностям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется при этом обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных для производства специальностей.

Необходимо анализировать также качественный состав персонала по уровню квалификации. Соответствие квалификации производственного персонала выполняемым работам оценивается с помощью тарифных разрядов. Фактический средний тарифный разряд рабочих напрямую связан с качеством выпускаемой продукции. Следовательно, указанное исследование дает возможность установить, насколько правильно подобран и расставлен производственный персонал по участкам и соответствует ли трудовой вклад работников заработной плате.

В целом аудит трудовых показателей позволяет оценить экономическую эффективность труда на уровне предприятия и его структурных подразделений .


Глава 2. Краткая организационно-экономическая характеристика МСП «Сромат»

2.1 Общие сведения

Объектом исследования данной курсовой работы выбрано Муниципальное строительное предприятие «Стромат»города Котельнича, созданное в соответствии со ст.30 Федерального закона от 28.08.1995 г № 154-ФЗ «Об общих принципах местного самоуправления в Российской Федерации» 01.06.2004 года. Сокращенное название - МСП «Стромат» г. Котельнича.

Учредителем Предприятия является муниципальное образование «город Котельнич». Функции учредителя Предприятия осуществляет администрация города Котельнича Кировской области. Полномочия собственника по управлению имуществом предприятия осуществляет Управление имуществом и земельными ресурсами города Котельнича (Управление имуществом).

Предприятие является юридическим лицом - муниципальным унитарным предприятием, ведет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, в т.ч. о муниципальных унитарных предприятиях.

Юридический адрес: 612600, Российская Федерация, Кировская область, город Котельнич, ул. Октябрьская, д. 102

МСП «Стромат» не имеет филиалов и представительств.

Предприятие создано в целях максимального удовлетворения потребностей города Котельнича в услугах по производству строительных материалов, по выполнению строительно-монтажных работ и проведению капитального ремонта зданий, сооружений и жилищного фонда в целях получения прибыли.

Для достижения целей, Предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:

· выполнение строительно-монтажных работ на объектах капитального (нового) строительства;

· выполнение капитального и текущего ремонта, реконструкции зданий и сооружений.

В состав предприятия входит административно-управленческий персонал (АУП), состоящий из различных служб подразделения. Основная деятельность (основное производство) – строительство.

Имущество предприятия находится в муниципальной собственности муниципального образования «город Котельнич», является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе. В состав имущества МСП «Стромат» не может включаться имущество иной формы собственности.

Размер уставного фонда предприятия составляет 100272 (Сто тысяч двести семьдесят два) рубля. Уставный фонд создается путем закрепления в хозяйственное ведение предприятия имущества, находящегося в муниципальной собственности муниципального образования «город Котельнич». По результатам деятельности 2006 года уставный фонд был увеличен до 1000000 (одного миллиона) рублей.

Предприятие возглавляет директор, назначенный на эту должность главой города Котельнича (Организационная структура управления дана в Приложении 2).

Директор действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с действующим законодательством, иными нормативными и правовыми актами РФ, настоящим Уставом и заключенным с ним договором.

Взаимоотношения работников и директора Предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде и коллективным договором.

Основной вид деятельности предприятия – строительство. Строительный участок – самое крупное по численности подразделение – 55-70% от общего числа работающих. Вспомогательное производство обслуживает нужды стройки. Ремонтно-производственный участок занимается изготовлением металлоизделий для строительных конструкций, ремонтом инструмента и оборудования, его техническим обслуживанием. Служба транспорта, куда входит 22 единицы автомобильной техники и самоходных машин и механизмов (трактора, краны, экскаваторы), обслуживает как нужды стройки, так и выполняет заказы сторонних организаций. Котельная обеспечивает обогрев производственных помещений и отпуск тепла для технологических нужд. Склад обеспечивает хранение материально-технических ценностей. Охрана объектов строительства и территории производственной базы осуществляется службой охраны.

Административно-управленческий персонал насчитывает в среднем 24 человека, что в зависимости от сезонных колебаний, составляет от 15 до 20% общей численности.

Большинство служб в структуре АУП представлены одним работником (экономист, инспектор по кадрам, юрисконсульт, инженер по охране труда). Производственно-технический отдел занимается планированием работ, составлением смет, обеспечением проектной документацией объектов, проверкой ведения исполнительной документации, материальных отчетов.

Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского и налогового учета.

Структура управления предприятия – централизованная (Структура управления предприятием приведена в Приложении 3). Единоличным исполнительным органом является директор. Первым заместителем директора и исполняющим обязанности на время его отсутствия является главный инженер. На предприятии создан совет трудового коллектива. Профсоюзная организация не создавалась.

Состав работников основного производства определяется спецификой строительного производства: штукатуры-маляры, каменщики, плотники, слесари-сантехники, электромонтажники.

В основном на предприятии работают штатные работники, принятые по трудовым договорам. Но в период расширений производства (строительства крупных объектов), численность увеличивается за счет работающих по договорам подряда и заемного персонала.

С начала образования предприятия МСП «Стромат» в городе Котельниче, им построено: 48-квартирный жилой дом, 46-квартирный жилой дом, два 4-квартирных коттеджа, производственные цеха МПСМ «Вятка», внутригородская ветка водовода и другие объекты капитального ремонта муниципальных учреждений.

С развитием строительного рынка в городе Котельниче, с приходом иногородних строительных компаний муниципальному предприятию создалась большая конкуренция. Шаги, предпринимаемые руководством предприятия по повышению конкурентоспособности, не дали ожидаемых результатов. Объемы строительно-монтажных работ сократились, вследствие чего увеличилось число простоев по вине работодателя (со 112 чел.-ч до 683 в 2007 году).

Обеспеченность предприятия внеоборотными активами и эффективность их использования являются важнейшими факторами эффективной деятельности предприятия в целом.

Состав и структура основных фондов МСП «Стромат» города Котельнича представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Состав и структура основных фондов МСП «Стромат»

Состав активов 2005 г. 2006 г. 2007 г.

2007 г. в % к

тыс. руб. в % к итогу тыс. руб. в % к итогу тыс. руб. в % к итогу
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Здания 2560 70,2 2560 68,6 2560 67,9 100,0
2. Машины и оборудование 726 20,0 813 21,8 851 22,6 117,2
3. Транспортные средства 357 9,8 357 9,6 357 9,5 100
Всего основных фондов 3643 100 3730 100 3768 100 103,4

В результате анализа состава и структуры основных фондов по данным таблицы 3 видно, что общая сумма основных средств увеличилась за три года на 3,4%. Данное изменение обусловлено тем, что значительно возросла стоимость машин и оборудования.

