Анализ текучести персонала – Описательные методы. Анализ текучести персонала – Описательные методы Выводы по текучести кадров

Анализ текучести кадров ООО «Каравай»

Выполним анализ движения персонала и текучести кадров в ООО «Каравай» по данным за 2013-2015 гг.

В процессе проведения расчетов будем пользоваться следующей системой формул:

1. Общий оборот рабочей силу определяется по формуле:

Ооб = Оп + Оу,(7)

где Ооб - общий оборот рабочей силы;

Оп - абсолютная величина оборота по приему;

Оу - абсолютная величина оборота по увольнению.

2. Абсолютный размер текучести рабочей силы рассчитывается следующим образом:

Отек = Осж + Он,(8)

где Отек - абсолютный размер текучести рабочей силы;

Осж - число уволенных по собственному желанию;

Он - число уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

3. Показатель общего оборота рабочей силы определяется как:

Пoб = (Ооб: Т) х 100%,(9)

где Т - среднесписочная численность работников.

4. Показатель стабильности кадров определяется как:

Пстаб = 100% - Коб,(10)

5. Показатель оборота по приему (Кn), рассчитывается как:

Пп = (Оп: Т) х 100%,(11)

6. Показатель оборота по увольнению (Ку) рассчитывается как:

Пу = (Оу: Т) х 100%,(12)

7. Показатель текучести рабочей силы (Ктек) рассчитывается как:

Птек = (Отек: Т) х 100%,(13)

Выполним расчет на основе формул (7-13). С этой целью воспользуемся данными таблицы 20.

Таблица 20 - Анализ показателей движения кадрового состава и текучести кадров в ООО «Каравай» по категориям персонала

Наименование показателя

Изменение в 2014-2013 гг.

Изменение в 2015-2014 гг.

Изменение в 2014-2013 гг.

Изменение в 2015-2014 гг.

1. Численность на начало года, чел., в т.ч.

1.1. Специалисты

1.2. Служащие

1.3. Руководители

1.4. Рабочие

2. Принято за год, чел.

2.1. Специалисты

2.2. Служащие

2.3. Руководители

2.4. Рабочие

3. Выбыло за год, чел., в т.ч.

3.1. По собственному желанию

3.1.1 Специалисты

3.1.2. Служащие

3.1.3. Руководители

3.1.4. Рабочие

3.2. За нарушение трудовой дисциплины

3.2.1. Специалисты

3.2.2. Служащие

3.2.3. Руководители

3.2.4. Рабочие

3.3. Прочие причины

3.3.1. Специалисты

3.3.2. Служащие

3.3.3. Руководители

3.3.4. Рабочие

4. Численность на конец года, чел. (стр.1 + стр.2 - стр.3)

4.1. Специалисты

4.2. Служащие

4.3. Руководители

4.4. Рабочие

5. Среднесписочная численность персонала (стр.1 + стр.4) / 2, чел.

5.1. Специалисты

5.2. Служащие

5.3. Руководители

5.4. Рабочие

6. Абсолютный размер текучести (стр. 3.1 + стр.3.2), чел., в т.ч.

6.1. Специалисты

6.2. Служащие

6.3. Руководители

6.4. Рабочие

7. Общий оборот рабочей силы (стр.2 + стр.3), чел.

8. Показатель общего оборота рабочей силы, % (стр. 7 / стр.5) х 100%

9. Показатель стабильности кадров, % (100% - стр.8)

10. Показатель оборота по приему (стр.2 / стр.5 х 100%, %

11. Показатель оборота по увольнению (стр.3 / стр.5 х 100%, %

12. Показатель текучести рабочей силы (стр.6 / стр.5 х 100%, %

12.1. Специалисты

12.2. Служащие

12.3. Руководители

12.4. Рабочие

Как установлено в ходе исследования, количество сотрудников, принятых на работу в ООО «Каравай» выросло за 2013-2015 гг. с 21 чел. до 35 чел. При этом если в 2013-2015 гг. все сотрудники принимались взамен уволившихся, то в 2015 году 8 чел. было принято на новые рабочие место в кондитерском цехе. Число выбывших сотрудников за 2013-2015 гг. также выросло с 21 чел. до 35 чел.

