Изменения в работе с резервом. Формирование кадрового резерва организации. Что важно при построении системы оценки кандидатов в кадровый резерв

В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. Что представляет собой это понятие, какова его роль в принципы и виды, в чем заключается управление кадровым резервом?

Раскрытие сути понятия

Кадровые резервы - это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.

Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.

Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный - это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный - это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.

Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться - внешний, внутренний либо оба сразу - решает руководитель компании.

Цели

Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:

  1. Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.
  2. Снабжение предприятия запасом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
  3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-управляющих.
  4. Поддерживание положительной репутации работодателя.
  5. Понижение издержек на отбор и адаптацию нового работника.

Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень большое значение как в становлении, так и в дальнейшем развитии любого образования. Кадровые резервы - это развитие и перспективы всего предприятия.

Программа работы

Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:

  1. Определение должностей, пребывающих в зоне риска, - совершается при помощи конкретных мероприятий, к примеру: рассмотрения рынка труда в районе; оценки численности претендентов для занятия освободившихся должностей; разбора значения данной позиции для компании; оценки протекающей ситуации с персоналом на участке.
  2. Формирование профиля должности - устанавливает уровень развития компетенций кандидата, чтобы он удачно справлялся с установленными перед ним заданиями. Традиционно проводится и после разбора данных выводится спецпрофиль, которому обязана соответствовать кандидатура на вакансию.
  3. Оценка и дальнейший подбор претендентов - ведутся с применением некоторых характеристик производительности работника. В основной массе случаев сопоставляются данные, обретённые при помощи оценочных мероприятий по производимой деятельности и информации, подобранной путём оценивания потенциала, познаний и прочих критериев, которые имеет кандидатура на настоящее время.
  4. Организация персональных планов развития - ведётся с учётом наличествующих потребностей и стратегии компании. Данная мера может помочь резервисту распределить кратковременные ресурсы и осмыслить, как достигнуть установленной цели. Течение обучения планируется так, чтобы, участвуя в разнообразных семинарах, выполняя непростые проекты, стажируясь, работник, зачисленный в кадровый резерв, сумел развить конкретно те знания и умения, которые необходимы при переходе на новый пост.
  5. Назначение на новое место.

Работа с кадровым резервом может проводиться и по специальным моделям, которые вырабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования.

Технология работы

Существует некоторое количество источников информации:

  • интервью при приёме на службу, где предоставляется основное понятие о кадровом резерве, основах и вероятных путях карьерного становления;
  • информационный листок компании, в котором информируется о вакантных должностях, требованиях к претендентам, о том, на какое время назначен конкурс в кадровый резерв;
  • персональное консультирование;
  • во всех подразделениях имеется Положение о кадровом резерве, доступное для всех сотрудников.

Что касается Положения, то следует пояснить немного подробнее, так как именно этим важным документом регламентируются основные направления всей деятельности.
Документ преследует и достигает цели, которыми являются грамотная расстановка и воспитание, обучение кадрового состава на случай замещения должностей различного уровня в муниципальных и других властных образованиях. Для этого программа предусматривает системное повышение профессионального уровня кандидатов на замещение должностей.

Данный акт традиционно состоит из следующих разделов:

  1. Общие положения, где указываются регулируемые вопросы Положением, предопределяются главные установки работы с запасом сотрудников. Также приводятся разъяснения главных задач системы работы с запасом сотрудников, а в частности:
    - что такое резерв сотрудников;
    - суть системы работы с резервным штатом;
    - какие вопросы разрешает факт резерва работников;
    - для чего нужно проектирование резерва кадров;
    - какие источники организации резерва сотрудников.
  2. Порядок образования. Данным разделом устанавливает, как и на основе какого подхода создаётся резерв сотрудников в организации.
  3. Организация непосредственной деятельности.

Предусматриваются основные задачи:

  • Расчёт резерва сотрудников.
  • Обозначение претендентов.
  • Оценка претендентов.
  • Разбирание итогов оценки претендентов в резерв.
  • Организация резерва сотрудников и установление перечня начальством компании.
  • Создание и внедрение программ для подготовок резерва.
  • по сотрудникам: характеристика, доклады о выполнении поручений, экспертная расценка; анализ итогов оценки. Результаты: отрицательная оценка - выключение из резерва, потребуется дополнительная подготовленность - планирование персональной подготовки, позитивная - установление решения о выдвижении на вышестоящий пост.