Таблица 2 – Состав и структура выручки

Обобщающим показателем, характеризующим уровень обеспеченности предприятия основными фондами, является фондовооруженность. Показателями эффективности использования основных производственных фондов являются фондоотдача и фондоемкость.

Обеспеченность МСП «Стромат» основными фондами, а также эффективность их использования представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Обеспеченность основными производственными фондами и эффективность их использования в МСП «Стромат» г. Котельнича

Сокращение численности работников, а также увеличение среднегодовой стоимости основных фондов за анализируемый период обусловило увеличение фондовооруженности на 4,2%.

Наиболее эффективно основные производственные фонды использовались в 2006 году, так как фондоотдача по денежной выручке имела наибольшее значение, а фондоемкость соответственно наименьшее, об этом же свидетельствует и показатель рентабельности основных производственных фондов. Показатель рентабельности снизился в 2007 году на 2,44%, что свидетельствует о снижении эффективности использования основных производственных фондов для выполнения строительно-монтажных работ.

Для дальнейшего анализа эффективности экономической деятельности МСП «Стромат» необходимо проанализировать состав и структуру оборотных активов (таблица 4)

Таблица 4 – Состав и структура оборотных активов
Состав активов 2005 год 2006 год 2007 год 2007 г. в % к 2005 г.
тыс. руб. в % к итогу тыс. руб. в % к итогу тыс. руб. в % к итогу
1 2 3 4 5 6 7 8

1. Запасы в т.ч.

сырье, материалы

расходы будущих периодов

2. НДС по приобретенным ценностям
3. Дебиторская задолженность 1855 32,6 10627 45,7 4895 63,9 263,9
4. Денежные средства 2487 43,6 8406 36,2 117 1,5 4,7
Итого оборотных активов 5701 100 23244 100 7662 100 134,4

По показателям таблицы 5 видно, что величина оборотных активов возрастает в 2007 году по сравнению с 2005 годом на 34,4%. Это обусловлено значительным увеличением дебиторской задолженности – на 163,9%. Такое увеличение дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты – отрицательная тенденция. Увеличивается отвлечение средств (в форме дебиторской задолженности) из оборота предприятия. Растет косвенное кредитование средствами данного предприятия других предприятий.

В 2007 году в структуре оборотных активов значительно сократилась доля денежных средств по сравнению с 2005 годом – на 95,3%, доля сырья и материалов увеличилась на 115%.

Если с 2004 по 2006 год предприятие работало с прибылью, то 2007 год закончился с убытками. Причины неэффективной работы предприятия связаны не только с указанными внешними, но и с внутренней средой предприятия: отсутствие стратегии развития, планирования производства, неэффективная система мотивации. В числе внутренних причин немаловажную роль играет авторитарный стиль руководства и отсутствие разработанной кадровой политики.

2.2 Качественный и количественный состав персонала предприятия

МСП «Стромат» относится к категории средних предприятий. Средняя численность персонала увеличилась с 2004 года вдвое и составляет в настоящее время 102 человека, из которого 27 человек – административно управленческий персонал (АУП).

Качественный и количественный состав работников предприятия характеризуется штатным расписанием.

Персонал предприятия можно разделить на три основные группы:

Штатный персонал, принятый по трудовому договору;

Работающие по гражданско-правовым договорам (договорам подряда с физическими лицами);

Заемные работники, работающие по договору предоставления персонала.

По уровню образования:

12% работники с высшим образованием;

20% - со средним профессиональным;

68% - с начальным профессиональным и без образования.

По стажу работу по специальности:

До 1 года – 4 человека

От 1 года до 3 лет – 11 человек

От 3 до 5 лет – 14 человек

От 5 до 10 лет – 43 человека

Свыше 10 лет – 29 человек

Итого за 2007 год – 101 человек.

По квалификационному разряду:

Штукатур-маляр: - 4 разряд – 13 человек

3 разряд – 3 человека

Итого 16 человек.

Каменщик: - 5 разряд – 1 человек

4 разряд – 9 человек

3 разряд – 2 человека

Итого 12 человек.

Слесарь-сантехник: - 4 разряд – 4 человека

Итого 4 человека.

Электрогазосварщик: - 6 разряд – 1 человек

5 разряд – 1 человек

4 разряд - 2 человека

Итого 4 человека.

Плотник: - 3 разряд – 4 человека

2 разряд – 1 человек

Итого 5 человек.

Водитель: - 1 класс – 4 человека

2 класс – 6 человек

Итого 10 человек.

Электромонтажники: - 4 разряд – 3 человека

Итого 3 человека.

Слесарь-ремонтник: - 5 разряд – 2 человека

Итого 2 человека.

Автомеханик: - 5 разряд – 2 человека

Итого 2 человека.

На предприятии наблюдается тенденция старения кадрового состава, особенно среди квалифицированных рабочих (более 45% составляют работники старше 50 лет, в том числе лиц пенсионного возраста 5 человек).

В связи со спецификой производства, определенной уставом предприятия – строительство, большая часть персонала заняты в строительном участке: штукатуры, маляры, плотники, каменщики. Вспомогательное производство – это, в основном, водители и механизаторы. Среди специалистов 30% составляют работники со строительным образованием.

Проанализируем персонал в динамике с 2005 по 2007 гг. Для анализа берем только штатный персонал, не учитывая заемных работников (из ООО «ДемФилС» и других предприятий) и работающих по договорам подряда. Данные взяты из формы № П-4, утвержденной постановлением Росстата от 08.06.2007 № 46 с изменением от 08.08.2007 № 62 «Сведения о численности, заработной плате и движения работников», данной в Приложении 5. Анализ основных показателей движения персонала дан в Таблице 1. Из таблицы видно, что численность работников с 2005 года увеличилась на 27%. Принято было на 44% меньше, а выбыло в 2,1 раза больше. Вместе с тем среднесписочная численность к 2007 году уменьшилась. Это было связано с уменьшением объема строительно-монтажных работ. Эта тенденция сохраняется и в 2008 году. В 2005 году был самый большой коэффициент оборота по приему в связи с тем, что в МСП «Стромат» в порядке перевода перешли работники ликвидированного МУСП «Подряд». Коэффициент текучести увеличился и соответственно, коэффициент постоянства состава персонала в 2007 году снизился, что является неблагоприятной тенденцией при отсутствии на рынке труда квалифицированных работников строительных специальностей. Отрицательный коэффициент замещения в данном случае указывает не на то, что имеются вакансии, а на снижение потребности в кадрах.