Абсолютный размер текучести кадров составляют сотрудники, уволившиеся по собственному желанию и по инициативе администрации ООО «Каравай».

Так, численность сотрудников, уволившихся по собственному желанию выросло в 2013-2015 гг. с 17 чел. до 29 чел. В 2014 году число сотрудников, уволившихся по собственному желанию, увеличилось на 35,29%, а в 2015 году на 26,09%

За нарушение трудовой дисциплины в 2013-2015 гг. было уволено по 1 чел. Прочими причинами увольнения сотрудников в 2013-2015 гг. явился выход сотрудников на пенсию. Так, в 2013 году на пенсию вышло 3 чел., в 2014 году 4 чел., в 2015 году 5 чел.

Если рассмотреть структуру сотрудников, уволенных по собственному желанию, то первое место занимают рабочие. Так, если в 2013 году по собственному желанию уволилось 12 рабочих, то в 2015 году уже 20 рабочих. В целом абсолютный размер текучести кадров представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика абсолютного размера текучести кадрового состава ООО «Каравай», чел.

Показатель текучести персонала в целом по ООО «Каравай» в 2014 году вырос на 1,25%, в 2015 году - на 1,13% (рисунок 7).


Рисунок 7 - Динамика показателя текучести кадров в целом по ООО «Каравай», %

Так, если в 2013 году уровень текучести кадров составлял 7,188%, то в 2015 году составил уже 9,568%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования, естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ООО «Каравай» в 2013-2015 гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

В результате показатель стабильности кадрового состава снизился с 83,75% до 75,31%. Рассмотрим динамику коэффициента текучести кадров по отдельным категориям персонала (рисунок 8).


Рисунок 8 - Динамика показателя текучести кадров по отдельным категориям персонала, %

Как показывают данные рисунка 8 - наибольшая текучесть кадров отмечена среди рабочих.

Выполним анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров. С этой целью воспользуемся формулами (3-6). Результаты расчетов представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров

Показатели

Абсолютное изменение

Темп прироста, %

Затраты на обучение принятых в течение года работников (Зо), тыс. руб.

Доля текучести в общем числе выбывших (Ди)

Коэффициент изменения численности работников (Кизм.)

Потери, обусловленные необходимостью обучения новых работников, тыс. руб. (По = Зо х Ди / Кизм.)

Среднедневная выработка работников (Срв), тыс. руб.

Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением (Ксп)

Число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда (Чд), дни

Число работников, выбывших по причине текучести, чел. (Ч)

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (Пп = Срв х Ксп х Чд х Ч), тыс. руб.

Коэффициент потерь производительности труда за 1-й месяц адаптации (Км1)

Коэффициент потерь производительности труда за 2-й месяц адаптации (Км2)

Коэффициент потерь производительности труда за 3-й месяц адаптации (Км3)

Среднее число рабочих дней в месяце (Чм), дни

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников (Ппр = Ч х (?Срва х Км х Чм)

Затраты на набор персонала (Зн), тыс. руб.

Потери, связанные с затратами на проведение набора персонала в результате текучести (Порг = (Зн х Дт) / Кизм, тыс. руб.

Совокупные потери, связанные с текучестью персонала (Порг + Ппр + Пп + По), тыс. руб.

Как установлено в ходе проведенного исследования - совокупные экономические потери предприятия, связанные с текучестью персонала выросли за анализируемый период с 2857,57 тыс. руб. до 5216,15 тыс. руб. Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, представлена на рисунке 9.


Рисунок 9 - Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, тыс. руб.

Как показывают данные рисунка 9, наибольшие потери предприятия обусловлены недостаточной производительностью труда вновь принятых работников.

В 2015 году были кадровой службой опрошены все 20 уволившихся по собственному желанию рабочих для выявления причин увольнения. Результаты опроса представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Результаты опроса уволившихся по собственному желанию рабочих на предмет причины увольнения

Как показывают данные таблицы 22, наибольшее число увольнений среди рабочих отмечено по причине сложных условий труда, а также сложности адаптации в коллективе и несложившихся отношений с руководством.

Таблица 3 – Показатели причин увольнения в ПМС № 54 за

2010 – 2012 Гг.

Показатели

Среднесписочная численность, чел.

Уволено всего, чел., в том числе:

по собственному желанию, чел.