Не считая основных моментов, в Положение могут привноситься приложения, состоящие из стандартов документов, нужных для составления личного дела сотрудника, перечней прямых обязанностей стажера и управляющего стажировки, других необходимых дополнений.

При формированиях резерва предусматриваются следующие критерии:

  • Опыт работы по профессии.
  • Профессиональная характеристика от конкретного начальника, которая включает оценку итогов деятельности, качества службы, уровня мастерства и компетентности работника, обрисовывает его действия в критические моменты.
  • Рекомендации сослуживцев, которые охарактеризовывают коммуникативные данные лица, степень авторитетности у служащих.
  • Проведение различных психологических тестирований с целями установления возможных способностей: организаторских предрасположенностей, нервно-психической и эмоциональной стойкости, данных к лидерству, скрытых вероятных потенциалов, стрессоустойчивости и прочих. Результаты подобных исследований самым прямым образом влияют на определение личных и профессиональных качеств претендента на место.

При подборе кадров предпочтительность отдается в наибольшей степени значимым группам профессионалов. В этих группах представлены сотрудники различных квалификаций от управляющего состава до обычных работников. Чтобы установить круг требуемых резервных работников, имеется очень много разнообразных методик.

Основные принципы

Организация и развитие кадрового резерва базируется на следующих положениях:

  • актуальности - необходимость в замещении должностей должна быть действительной;
  • соответствии кандидатов должности и типу резерва - в конкретной должности;
  • высокоперспективности кандидата — требования к высокопрофессиональному развитию, соответствию образования предполагаемой должности, возрастным критериям, трудовому стажу в интересующей отрасли, динамичности карьеры в едином, состоянию здоровья.

Положительные стороны

С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.

Вот только некоторые положительные стороны данного направления:

  • финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и подготовку новых специалистов);
  • экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);
  • высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных рядов и научен по своей же программе переподготовки);
  • содействие и продвижение собственного персонала - политика ценности сотрудников (действует также и как мотивационный фактор: работники не желают покидать компанию, где видимы чёткие возможности служебного роста);
  • более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а изменяется лишь его положение по службе);
  • специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности;
  • перспективы стабильности и конкурентоспособности любого предприятия;
  • повышение продуктивности и результативности.

Молодёжный резерв

МКР (Молодёжный кадровый резерв) представляет собой функциональную систему формирования у молодёжи знаний, практики и опыта, что востребованы на рынке труда. Для накопления интеллектуальных и практических навыков студентам вузов предоставляется возможность приобретать знания и необходимые навыки путём участия в тренингах, мастер-классах и других мероприятиях. В частности, накапливать практический опыт во время прохождения стажировок в органах гос. власти, банках, других важных государственных и негосударственных структурах.

Те, кто проявил заурядные способности, зачисляются в кадровый резерв, созданный, например, при правительстве Москвы. Молодежный кадровый резерв как направление является очень актуальным и, конечно же, перспективным как для молодых специалистов, так и для работодателей. Возможность прохождения практики и получения всех необходимых знаний в периоды стажировки позволяет в короткие сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Понятие государственного резерва

Государственный кадровый резерв - это целевая подготовка группы молодых перспективных людей, которые находятся под полным патронажем Администрации и самого Президента Российской Федерации.

Данное направление не менее перспективно и также позволяет добиться действенных результатов путем формирования профессиональной команды из кандидатов. Перечень необходимых качеств и навыков определяется индивидуально и всегда находится в зависимости от вакансии и законодательства.

Особенности резерва на гражданской службе

Кадровый резерв на формируется на основе профильного Федерального Закона, который был принят в июле 2007 года за № 79-ФЗ. Это происходит на основе демократических принципов назначения, на должности людей по их практическим и деловым качествам, заслуг на том или ином руководящем посту.
В этом деле главным является своевременная создание условий для профессионального роста управленческого персонала, беспристрастная оценка служебной работы, выводимая во время аттестационных испытаний или сдачи профильных экзаменов.