Таблица 5 – Анализ движения персонала

№ п/п Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2007 г. к 2005 г., %
1 Списочная численность на начало года, чел 92 112 117 127
2 Принято в течение года 50 39 28 56
3 Выбыло в течение года 20 34 42 210
4 В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другие нарушения 18 31 39 216
5 Списочная численность на конец года, чел. 112 117 103 92
6 Среднесписочная численность за год, чел. 103 105 102 99
7 Коэффициент оборота по приему 0,49 0,37 0,27 57
8 Коэффициент оборота по выбытию 0,19 0,32 0,41 212
9 Коэффициент текучести 0,17 0,30 0,38 219
10 Коэффициент замещения 0,29 0,05 -0,14 -47
11 Коэффициент постоянства состава персонала предприятия 0,41 0,42 0,32 79

По данным Таблицы 5 видно динамику численности работников, их состава и структуры. Для этого возьмем годовые среднесписочные показатели. С 2005 года произошло увеличение производственного персонала на 6%. Сокращение непроизводственного в 10 раз стало возможным за счет привлечения заемных работников. Произошло увеличение процента служащих к числу рабочих в составе производственного персонала. Из анализа графы 4 раздела 1 формы П-4 за 2005-2007 год видно, что число, выполнявших работы по договорам подряда практически не изменилось и варьировалось в пределах 10-20 человек в течение каждого года. Поэтому увеличение числа служащих могло повлиять на увеличение себестоимости продукции.

Таблица 6 – Динамика численности работников, их состава и структуры

Категории работников 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2007 г. к 2005 г., %
чел. % к итогу чел. % к итогу чел. % к итогу
Весь персонал 103 100 105 100 102 100 99
В том числе:
1. Производственный персонал 94 91 96 91 101 99 106
1.1. Рабочие 76 74 71 68 76 75 75
1.2. Служащие 18 17 25 24 25 25 34
В том числе:
1.2.1. Руководители 10 10 10 10 10 10 10
1.2.2. Специалисты 8 8 15 14 15 15 28
2.Непроизводственный персонал 9 9 9 9 1 11 11

Можно также проанализировать занятость работников, сделав вывод об организации труда в МСП «Стромат». По табелям учета рабочего времени за 2005-2007 год на примере одной из наиболее стабильной по численности бригад (штукатуры-маляры) можно увидеть, что возросло число целосменных простоев по вине администрации. Это говорит о недостатках планирования и отсутствии других предприятий строительного профиля в городе Котельниче, которые могли бы воспользоваться услугами работников МСП «Стромат».

Число руководителей, которые составляют 10 % от общей численности, неоправданно высоко: у многих в подчинении от 2 до 5 человек. Так у заместителя директора по снабжению и сбыту в подчинении 2 человека. Для выполнения данной работы достаточно было бы специалиста по снабжению, подчинявшегося главному инженеру. Число мастерских участков также можно оптимизировать, объединив несколько. Работа прораба в большинстве случаев дублируется заместителем директора по строительству.


Глава 3. Организация подбора кадров в МСП Стромат и ее совершенствование

3.1 Анализ организации подбора кадров на предприятии

В МСП «Стромат» в связи с небольшой численностью кадровая служба включает в себя только одного работника. Инспектор по кадрам занимается в основном кадровым делопроизводством: готовит трудовые договоры с поступающими на работу, направляет работников на инструктаж по технике безопасности и охране труда, ведет учет персональных данных работников, составляет графики отпусков. Полный перечень должностных обязанностей приведен в должностной инструкции инспектора по кадрам, приведенной в Приложении 6. Подбор кадров осуществляется на уровне руководителей структурных подразделений и директора. Кадровая политика и система мотивации также не разработана. Требования к персоналу определяются должностными инструкциями и Единым тарифно-квалификационным справочником (ЕТКС).

Исходя из потребностей предприятия, определенных в его штатной структуре, подбор персонала ведется в двух направлениях: штатные и заемные работники, требования к которым одинаковые, но разный порядок оформления, и подбор на разовые работы, по договорам подряда.

Наиболее ощутимой проблемой для Кировской области и, соответственно, для МСП «Стромат» является миграционное выбытие квалифицированных кадров, в которое наиболее вовлечены специалисты строительных специальностей.

В городе Котельниче имеется профессиональное училище (ПУ-27), которое готовит штукатуров, маляров, каменщиков, газоэлектросварщиков, слесарей-сантехников, поэтому проблем с подбором данных специалистов на предприятии нет. Напротив, машинистов экскаватора готовят только в трех учебных заведениях Кировской области, поэтому при большой текучке этой категории работников существует проблема закрытия этих вакансий.

При подборе персонала в МСП «Стромат» в основном используется поиск через средства массовой информации. В год закрывается от 50 (в 2005 году при расширении производства и массовом наборе) до 28 человек (в 2007 году).

В ходе проведения анализа подбора кадров в МСП «Стромат» были выявлены следующие недостатки в работе кадровой службы:

1. Не определена стратегия управления персоналом.

2. Работа инспектора по кадрам сводится лишь к кадровому делопроизводству.

3. Не планируется потребность в персонале.

4. Не проводится мониторинг рынка труда.

5. Отсутствует план по труду, который должен служить источником трудовых затрат.

6. Отсутствует документ, отражающий идеологию кадровой работы, в котором должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников.

7. Недостаточное внедрение новых информационных технологий, как для кадрового делопроизводства, так и для других функций по управлению персоналом.

Уровень обеспеченности предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества плановым показателем. В ходе проведения анализа текущего состояния подбора кадров мы выявили, что планирование кадровой работы в МСП «Стромат» не осуществляется. Постановка кадровой работы нуждается в реформировании.

Недостатки кадровой работы связаны, в большинстве своем, не с неэффективным исполнением своих должностных обязанностей инспектором по кадрам, а с авторитарным стилем руководства, преобладающим на предприятии и отсутствием стратегии его развития. Основные сложности в том, что руководитель подавляет любую инициативу, связанную с совершенствованием существующих технологий. Одна из главных функций кадровой службы - подбор персонала не является обязанностью инспектора по кадрам, этим занимается сам директор.