по соглашению сторон, чел.

за нарушение трудовой дисциплины, чел.

уход на пенсию, чел.

внутритранспортный перевод, чел.

увольнение по другим причинам, чел.

Уволенных людей на предприятии с каждым годом растет, так в 2010 году было уволено 133 человека, в 2011 году было уволено 177 человек, а в 2012 году уволилось 190 человек. Причины увольнения разные, такие как:

Увольнение по собственному желанию;

Увольнение за нарушение трудовой дисциплины;

Увольнения по соглашению сторон;

Увольнение по причине ухода на пенсию;

Внутритранспортный перевод;

Увольнение по другим причинам.

Итак, в 2010 году по собственному желанию уволилось 42 человека, что на 78 человек меньше чем в 2011 году, в этом году было уволенных по собственному желанию 120 человек, что больше на 38 человек чем 2012 году, в 2012 году уволенных по собственному желанию было 82 человека. Увольнение за нарушение трудовой дисциплины в 2010 году составило 13 человек, так же как и в 2011 году, а в 2012 году этот показатель снизился до 6 человек.

К другим причинам может относиться: нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью.

Эти показатели влияют на текучесть персонала, итак, мы берем сумму уволенных по собственному желанию (F1), уволенных за нарушение трудовой дисциплины (F2) и увольнение по другим причинам (F3) и делим на среднесписочную численность (F4), умножаем на сто процентов и таким образом получаем текучесть кадров (Fтк).

Итак, рассчитаем коэффициент текучесть кадров за 2010 год:

Fтк = F1+F2+F3/F4*100% =42+13+17/305*100% = 23,6%

Расчет коэффициента текучести кадров за 2011 год:

Fтк = 120+13+4/316*100%= 43,3%

Расчет коэффициента текучести кадров за 2012 год:

Fтк = 82+6+3/333*100% = 27,3%

Приложение 1- Коэффициент текучести персонала за 2010 – 2012 гг.,%

В приложении 1, мы видим как изменяется текучесть кадров за анализируемый период, в 2011 году текучесть кадров выше на 19,7 % чем в 2010 году, и так же выше на 16 % чем в 2012 году. Делая выводы можно сказать, что текучесть кадров на предприятии находится на высоком уровне, что влияет на производительность труда.

2.3 Состояние трудовой дисциплины.

В ПМС-54 большое внимание уделяется вопросам укрепления трудовой, технологической и исполнительской дисциплины в выполнении основных показателей работы предприятия, обеспечения безопасности движения поездов, охраны труда. Работники, допустившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, с транспорта увольняются.

Вопросы дисциплины труда постоянно рассматриваются руководителями на планерных совещаниях, Днях безопасности, на собраниях трудовых коллективах предприятий.

Таблица 4 – Показатели состояния трудовой дисциплины за 2010 - 2012 гг.

Списочная численность

Кол-во работников, привлеченных к дисциплинарной ответственности

Кол-во дисциплинарных взысканий

Принятые меры дисциплинарного воздействия

В том числе за

В том числе

Нарушения ПТЭ и браки в работе

другие нарушения производственной дисциплины

замечание

за прогул

за выход в нетрезвом виде

В 2012 году наблюдалась тенденция к снижению случаев нарушения трудовой дисциплины, но, несмотря на это, продолжают иметь место случаи невыхода работника на работу без уважительной причины.

За прошедший период 2012 года 6 работников допустили прогул, были уволены в соответствии с п.6 ст.81 ТК РФ за отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4 часов, в 2011 году было уволено 13 работников за прогул, так же как и в 2010 году.

К дисциплинарной ответственности в 2012 году привлечено 58 работников, в том числе 37 работников получили выговор, за такой же период 2011 года было привлечено к ответственности 102 работника, в том числе 53 получили выговор, за тот же период в 2010 году привлечено к ответственности 88 работника, из них 46 получили выговор.

Основные нарушители трудовой дисциплины- это молодые люди- конца 1980-х- начала 1990-х г.г. рождения.