Муниципальный резерв

Муниципальный кадровый резерв в идеальном толковании являет список физических лиц, которые отвечают предъявленным им критериям по интеллектуальному, профессиональному и практическому уровню, позволяющему эффективно выполнять в будущем возложенные на них обязанности. В его состав также входят специалисты, которые потеряли работу при или полной ликвидации самоуправляющего органа. Они наработали опыт, и терять ценных специалистов никто не будет.

Основные приоритетные направленности образования резерва:

  • назначение на должности квалифицированных профессионалов с учетом их профессиональных достоинств и компетентности;
  • способствование продвижению по служебной лестнице;
  • работа по повышению квалификационных качеств;
  • создание профессионального резерва и его действенное внедрение;
  • оценка итогов деятельности муниципальных служащих путем проведения аттестаций;
  • использование передовых технологий при подборе сотрудников при поступлении.

Создание такого запаса кадров преследует цели рациональной расстановки кадров на освобождающихся должностях в мэриях, постоянной ротации талантливых людей в кадровом реестре.

Особенности резерва правительства

Не менее значимое направление. Кадровый резерв правительствасоставляют специалисты высокой квалификации, креативные, с мотивированной гражданской позицией и иными положительными характеристиками. Все они могут работать в государственном аппарате управления в регионах на различных должностях или непосредственно в Правительстве, занимая должности заведующих отделами, секторами и так далее. Если чиновник, например, работая на периферии в ранге губернатора области, проявил незаурядные способности реализовывать социальные и экономические проекты, то, конечно, он будет замечен в правительственных кругах. Его кандидатуру, вероятнее всего, внесут в кадровый резерв и при появлении необходимости и освобождении соответствующего места назначат на более высокую должность.

Заключение

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы - это мощнейший и высокоэффективный инструмент во всей системе управления персоналом, позволяющий решать вопросы в самых широких масштабах и проводить политику на должном уровне.

Именно правильная и хорошо организованная работа способна принести соответствующие результаты. Кадровые резервы - это одно из самых сильных звеньев в организации и управлении любой структурой или образованием. Не зря говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом - прежде всего направленность на потребности компании, необходимости руководства и служащих и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками - таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв - не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области - это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений - эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

  • Гласность . Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
  • Конкуренция - один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
  • Активность . Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст . Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, - 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  • Образование . Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена - высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
  • Опыт работы в компании на базовой должности . Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен - не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
  • Результаты профессиональной деятельности . Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры - самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант - когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам - психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании - время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

Ключевые слова:

1 -1

Российский бизнес «войну за таланты» предпочитает вести за счет поиска и привлечения квалифицированных специалистов с рынка труда. Инвестиции в подбор персонала, развитие HR-бренда в некоторых компаниях преобладают над затратами по удержанию и развитию имеющегося персонала. Если в ситуации экономического роста конкуренция за талантливых сотрудников определялась размером предлагаемого компенсационного пакета, то сейчас, возможности «перекупать» кадры у конкурентов значительно сократились. Закрывать вакансии становится все сложнее: на фоне сокращения численности трудоспособного населения, растет доля квалифицированных специалистов, относящих себя к категории «самозанятых» или «фрилансеров». Близок уже тот день, когда «рейды» и «сражения» за таланты перейдут с рынка труда в тыл, на территорию самого предприятия. Тогда бизнесу потребуется внутренняя система подготовки и развития сотрудников. Купить и инсталлировать ее как производственный модуль не получится: на ее создание требуется время. Чтобы быть готовым к будущим вызовам, компаниям начинать строить такую систему нужно уже сейчас.

Целенаправленная подготовка высокоэффективных руководителей, знающих особенности работы организации, разделяющих ценности и корпоративную культуру компании – необходимое условие функционирования современной организации.

Несмотря на то, что кадровый резерв только один из элементов цикла управления талантами , он выполняет сразу несколько важных HR-функций. Наличие кадрового резерва на предприятии не только снижает кадровые риски, способствует бесперебойному функционированию компании и развитию бизнеса в условиях дефицита кадров на рынке труда, но и повышает лояльность, вовлеченность и уровень мотивации персонала.

Формирование кадрового резерва начинается с определения списка ключевых должностей. Ключевые должности – это должности, оказывающие особое влияние бизнес- результаты компании. Сотрудник, занимающий эту должность, обладает рядом ценных компетенций и имеет значительное влияние на достижение целей предприятия. Как правило, найти замену на рынке труда в короткие сроки такому сотруднику бывает сложно или невозможно.