Опираясь на полученные в ходе исследования данные, можно дать следующие рекомендации:

1. В первую очередь, реформирование должно касаться должностных обязанностей инспектора по кадрам. Он должен решать следующие задачи:

· кадровое обеспечение деятельности организации;

· управление персоналом на основе современных методов кадрового менеджмента;

· соблюдение трудового законодательства в деятельности организации;

· организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений по кадровым вопросам;

· подготовка и предоставление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития трудовых ресурсов и кадровой службы организации;

· совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий, социальной и когнитивной психологии;

· участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации;

При этом комплектованием организации кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с целями, стратегией и профилем организации, внешними и внутренними условиями ее деятельности должен заниматься инспектор по кадрам, обладающий для этого необходимыми знаниями (технологии оценки и подбора). Это в некоторой степени разгрузит работу директора и повысит эффективность подбора кадров на предприятии (увеличит скорость подбора и количество закрытых вакансий в месяц). При этом снизится вероятность приема работников, не обладающих необходимыми деловыми качествами.

Необходимо отдельно отметить, что предприятие нуждается в детально разработанной кадровой политике, которую должны подготовить совместно директор предприятия, инспектор по кадрам и начальники структурных подразделений МСП «Стромат».

2. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

· определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

· провести анализ необходимого предприятию персонала;

· определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационых требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

· определить качественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале) на основании оценки движения персонала. В настоящее время на предприятии работают 5 лиц предпенсионного возраста, поэтому в скором времени появится необходимость в закрытии вакансий инженера, водителей, каменщика и бухгалтера. Необходимо создать внешний резерв по этим специальностям. Для этого нужно дать объявление в местную газету «Котельничский вестник» и сообщить о появившихся вакансиях в Службу занятости населения.

3. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

· оптимизировать отношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

· разработать критерии отбора персонала;

· оптимально распределить новых работников по рабочим местам;

· установить, насколько правильно подобран и расставлен производственный персонал по участкам и соответствует ли трудовой вклад работников их заработной плате.

· Проанализировать существующую систему мотивации, правильно расставить приоритеты, наряду с материальным стимулированием используя другие методы.

4. Для облегчения и повышения эффективности работы инспектора по кадрам необходимо внедрить новый программный продукт 1С: «Зарплата и Управление персоналом». Данная типовая конфигурация предлагается в качестве инструмента для реализации кадровой политики предприятия, а также для автоматизации различных служб предприятия, начиная от службы управления персоналом и линейных руководителей до работников бухгалтерии по следующим направлениям:

· планирование потребностей в персонале;

· обеспечение бизнеса кадрами;

· управление компетенциями и аттестация работников;

· управление финансовой мотивацией персонала;

· эффективное планирование занятости персонала;

· учет кадров и анализ кадрового состава;

· трудовые отношения, в том числе кадровое делопроизводство и другое.

5. Эффективной работе инспектора по кадрам будет также способствовать тесное сотрудничество с городской и областной службой занятости населения, которая каждое полугодие представляет отчет о своей деятельности, проводит мониторинг подготовки кадров в соответствии со спросом экономики области. Также необходимо сотрудничество с учебными заведениями, готовящими нужных предприятию специалистов.

6. Проблему закрытия вакансии машиниста экскаватора и других редких в нашей области специалистов можно решить путем применения технологии хедхантинга.

7. В скором времени необходимо будет решать проблему выбытия персонала в связи с тем, что на предприятии достаточно много работников предпенсионного (5 лет до пенсии по старости – 21% от штатной численности) и пенсионного возраста (6%). Среди них и АУП и рабочие строительного участка. При их подборе достаточно эффективным методом подбора будет скрининг (для рабочего персонала) и рекрутинг (для АУП). Не стоит также отказываться и от опробованного метода поиска через средства массовой информации.

8. При всех данных нововведениях необходимо обучение инспектора по кадрам (повышение квалификации), которое можно пройти в Учебном центре Департамента службы занятости Кировской области.

Также следует отметить, что необходимо оптимизировать использование имеющегося на предприятии персонала, выявить резервы. Добиться эффективности использования трудовых ресурсов, когда отдача от их использования превышает их стоимость.


Заключение

1. При переходе России на рыночные отношения коренным образом изменились подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех. Которые связаны с человеком. От организации и расстановки кадров в настоящее время во многом зависит эффективность развития организации.

2. Кадры – это основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий. Ведением кадрового делопроизводства, подбором кандидатов, разработкой программ мотивации, организацией обучения работников занимается кадровая служба. Численность и структура этой службы, в зависимости от размера организации может быть различной.

3. Альтернативой дополнительному найму рабочей силы могут служить сверхурочные часы, работа по совместительству штатного персонала, лизинг персонала. Использование «заемных работников» (лизинг персонала) следует отличать от привычного найма рабочей силы. Такие работники обычно не связаны с трудовым договором, отношения между ними и заказчиком регулируются договором гражданско-правового характера. Заем рабочей силы экономически выгоден заказчику, поскольку освобождает его от проблем, связанных с подбором, расстановкой, использованием и увольнением работников и т. д.

4. В настоящее время для эффективного привлечения и использования трудовых ресурсов (персонала) кадровому работнику необходимо осуществлять мониторинг рынка труда. Обостряющийся дефицит квалифицированной рабочей силы – основная проблема, с которой может столкнуться кадровый работник при подборе кадров.

5. Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности – составить профиль компетенции. При формировании профиля должности обязательно должен принимать участие менеджер по персоналу, знакомый с тенденциями на рынке труда, и руководитель, который лучше представляет себе актуальные задачи фирмы. В большинстве предприятий основным документом, определяющим обязанности, права и ответственность, является должностная инструкция.

6. Поиск персонала – первая из задач, стоящая перед менеджером по персоналу (HR). Существует несколько способов закрыть вакансию. Эти способы различаются по трудоемкости и стоимости. Есть два возможных источника набора: внутренний (из внутреннего кадрового резерва организации) и внешний. Существует несколько вариантов внешнего поиска нужного работника: поиск через знакомых, через кадровые агентства, размещение объявления на одном из Интернет сайтов по трудоустройству, размещение объявления в газетах, сотрудничество с учебными заведениями. В современной практике внешнего подбора кандидатов используют следующие технологии: скрининг, рекрутинг и хедхантинг. Низшие вакансии обычно закрываются путем скрининга, специалистов среднего звена подбирают с помощью рекрутинга, а высших руководителей и узких специалистов высокой квалификации - методом хедхантинга.

7. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам, это предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявление и анкеты претендента на должность, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр.