Большое количество нарушителей дисциплины молодого возраста и с малым стажем работы объясняется тем, что молодежь не имеет достаточно высокого навыка этики. Трансформационные изменения, происходящие в эти годы в обществе, в системе образования наложили на их воспитание особый отпечаток. Смена поколений, ранний рыночный механизм проявили себя. В ПМС-54 мы видим элементы отчуждения работников от производства. Работник воспринимает себя не составной частью коллектива, а индивидуально работающим по найму. Многие работники ещё слишком далеки от того, чтобы работать на самоконтроле, качественно исполнять свои обязанности. Руководители не уделяют должного внимания организации труда, теряют контроль над подчиненными. Анализ состава по профессиям показывает, что больше всего нарушителей среди монтеров пути. Среди высококвалифицированных работников и специалистов нарушители встречаются редко.

Для предупреждения случаев нарушения трудовой и технологической дисциплины при приеме на работу каждый принимаемый знакомится с Положением о дисциплине работников железнодорожного транспорта, с Правилами внутреннего трудового распорядка, Памяткой об ответственности за нарушения дисциплины. Большая роль отводится наставникам молодежи. Они назначаются из лучших работников подразделения.

Задача руководителей среднего звена, комитетов профсоюза, строить работу так, чтобы каждый работник знал – право на гарантии и льготы возникает только при добросовестной работе.

На сегодняшний день более качественно осуществляется подбор кадров при приеме на работу: проводится предварительный анализ документов, сведений с последнего места работы и собеседования с целью изучения их морально-деловых и профессиональных качеств.

2.4 Качественный состав персонала и возрастная структура.

Таблица 5 – Показатели персонала ПМС № 54 по уровню образования за

Министерство образования Российской Федерации

Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт

(Калужский филиал)

Курсовая работа по дисциплине:

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДА

Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

КАЛУГА 2007

Введение

Тема моего курсового проекта «Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения». Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Москвы и Московского региона.
При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты "утекающим" специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий "текучки" в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом "текучки" возросло ощущение общей нестабильности компании.

19,9% респондентов (среди них – 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая "текучка" не имеет отрицательных последствий для организации.

Авторы исследования расценивают "текучку" как своего рода "организационную чуму" большинства отечественных компаний последних лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на своем рынке.

В данном курсовом проекте мы рассмотрим само понятие текучести кадров, её отрицательные и положительные стороны, причины, меры борьбы с ней и другие аспекты данной темы. Объектом практической части данной работы взято ООО «Метелица» г. Москвы. ООО «Метелица» - это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховой отрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.

Целью моей работы является рассмотрение на примере ООО «Метелица» способов удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

1. Текучесть кадров.

1.1 Понятие текучести кадров.

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом,

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

1.2 Регулирование текучести кадров.

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10–15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал – это сигнал о том, что пора принимать меры.

Японская система пожизненного найма, метод "соковыжималки" - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов консультантам по работе с персоналом.

Должны ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными для всех сотрудников компании?

Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.

2. Группа обеспечения и поддержки.

3. Группа исполнителей.

Почему такая практика считается успешной? История показывает, что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию "тяжелой конницей".

Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение "легковооруженных" бойцов осуществляется практически безболезненно. "Средневооруженных", для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.

Существует ли оптимальное соотношение набираемых извне менеджеров и руководителей, взращенных компанией?

Лучшее решение в данном случае - конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.

Где та граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию от ее вымывания? Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.

Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь?

При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы.
Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.

Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект. Есть ли польза от таких «фигаро»?
Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.

Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданным уходом сотрудников? Можно рассчитывать, а можно и в буквальном смысле слова рассчитать, сколько человек проработает. Причем с определенной долей вероятности. Еще в процессе переговоров и собеседований изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата. Полезно обработать их на компьютере и получить результат в графическом виде. Сразу становится очевидной степень лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения. Кадровик может попросить прокомментировать графики и понаблюдать за искренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, его конструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения.

У каждой компании по подбору персонала обязательно существует своя база компаний-клиентов, которые постоянно заказывают ей одни и те же позиции, несмотря на достаточно высокие цены по подбору персонала. Причем наиболее распространенный тип заказа заключается в том, что нужно найти самого трудолюбивого работника, который согласится работать за самую низкую заработную плату. Возникает вопрос: «Зачем такая компания платит рекрутинговому агентству бешеные деньги за подбор сотрудника, которому впоследствии она будет платить копейки, и который, недолго поработав на новом месте, создаст эту самую текучесть кадров?»