Включение в кадровый резерв на такие должности подразумевает наличие у кандидатов определенных личностных качеств и соблюдение формальной процедуры. Кадровый резерв – это сотрудники с высоким потенциалом, обладающие нужными деловыми качествами и компетенциями, прошедшие необходимую профессиональную подготовку и способные в краткосрочной перспективе занять позицию на ключевой должности.

Кадровый резерв называют еще пулом талантов или «Talent pool» . Создают пулы талантов, чтобы опережать потребность в сотрудниках нужной квалификации в соответствии с прогнозируемой ротацией и стратегическими планами предприятия. Кадровый резерв действует как HR-конвейер, так как подразумевает заблаговременную подготовку специалистов, которые наилучшим образом отвечают потребностям предприятия.

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание» свежих знаний и обновление коллектива.

Благодаря новым технологиям, создание кадрового резерва требует значительно меньше ресурсов. Эта работа состоит из выявления высокопотенциальных сотрудников, оценки их сильных и слабых сторон, а также необходимых компетенций для занятия ключевой должности. Кадровый резерв – это часть HR-стратегии компании в области управления талантами, которая реализуется последовательностью шагов:

Таким образом, кадровый резерв – один из элементов стратегии «управления талантами» в компании, которая является проекцией общей бизнес-стратегии.

ШАГИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

1. Определение ключевых должностей для резерва

Принципы выделения ключевых должностей:

    критичность позиции - высокое влияние на бизнес-результаты;

    кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов;

Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям:

    оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях;

    проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.);

    учесть планы компании по расширению бизнеса с точки зрения создания новых подразделений и должностей;

Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 2-3 человека на позицию.

2. Разработка профиля ключевых должностей (модели компетенций для позиции)

Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя:

    подробное описание функционала и ключевых показателей эффективности;

    корпоративные компетенции (общие для компании);

    профессиональные компетенции и необходимые навыки;

    поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности);

    формальные и специальные требования.

В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов.

Применение профилей должностей (моделей компетенций) в управлении персоналом способствует тому, что кадровая расстановка будет проведена в соответствии с профессиональными и личностными качествами сотрудников, а как следствие, это положительно повлияет на рост бизнес результатов.

3. Оценка персонала и отбор резервистов

При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.

Эта методика позволяет оценить эффективность кандидата.

Процедура Performance appraisal базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональный результативности.

Потенциал (от латинского potentia – сила, мощь, возможность) – это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач.

Сотрудник с высоким потенциалом, или талантливый сотрудник, постоянно демонстрирует высокие результаты работы и показывает готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально – это сотрудник кадрового резерва.

В практике менеджмента существует достаточное количество методик оценки потенциала сотрудников. Ассессмент-центры, тесты на профпригодность, опросы и интервью, тесты на IQ, личностные тесты, оценка руководителем, метод 360 градусов. Для объективного результата возможно воспользоваться несколькими методиками.

Наряду с этим, хорошим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду ротация кандидатов по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение оцениваемого сотрудника к работе в инновационной проектной группе.

По окончании процедуры оценки персонала для выдвижения кандидатов в резерв можно использовать методики рейтингования сотрудников на основании одного или нескольких критериев, что упростит принятие окончательного решения по утверждению списка резервистов. Универсальными критериями будут – «результативность» сотрудника и его «потенциал развития». Это поможет определить тех сотрудников, кто будет расти и способен стать преемником.

Таким образом, понятия «потенциал», «компетенции» и «талант» переходят в область измеряемых величин. При наличии автоматизированного инструмента, появляется возможность полноценно управлять процессом выявления и развития талантов.

Автоматизация оценки персонала и управления кадровым резервом

4. Подготовка резервистов

Этап включает разработку индивидуальных планов подготовки для каждого сотрудника с учетом недостаточно развитых навыков и компетенций в соответствии с профилем ключевой должности.

Общая программа может включать подготовку универсальных (корпоративных) компетенций, важных на любой должности. Формы подготовки могут быть любыми: в виде семинаров, мастер-классов, тренингов и т.п.