8. Под эффективностью понимается ситуация¸ когдаотдача от использования ресурсов превышает их стоимость. При этом эффективность подбора кадров можно свести к эффективности использования трудовых ресурсов. При исследовании трудовых ресурсов определяющее значение имеет анализ численности работающих. Анализ численности работающих включает исследование следующих показателей: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент замещения, коэффициент постоянства состава предприятия. Необходимо анализировать также качественный состав персонала по уровню квалификации, стажа работников.

9. МСП «Стромат» города Котельнича, выбранное в качестве объекта исследования, осуществляет строительную деятельность с 2004 года. С 2004 по 2006 года предприятие работало с прибылью, а 2007 год закончился убытками. Причины неэффективной работы предприятия связаны не только с внешними причинами, но и с внутренней средой предприятия: отсутствие стратегии развития, планирование производства, неэффективная система мотивации.

10. В основном на предприятии работают штатные работники, принятые по трудовым договорам. Но в период расширений производства (строительства крупных объектов), численность увеличивается за счет работающих по договорам подряда и заемного персонала. С 2004 по 2007 год численность рабочих предприятия увеличилась вдвое. На предприятии наблюдается тенденция постарения кадрового состава, особенно среди квалифицированных рабочих. Большинство работников предприятия имеют стаж работы по специальности от 5 до 10 лет, большинство имеют 4 и 5 разряд.

11. Побор кадров на предприятии осуществляет директор, инспектор по кадрам занимается кадровым делопроизводством. Наиболее ощутимой проблемой для МСП «Стромат» является миграционное выбытие квалифицированных кадров, в которое наиболее вовлечены специалисты строительных специальностей. Проблем с закрытием вакансий штукатуров, маляров, каменщиков, газоэлектросварщиков, слесарей-сантехников нет. Этих специалистов готовит ПУ-27 города Котельнича.

12. Для повышения эффективности организации подбора кадров на предприятии необходимо в обязанности инспектора по кадрам включить организацию подбора кадров, разработать кадровую политику предприятия. Для более эффективной работы инспектора по кадрам необходимо тесное сотрудничество с городской службой занятости населения.

В современном мире ни одно предприятие, ни один бизнес, ни одно дело не обходится без человеческих ресурсов. Само предприятие или организация - всего лишь оболочка, которая, практически, без человеческих ресурсов существовать не может. И сегодня для того, чтобы зарабатывать деньги и иметь при этом положительный имидж, быть брендом нужно всячески поддерживать корпоративный дух, быть командой в полном смысле этого слова.

От того, как произойдёт подбор персонала, и как он будет работать в компании, фирме, организации, зависят не только результаты её деятельности, но и её существование. Именно потому ни один руководитель при подборе персонала не должен забывать о том, что всё держится на человеческих ресурсах, труд и время которых нужно уважать должным образом.

Подбор персонала является одним из важнейших занятий.

Функции подбора персонала в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» возложены на менеджера по подбору персонала. Целью подбора персонала в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» является своевременное обеспечение предприятия трудовыми ресурсами (персоналом), в соответствии с требуемыми специальностями и квалификациями, в необходимом количестве для реализации стратегии Компании. Показателем эффективности процесса является 100 % закрытие вакансий персоналом, соответствующим требованиям, в установленные сроки.

В качестве основных причин возникновения вакансии в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» можно назвать следующие:

· введение дополнительной единицы в штатное расписание;

· увольнение сотрудника;

· перевод сотрудника на другую должность;

· декретный отпуск;

· набор временных сотрудников.

Рассмотрим основные этапы бизнес-процесса подбора персонала в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк». К ним относятся:

· подготовка процесса

· поиск кандидатов

· Подбор персонала

· принятие решения.

Оценим эффективность системы подбора персонала в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк».

За 2013 год на работу было принято 90 человек. При собеседовании обязательно задавался вопрос о том, как узнали о вакансии, для того чтобы иметь представление об источниках информации и расчете их эффективности. Рассмотрим в таблице 6 эффективность использования источников подбора персонала при помощи выше перечисленных методов.

Таблица 12 - Эффективность источников подбора персонала ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк»

Таким образом, наиболее эффективным источником подбора кандидатов является подбор сотрудников внутри компании. То есть сначала открывается конкурс среди сотрудников компании, и только потом рассматриваются кандидаты «со стороны». При этом в конкурсе участвуют не только сотрудники, которые опубликовывали объявления, но и те, чей опыт соответствует требованиям открытой вакансии.

Высок показатель привлечения сотрудников и через Интернет сайт компании. Это также оценивается как подбор персонала, осведомленного о деятельности ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк», и повышает значимость и эффективность принимаемого персонала.

Большое количество резюме компания получает по результатам опубликованных объявлений в прессе - 40 %, однако показатель принятия предложения среди кандидатов весьма низкий, так как при выяснении подробностей деятельности в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» сотрудники отказывают в приеме на работу вследствие несоответсвия квалификации заявленной.

Если сравнить по категориям нанятых, то большая часть пришлась на рабочие специальности - 64 человека. Причем источником информации были либо рекомендации сотрудников, либо информация в прессе, и незначительно информация на сайте компании. Менее значительная часть нанятых это специалисты - 26 человек. Для них источником информации были публикации в сети интернет, сайт компании и продвижение по карьерной лестнице (набор внутри компании).

В ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» была разработана модель компетенций для должностей с целью определения единых требований к знаниям, умениям, навыкам и личностно-деловым качествам сотрудников, которые влияют на эффективное выполнение работ в обществе, существенно влияют на реализацию обществом стратегических целей и его конкурентоспособность в будущем.

Модель компетенций впервые была внедрена в 2007 году с небольшими изменениями в последующие годы. Она определяет единые требования к сотрудникам, работающих на различных должностях в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк», учитывает при этом специфичность и особенности телекоммуникационной компании, а также ее корпоративной культуры. Каждый филиал компании, в том числе Кировский, имеет одну и ту же модель компетенций.

Модель компетенций - это основа для управления человеческими ресурсами: разработки должностных инструкций и требований к должности, оценки работников, планирования персонала, подбора и адаптации, обучения и развития, управления кадровым резервом, нематериальной мотивации. Она является практическим управленческим инструментом для руководителей и может быть использована для предоставления обратной связи, для формирования плана обучения работников общества, для разработки положений о подразделениях и должностных инструкций работников.

На основе модели компетенций разрабатываются основополагающие документы по управлению человеческими ресурсами, называемые Порядками:

Порядок «Мониторинг деятельности и разработки должностных инструкций и требований к должности»;

Порядок «Подбор персонала»;

Порядок «Оценка компетенций»;

Порядок «Обучение и развитие персонала»;

Порядок «Формирование и развитие кадрового резерва».

Модель компетенций ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» представляет собой документ, состоящий из 191 страницы и содержащий структуру и перечень компетенций, который определяет и схематично описывает типовые наборы компетенций и соответствующие уровням должностей индикаторы компетенций.

Элементами модели компетенций ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» являются:

Уровни должностей;

Компетенции (корпоративные и специальные);название компетенций, их коды и определения;

Поведенческие индикаторы;

Функциональные блоки для определения компетенции «профессионализм»;

Типовые модели компетенций;

Шкала оценки развития индикатора компетенции;

Профили должности.

Модель компетенций ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» разработана и предназначена для должностей в генеральной дирекции, региональном филиале и структурных подразделениях (СП) общества. В связи с тем, что модель охватывает достаточно большой объем должностей, возникает необходимость их структуризации, для чего было принято решение о группировке должностей по уровням на основе следующих критериев:

Место должности в организационной структуре;

Значимость влияния работ на этой должности и их качество на конечный результат;

- «цена ошибки» в принятии решения, ее влияние на конечный результат всего общества или только в узкой части его деятельности;

Специфика самих работ с точки зрения рабочих ситуаций (повторяющиеся знакомые рабочие ситуации или ситуации, требующие новой оценки и интерпретации);

Тип действий (стратегическое управление всем обществом и всеми функциям или выполнение конкретного вида работ в рамках одной функции).

В модели компетенций выделены корпоративные и специальные компетенции.

Корпоративные компетенции - совокупность знаний, навыков, способностей и личностно-деловых качеств, отражающая необходимый стандарт рабочего поведения в обществе, который един для всех должностей. Специальные компетенции - совокупность специфических знаний, навыков и личностно-деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работ на определенных уровнях, или возникающих нерегулярно, или критически важных для общества.

Например, такая специальная компетенция как «стратегическое мышление» (С3) характерна не для всех должностей филиала, а только для тех, которым свойственно стратегическое и тактическое управление компанией, соответственно для уровней должностей N-0 и N-1.

Рис. 3. - Виды компетенций из модели компетенций ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк»

Для каждой должности существует оптимальный уровень развития каждой из компетенций, схематически он представляется в виде профиля компетенций должности.

Профиль компетенций должности - требуемый стандарт уровня развития компетенций на конкретной должности. Он представлен графически в виде диаграммы и зафиксирован в специальном документе - Требовании к должности, имеющее такое же значение, как и должностная инструкция.

С целью определения соответствия работника занимаемой должности проводится оценка, в результате которой составляется уже профиль компетенций работника, который свидетельствует об уровне реального развития компетенций работника.

Таким образом, в компании действует эффективная модель компетенций, содержащая все основные элементы, заявленные в теоретической части. Она предъявляет одинаковые требования к работникам из разных филиалов одного общества, способствуя тем самым целенаправленной реализации стратегических задач компании. Она в полной мере охватывает всевозможные должности внутри филиала, ранжируя их и предъявляя к каждому уровню должностей различные требования по компетенциям. Она объединяет разрозненные ранее направления по работе с персоналом в единый механизм.

В ходе анализа были выявлены следующие недостатки в процессе подбора персонала в компании ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк»:

1. Отсутствие единого стандарта подбора персонала;

2. Не сформированы профили должностей, что приводит к найму неподходящих сотрудников и последующему их увольнению по инициативе администрации по причине несоответствия занимаемой должности;

3. Первичное интервью организовано неэффективно, поскольку не разработан перечень оптимальных вопросов.

4. Деятельность специалиста по подбору кадров неэффективна, поскольку только 70 % проходят второе собеседование, только 40 % кандидатов успешно проходят второе собеседование и около 10 % кандидатов, успешно прошедшие все испытания, отказываются от работы на этапе оформления.

5. По причине неэффективного подбора кадров их адаптация длится несколько месяцев, в результате компания несет значительный экономический ущерб по причине низкой производительности труда нанятых работников.

Работа кадровых служб любого предприятия неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Система подбора кадров является одной из центральных в структуре управления всей организацией. Поскольку именно от человеческого ресурса в конечном итоге зависят экономические показатели и конкурентоспособность предприятия.

Из статьи вы узнаете:

Но обычно после ознакомления с резюме рекрутеры предпочитают пообщаться с кандидатом на личной встрече. Некоторые этапы могут быть пропущены или при необходимости добавлены дополнительные меры отбора. Но в целом система подбора кадров выглядит следующим образом:

  1. Анализ предоставленных кандидатами документов (дипломы, резюме, сертификаты и проч.).
  2. Предварительная беседа (возможно по телефону) для знакомства с претендентом. На данном этапе подробнее выясняется про образование, опыт специалиста, составляется начальное представление о его коммуникативных навыках.
  3. Заполнение соискателем анкеты. Как правило, в анкете присутствуют вопросы личного характера: дата и место рождения, адрес проживания, семейное положение, образование и т. д. Имеет смысл включить вопросы про прежние места работы, хобби. Здесь же часто определяется уровень самооценки, отношение к кризисным ситуациям и др.
  4. Проверка рекомендаций. На этом этапе выясняется правдивость предоставленной кандидатом информации и собираются дополнительные сведения в основном о предыдущем месте работы. Однако, наводя справки о соискателе у его предыдущего руководителя или бывших коллег, стоит помнить о возможной необъективности их оценок.
  5. Собеседование представляет собой основное интервьюирование соискателя. Оно может проводиться в письменной или устной форме, быть структурированным и формализованным.
  6. Тестирование – самый значительный этап испытания кандидата. Оно бывает психологическое, интеллектуальное, психофизиологическое, профессиональное. В зависимости от вакантной должности разрабатывается специальная программа тестирования. Тестирование часто проводится в составе группы, но в редких случаях может быть индивидуальным. Испытание может проводиться за один день или за несколько – с перерывами.
  7. Анализ полученных на испытаниях результатов.
  8. Принятие решения о пригодности соискателя для вакантного места и представление его руководителю. В случае положительного решения о приеме на работу кандидату сообщается список необходимых для оформления по ТК документов, согласовывается дата заключения трудового договора.
  9. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Наилучший результат в определении необходимого кандидата достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора взаимосвязаны и представляют собой комплексную систему. Наиболее достоверных результатов оценки кандидатов можно добиться, если тестировать претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

В качестве оценочных методов, помимо тестирования, можно использовать:

Интервью, собеседование менеджера по персоналу или работодателя с соискателем на должность. Для него желательно предварительно разработать и составить вопросник для определения нужных качеств соискателя.