Индивидуальный план развития должен быть нацелен на развитие резервиста с учетом его особенностей, слабых и сильных качеств, и требований целевой должности. Формы подготовки:

    получение опыта на рабочем месте;

    поручение новых рабочих задач, направленных на развитие сотрудника;

    участие в развивающих проектах;

    работа с наставником ;

    временные замещения резервистом вышестоящего руководителя и т.п.

На протяжении этого этапа важно проводить мониторинг эффективности подготовки и своевременную корректировку программы. Развивайте ваших талантливых сотрудников так, чтобы их потенциал мог быть использован в соответствии с потребностями вашего бизнеса.

Обычно программа подготовки рассчитана на год.

5. Оценка результатов

Для определения степени готовности резервиста к назначению на новую должность необходимо проведение дополнительной оценки. Такая оценка должна проводиться в комплексе:

По итогам оценки принимается решение, кто остается в кадровом резерве и должен быть поощрен, а кто – выбывает. Такая оценка может быть проведена в рамках регулярной оценки персонала, которая проводится на этапе включения в кадровый резерв.

6. Дальнейшая работа с кадровым резервом (пулом талантов)

При наличии целевых вакансий:

    рассмотрение кандидатов из успешных резервистов;

    мероприятия по вхождению сотрудника в новую должность.

При отсутствии вакансий необходимо оценить кадровые риски и принять комплекс мер по удержанию резервистов. Факт успешного прохождения подготовки и невозможности применения возросшего потенциала на прежней должности может снизить мотивацию и послужить причиной ухода сотрудника, на которого затрачено столько ресурсов, из компании.

Методы удержания:

    поручение руководства каким-либо проектом;

    надбавка к заработной плате;

    предоставление дополнительных льгот;

    назначение наставником для менее опытных сотрудников;

    временное исполнение обязанностей руководителя, на время его отсутствия, например.

Достаточно сильной формой удержания резервистов могут являться программы обучения и развития сотрудников, которые может предложить компания, в том числе включение в кадровый резерв на другие ключевые должности.

Также мотивирующее влияние оказывает поддержка руководства, встречи в неформальной обстановке для обсуждения текущих и стратегических задач.

Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Автоматизация описанных выше процессов позволяет сделать ее регулярной, прозрачной, легко контролируемой и низкозатратной. Автоматизированная система «ТопФактор: Управление талантами» на базе 1С позволяет проводить:

    расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;

    управление кадровым резервом предприятия;

    выявление высокоэффективных сотрудников;

    формирование планов преемственности;

    повышение квалификации сотрудников предприятия через индивидуальные планы развития.

Высокопотенциальные, талантливые сотрудники являются определяющим условием успеха на рынке. Задача бизнес-лидеров заключается не только в выявлении таких сотрудников, создании условий для раскрытия их потенциала, но и включение их в процесс подготовки новичков.

Эффективность сотрудника, его мотивация, вовлеченность и лояльность, в конечном итоге, определяется условиями, которые создает для него компания. Движущими мотивами для таких людей выступают стремление к профессиональному развитию и самореализации, выполнению сложных задач и самостоятельности в принятии решений. Обеспечить это возможно только за счет согласованного управления талантами, что является необходимым условием реализации стратегических целей для любого предприятия.

Кадровый резерв предприятия - это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение) - это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность

Формирование кадрового резерва руководящего состава - это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение

В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле

Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях

Заместители действующих руководителей

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

Принцип плановости - необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности

Принцип единства - одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей

Принцип непрерывности - развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства

Принцип «чем больше, тем лучше» - не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек

Принцип прозрачности и открытого списка - предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него

Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» - вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста

Принцип участия высшего руководства - действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением

Принцип конфиденциальности и этичности - будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел

Принцип всеобщей гласности - предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур

Обозначение необходимых требований к будущим начальникам

Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия

Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации

Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов

Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия

Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период

Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет

Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент

Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия

Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)

Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические

Готовность освободиться от выполняемых ранее функций

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации

Далее наступает второй этап - создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности

Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы

Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы - малоэффективны

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения

Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту

На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств

Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик - в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)

Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества

Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт

Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей

Формирование кадрового резерва организации - это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Значимость работы с кадровым резервом определяет распоряжение Председателя Правительства РФ от 22.04.2010 № 636-р "О федеральной программе "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2015 годы)".