Матричный метод представляет собой сводную оценку по специально разработанной таблице-матрице, где перечислены все кандидаты на одну должность и представлен перечень необходимых личностных и деловых качеств. Против каждого соискателя эксперт ставит оценку по тому или иному критерию. Принимается на должность кандидат, набравший максимум оценок.

Метод оценочных центров используется для подбора руководителей среднего и высшего звена. С его помощью можно выявить управленческие способности кандидата. Испытуемому предлагаются упражнения или тесты, а по ответам оценивают правильность выбора и адекватность принятия им решений.

В заключение необходимо выделить, что рекрутеру при подборе кадров в системе управления важно дать объективную оценку качествам соискателей, указать, насколько они соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Проще принять правильное решение при выборе нужного кандидата тому руководителю, который, с одной стороны, имеет идеальную модель требований по определенной должности, а с другой – грамотно в соответствии с ней составленные характеристики претендентов.

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Нестеров А.К. Подбор персонала в организации // Энциклопедия Нестеровых

Регламентирует процесс подбора персонала в организации кадровая политика, формализованная в виде конкретного документа, например, в форме Стандарта предприятия в системе менеджмента качества – управление персоналом.

Система подбора персонала в организации

Подбор персонала в организации проводится на основании определения потребности в человеческих ресурсах по следующим причинам:

  1. Изменение структуры предприятия – организации могут потребоваться новые сотрудники с иными квалификационными требованиями, для новых отделов, подразделений и т.п.
  2. Изменение структуры подразделений – подбор кандидатов будет осуществляться для укомплектования подразделений по новому штатному расписанию;
  3. Перестановка кадров – обычно данная причина появляется, если специалистов переводят на другие проекты, в иные подразделения, а организации требуется заместить его предыдущую должность;
  4. Изменение вида и объема работы – при смене деятельности или увеличении рабочей нагрузки организации потребуется подбор персонала для замещения должностей по причине нехватки человеческих ресурсов;
  5. Естественная убыль работников – когда работники выходят на пенсию, организация подбирает персонала на замещение вакантных должностей;
  6. Текучесть кадров – в непрерывном режиме организация ведет подбор персонала вследствие частой смены работников.

Определение потребности в персонале производится ежемесячно.

Определить необходимую численность рабочих и другого персонала и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

  • производственная программа;
  • нормы выработки;
  • планируемый рост повышения производительности труда;
  • структура работ.

Имея базу данных с имеющимися вакансиями, сотрудники Департамента кадров приступают к поиску претендентов. Типовая структура источников подбора персонала отражена на рисунке.

Кадровая политика большинства предприятий основана на внутреннем подборе кандидатов из кадрового резерва и учебных заведений. Чаще всего для поиска внутри крупной организации используются доски объявлений, на которых предоставляются сведения о вакантных должностях, поиск требуемых сотрудников через тех, кто уже работает на предприятии, а также используется кадровый резерв.

На должности сотрудников отделов, в особенности на руководящие должности различных направлений и уровней, предпочтение отдается сотрудникам, проработавшим какое-то время и положительно зарекомендовавших себя.

Весьма эффективный в некоторых случаях вариант подбора персонала внутри предприятия – ротация. Считается, что такое комплектование управленческих кадров, как перемещение руководителей, дает результат лучший, чем приглашать руководителя со стороны.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

В среднем подбор персонала внутри предприятия обеспечивает потребность в кадрах на 23%.

Объявления в СМИ и Интернет. Этот способ дает возможность широкомасштабного поиска, хотя достаточно дорогостоящий вариант. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить тех работников, которые по всем основным параметрам устраивают предприятие. На долю данного источника приходится в среднем около 12%.

На долю кандидатов, привлеченных с использованием каналов с учебными заведениями, приходится в среднем 28%. Среди молодежи много молодых специалистов работают заместителями начальников цехов, начальниками бюро и лабораторий, старшими и сменными мастерами. Эффективность поиска кандидатов через учебные заведения наиболее высока для промышленных предприятий.

Выбор среди тех, кто обратился в организацию самостоятельно. Помимо активных приемов подбора персонала, на предприятие могут отправлять резюме потенциальные соискатели. Как правило, это люди, активно ищущие работу. Посредством такого поиска обеспечивается удовлетворение потребности в персонале в среднем на 11%.

В организацию могут обращаться и те, кто ищет работу и имеет среди родных и знакомых уже работающих на предприятии. За счет кандидатов, обратившихся по рекомендации, в среднем потребность предприятия в кадрах удовлетворяется примерно на 5%.

Государственная служба занятости и кадровые агенства, как правило, осуществляют подбор персонала либо для работы, не требующей высокой квалификации – на массовые должности, либо специалистов – с четко обозначенными квалификационными требованиями. За счет данного источника подбора персонала в среднем удовлетворяется около 21% потребности в кадрах.

Отдельно следует отметить участие в ярмарках вакансий. Как правило, устроители ярмарок вакансий, специализированных форумов работодателей и т.д. присылают свои приглашения или программы с предложением принять участие в них. Представители организации посещают ярмарки, проводят беседы с соискателями, дают исчерпывающую информацию о предприятии, имеющихся и интересующих вакансиях.

Процесс подбора персонала в организации

После обращения соискателя по вопросу трудоустройства работники отдела кадров проводят:

  • анализ предъявляемых соискателем документов, согласно Трудовому кодексу РФ (трудовую книжку, документы об образовании, все имеющиеся подтверждения о повышениях квалификации и дополнительном обучении);
  • собеседование, в котором выясняют, на что претендует пришедший, какую работу или должность хотел бы получить, так же некоторые другие вопросы.
  • подбор соискателю рабочего места согласно имеющимся вакансиям и в соответствии с профессиональными и интеллектуальными возможностями претендента.

После того, как произведен подбор места, работник отдела кадров приглашает представителя участка или отдела, куда направляется кандидат для более детального собеседования с руководителем подразделения. Здесь пришедшему кандидату рассказывают о его будущей работе, обязанностях, заработной плате, показывают рабочее место. Если обе стороны удовлетворены переговорами, то претендент пишет заявление о приеме на работу, оно визируется руководителем, начальником Отдела кадров и начинается оформление на работу.

Если будущая работа предполагает наличие у работника каких-то особых специальных навыков и знаний, профессиональных или интеллектуальных способностей, то проводится тестирование.