Наличие в компании резерва кадров позволит обеспечить замещение вакантных должностей в случае увольнения работников, их болезни, отпуска или командировки.

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Работа с резервом в управлении с персоналом является комплексной (рис. 7.9).

Рис. 7.9.

Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Целесообразно иметь в организации Положение о кадровом резерве. Например, крупное строительное управление имеет Положение о формировании и работе с кадровым резервом. Его структура:

  • 1. Общие положения.
  • 2. Основные принципы кадрового резерва.
  • 3. Порядок формирования резерва.
  • 4. Отбор кандидатов и исключение из резерва.
  • 5. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв.
  • 6. Мотивация сотрудников на долгосрочные отношения с организацией.
  • 7. Реализация резерва.

Источниками кадрового резерва могут стать:

  • – руководящие работники организации;
  • – главные и ведущие специалисты;
  • – специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
  • – молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Следует различать резерв развития и резерв руководителей.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв руководителей – группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить эффективную работу организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

При формировании кадрового резерва следует руководствоваться принципами, приведенными в табл. 7.3.

Таблица 73

Принципы формирования кадрового резерва

Работа по формированию кадрового резерва организации складывается из нескольких этапов (рис. 7.10). Рассмотрим этапы работы с кадровым резервом.

Рис. 7.10.

I. Анализ потребности в кадровом резерве.

Это подготовительный этап в формировании кадрового резерва, в рамках которого необходимо определить:

  • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
  • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
  • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой город и др.;
  • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках;
  • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей бизнеса;
  • возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по карьерной лестнице по всем оцениваемым качествам;
  • персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку начальников отделов должен отвечать начальник управления, за расстановку начальников управления – руководитель предприятия.

II. Подбор кандидатов в состав резерва включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

  • анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.п.);
  • интервью или собеседование для выявления интересующих сведений;
  • наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
  • оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
  • сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования – выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т.д., причем работник заранее был осведомлен о всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

Наиболее важными критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств персонала, определены следующие:

  • мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
  • профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т.д.);
  • личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.).

Как правило, этот этап завершается проведением аттестации кандидатов, выдвигаемых в резерв.

Пример: в одной крупной строительной фирме при включении работника в состав кадрового резерва учитываются рекомендации непосредственного руководителя в виде карты критериев оценки кандидата (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Карта критериев оценки кандидата

_________________________________________________________

Критерий

Знания, опыт

Профессиональные знания.

Опыт работы.

Навыки решения типовых задач.

Дополнительные знания и навыки (прохождение обучения на курсах, участие в семинарах, наличие других профессий и специальностей, знание нормативной базы, стандартов строительства и др.)

Мышление

Способность выделять главное.

Адекватность.

Нестандартность

Принятие решений

Быстрота принятия решений.

Самостоятельность.

Обоснованность

Информационные связи, контакты

Использование знаний специалистов.

Коммуникабельность.

Умение использовать информационные источники

Персональные характеристики

Эффективность труда.

Лояльность к предприятию. Целеустремленность.

Корректность поведения.

Профессиональная ответственность.

Уровень:

  • 1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
  • 2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
  • 3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
  • 4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
  • 5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком (V) в соответствии с уровнем кандидата.

Должность __________________________

Ф.И.О. _____________________________

III. Формирование списка кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов следует уточнить и скорректировать предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляют в двух частях.

  • 1. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
  • 2. Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими способностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 5–10 лет.

Работник одновременно может находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учесть ряд требований:

  • замещаемые должности определять в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционировать в зависимости от иерархии уровней управления;
  • указывать сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании – его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
  • указывать время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
  • привести выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
  • отражать результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации.

Решение о включении в состав резерва выражается в форме утвержденного списка резерва, закрепляемого приказом руководителя организации. Исключение из списка осуществляет также руководитель организации, учитывая возраст, состояние здоровья, неудовлетворительные результаты, показанные в период пребывания в резерве.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, – два года.

По мере необходимости (увольнение, снижение показателей работы сотрудников) можно уточнить состав резерва кадров.

По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва следует пересмотреть с выполнением указанных процедур. Таким образом, состав кадрового резерва регулярно пересматривается и обновляется.