Обязательным условием при поступлении на работу является прохождение инструктажа по технике безопасности, и каждый поступающий расписывается в специальной книге, что он ознакомлен с правилами техники безопасности и правилами внутреннего трудового распорядка, существующими на предприятии.

После всех соблюденных обязательных формальностей соискатель оформляется на работу.

С даты начала работы, оговоренной в трудовом договоре и в приказе о приеме на работу новый сотрудник приступает к исполнению своих новых обязанностей. В течение недели производятся все необходимые процедуры по официальному трудоустройству нового сотрудника компании.

Во время испытательного срока вновь принятого сотрудника работники отдела кадров проводят контроль организации его рабочего места в соответствии с установленными нормами и обеспеченность работой в соответствии с условиями трудового договора, наблюдают за процессом адаптации на новом месте и в новом коллективе. В дальнейшем проводится повторный контроль и выяснение степени удовлетворенности работой на предприятии.

Типовые недостатки подбора персонала в организации

В большинстве предприятий подбор кандидатов на вакантные должности не организован идеально. В таблице представлены типичные недостатки данного процесса.

Основная проблема с технологиями подбора и отбора сотрудников заключается в том, что в большинстве организаций не используются современные технологии управления персоналом при отборе персонала. Вместо этого основная опора делается на интуицию кадрового менеджера и метод проб и ошибок. В современных условиях данный подход становится не только неэффективным с точки зрения

Типовые недостатки подбора персонала в организации

Проблемы подбора персонала в организации

Характеристика

Отсутствие расчетов и планирования в потребности персонала, не сформулированы требования к вакантной должности

Руководители подразделений при неправильном распределении обязанностей внутри подразделения могут ошибочно решить, что необходим новый сотрудник, что приведет к дополнительным и неоправданным затратам организации.

Некорректное оформление заявки на подбор персонала

Часто форма такой заявки не позволяет в должной мере сформулировать и определить требования к кандидату на замещение вакантной должности.

Перечень вопросов, включенных в заявку, позволяет получить минимум информации.

В результате имеет место недостаточный уровень и проработанность критериев, по которым оценивается кандидат на должность, так как должностная инструкция и заявка на подбор содержат информацию исключительно об обязанностях персонала и биографических характеристиках.

Недостаточное использование внутренних резервов при подборе персонала на ряд вакантных должностей

Часто источники подбора персонала через каналы учебных заведений и службы занятости выигрывает по количеству отозвавшихся кандидатов, но большая их часть не обладает требуемыми качествами.

В связи с этим значительно увеличиваются экономические и временные затраты на обработку резюме и поступивших телефонных обращений.

Оценка и сопоставление фактических качеств претендента к требованиям должности формулируются устно, что в последствии вызывает искажение информации.

Основной причиной неточностей при определении профессиональной и социальной, личностной и мотивационной пригодностью кандидата, является методика, избранная для выявления качеств человека. Поэтому при подборе персонала в организации необходимо использовать несколько методик оценки, либо дополнять собственными критериями.

Основным недостатком является субъективность и в определённой мере неформализованный процесс отбора. Следовательно, в организации необходимо максимально формализовать процесс подбора персонала.

Совершенствование подбора персонала в организации

Первым является анализ потребности в кадрах. Такой анализ будет эффективным, если имеется четкое представление о том, какой работник необходим, какими он должен обладать знаниями, умениями, навыками, какие производственные задачи будет решать новый работник.

В этом проявляется одна из типичных проблем подбора персонала. В том числе возможна ситуация, когда имеется полная ясность о необходимых кадрах, однако требования к работе сформулированы неверно или недостаточно тщательно.

Оптимальным решением данной проблемы является четкое определение задач и функций работников, перераспределение между сотрудниками и совокупности необходимых для эффективной работы знаний и навыков.

Для оценки потребности в персонале в организации должен быть разработан тест для подбора персонала, который предшествует поиску кандидатов.

На этапе формирования требований к вакантной должности главным условием определения корректных требований является точность и возможность объективной оценки требований. Нужно избегать обобщений, например, "хорошая внешность", "с опытом работы", "уровень образования выше среднего" и т.п.

Кандидат, отвечающий квалификационным требованиям должности по своим профессиональным качествам, должен обладать достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед управлением на данном этапе его развития. Личностные качества будут определять способность человека выполнять данную работу, и соответствие кандидата организационной культуре. Также у человека должна быть мотивация для выполнения той работы, которая ему предложена (например, в случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, то ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится). Поэтому, выделяя набор приоритетных характеристик кандидата, можно в дальнейшем руководствоваться на определение методов их оценки на этапах подбора персонала на предмет соответствия претендента должности.

Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критичное рассмотрение уже имеющихся сотрудников, что бы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Совершенствование подбора персонала в организации в качестве распространенного метода может включать разработку формы заявки на поиск кандидата на вакантную должность. Такая форма заявки на подбор персонала призвана устранить выше перечисленные недостатки на начальном этапе процесса отбора персонала. При более полном объеме информации о требуемых характеристиках и навыках кандидата, и о том для каких целей и работ набирается персонал, мы имеем возможность сократить временные затраты при первичном отсеивании кандидатур во время просмотров резюме или телефонного интервью.

В заявке на подбор персонала должны приниматься во внимание не только общие характеристики, но и индивидуальные особенности каждого претендента:

  • физические данные;
  • квалификация;
  • интеллект;
  • особые склонности;
  • интересы;
  • характер;
  • мотивация;
  • обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов руководитель должен будет для себя решить, что для него является:

  1. Существенным
  2. Желательным
  3. Противопоказанным

Заявку на подбор персонала заполняет руководитель подразделения. Обязательно ставит свою подпись и дату. После чего данный документ согласовывается с руководителем отдела кадров, который может сразу уточнить интересующие детали по характеристикам кандидатуры, и передается для исполнения в подразделение, решающее задачи подбора персонала. Лицу, ответственному за подбор персонала, необходимо, по мере надобности, обращаться к заказчику, подавшему запрос для уточнения требований, указанных в заявке. После чего данные уточнения фиксируются в графе комментарии.

Использование такой заявки на подбор персонала на выходе позволяет систематизировать полученную информацию для составления профиля кандидата на должность, разработать стратегию привлечения кандидатов с учетом сроков, а так же определить методы отбора кандидатов на должность.

Также следует по возможности увеличивать долю подбора персонала за счет внутреннего поиска и кадрового резерва.

Преимущества подбора работающих сотрудников организации на более высокую должность.