Можно показать на примере одной модели, что в описанной ситуации есть своя внутренняя логика. Эта логика очень выгодна всем трем сторонам: и компании-заказчику персонала, и рекрутинговому агентству и сотруднику, который скорее согласится работать за небольшие деньги, чем быть безработным.

В рамках этой логики высокая текучесть кадров является естественным процессом, а вопрос о том, сколько нужно платить персоналу, получает свой четкий ответ.

Итак, представим типичную небольшую торговую фирму, в которой работают 20 менеджеров по продажам. Согласно обзору заработных плат, который регулярно проводит компания «Шаг», средняя заработная плата менеджера по продажам на рынке труда г. Днепропетровска во втором квартале 2005 г. составила 268,3 у.е. Теперь представим себе, что таких фирм будет десять, причем от одной фирмы к другой оплата менеджеров будет уменьшаться на 5% от среднерыночной, что будет приводить к пропорциональному увеличению текучести кадров. Вместе с этим будут изменяться и другие переменные – фонд заработной платы в год, экономия ФЗП, затраты на поиск сотрудника и потери от его ухода в виде недополученной прибыли. Ниже эти данные представлены в таблице:

Таким образом, первая компания, выплачивая своему персоналу 100-процентную оплату от средней по рынку труда, будет иметь естественную 5-процентную текучесть кадров (увольнение в связи с переездом, уход на пенсию, в декретный отпуск и т.д.), а десятая, выплачивая 55-процентную оплату, будет «терпеть» 50% текучести кадров в год. Согласно мнениям специалистов, уход каждого сотрудника приводит компанию к потере прибыли, которая, как минимум, равна его годовому окладу (недополученная прибыль вследствие потери связей, затраты на акклиматизацию нового сотрудника и т.д.). Допустим также, что все эти гипотетические фирмы будут искать менеджеров по продажам через рекрутинговую компанию, услуги которой будут стоить 500 у.е. за одного сотрудника.

На самом же деле, мы имеем компании не десяти, а двух типов. В одной будет низкая текучесть кадров и, соответственно, низкие потери от нее, а также минимальные затраты на подбор персонала. В другой, – высокая текучесть, большие потери от ухода сотрудников, большие затраты на подбор персонала, но при этом немалая экономия фонда заработной платы по сравнению с компанией первого типа. Что выгоднее владельцу бизнеса? Как выясняется второй вариант.

На графике хорошо видно, что компании, в которых 35% (и выше) текучести кадров в год имеют положительный финансовый результат от экономии ФЗП, выплачивая своим сотрудникам 70% (и ниже) зарплаты от среднерыночной (см. таблицу). При этом они могут запросто заказывать рекрутинговому агентству подбор персонала из сэкономленных из фонда заработной платы средств. А наибольшего финансового результата достигает та компания, где наибольшая текучесть кадров, что видно из приведенного ниже графика. Поскольку всегда найдется достаточное количество компаний, стремящихся сократить ФЗП, то становится понятно, почему так популярен рекрутинг.

Конечно, необходимо понимать условность данной модели. Однако именно такую картину можно наблюдать в повседневной жизни.

Таким образом, у «текучки» есть и положительные качества. Например, на освободившееся место может прийти человек намного профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у него будет свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания откроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников, которых время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам.

Во-первых, долгая работа на одном месте чревата возникновением «откатов». Деньги при этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладив контакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимое для осуществления производственной деятельности предприятия можно приобрести дешевле. Таким образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле и доставляет его быстрее.

Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем работы отдела. На компании также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников.

2. Пути сокращения текучести кадров.

2.1 Причины текучести кадров.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. несправедливая структура оплаты;

3. нестабильные заработки;

4. продолжительные или неудобные часы работы;

5. плохие условия труда;

6. деспотичное или неприятное руководство;

7. проблемы с проездом до места работы;

8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9. работа, в которой нет особой нужды;

10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

12. изменяющийся имидж организации;

13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

· Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

· Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

· Нестабильные заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

· Плохие условия труда.

Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

· Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

· Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

· Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

· Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

· Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

· Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

· Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

· возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

· квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

· стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

2.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников , исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением , т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр , определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт) Кизм

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн * Об * Дбр) Кизм

где Пбн - потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

2.3 Приведение уровня текучести к приемлемому значению

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров .

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах . Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:
- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

Задержки выплаты заработной платы,

Причины личного характера,

Тяжелые и опасные условия труда,

Неприемлемый режим работы.

Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

По какой причине Вы меняли работу?
Низкая зарплата 43%
Отсутствие перспектив роста 24%
Несложившиеся отношения с руководством 11%
Неудобный график работы 6%
Неудобное расположение работы 5%
Другое 11%

Рис. 1 Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП . Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

Снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

Уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

3. Практическая часть: метод удержания профессионалов в компании.

Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО "Метелица", состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

 совершенно удовлетворен;

 удовлетворен;

 затрудняюсь ответить;

 не удовлетворен;

 совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала:

Анкета (см. Таблицу 1)

Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования просим заполнить анкету. Поставьте любой знак в той графе, с каким утверждением вы согласны.

Таблица 1

Ваши пожелания и замечания:

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа " Здоровье" будет продолжена.

Второй этап.

ООО "Метелица" относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ателье. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям (мастерам цехов № 1, № 2, № 3) и профессиональным группам (модельерам, специалистам и менеджерам, продавцам).
Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ателье, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

 совершенно удовлетворен (+1,0);

 удовлетворен (+0,5);

 затрудняюсь ответить (0,0);

 не удовлетворен (-0,5);

совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица 2

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу 3).

Таблица 3

Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)


Согласно результатам, занесенным в таблицу 2, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или группе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО "Метелица" каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 4. Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

Примечание : серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Заключение.

Итак, из всего рассмотренного в данном курсовом проекте можно сделать следующие выводы.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

В практической части данного курсового проекта в целях устранения текучести кадров на ООО «Метелица» мы применили метод удержания профессионалов в компании и получили информацию для принятия решений. После чего по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом.
Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, должны быть предложены следующие мероприятия:

· разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, вымпелы и т. п.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу "Дети" (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);

· пересмотреть расценки, нормы труда для "сдельщиков" и заработную плату для "повременщиков"; рассмотреть возможность дополнительного приобретения ПК для менеджеров и специалистов;

· скорректировать программу "Здоровье" (см. Таблицу 5) (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаров фирмы родственниками и знакомыми и др.);

· составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров и специалистов в обсуждение стратегических решений.

Таблица 5

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

Список использованной литературы.

1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. ЕреминаМ.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – С. 148.

2. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. – 352с

3. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск: «Периодика», 1997. – 256с.

4. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 48с

5. Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.

6. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.

7. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.

8. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.

25 августа 2015 Руководитель службы персонала. Инновационная топливно-энергетическая компания-Западная Сибирь

Предложения по снижению текучести персонала (пример анализа для новичков)

Кризисный застой в промышленности, не повод раслабляться. Многие работодатели сталкиваются с проблемой текучести персонала. Многих интересует текучесть персонала, формула и способ рассчета. Мы всё чаще и чаще сталкиваемся с трудно решаемой проблемой. Не успев принять и обучить работника, работодатель вынужден с ним расстаться. Во всех ли случаях текучести персонала виноват работодатель? На эти и другие вопросы отвечает предлагаемая статья.

Анализ текучести кадров и предложения по ее снижению в ООО «Звезда»

Оборачиваемость персонала - процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. В свою очередь оборачиваемость включает в себя понятие выбытия и текучести персонала, где выбытие - увольнение работников по всем основаниям, а текучесть персонала образуется в связи тем, что работники покидают предприятие по собственному желанию, либо их увольняют за допущенные нарушения трудовой дисциплины или техники безопасности и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью.

В период с 2009 года по отчетное время (10 мес. 2014 года) на диаграмме 1 показан рост доли увольнений работников по признаку текучести по отношению к выбывшим работникам. Соотношение с 44,4% в 2009 году увеличилось до 74,1% в 2012 году, позже несколько снизившись, все же находится выше уровня 2009-2011 годов.

Естественная текучесть (3 - 5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Графический анализ текучести персонала в ООО «Звезда» (Диаграмма 2), показывает не только высокий коэффициент текучести на предприятии (более 5%), но и тенденцию роста данного показателя, который вырос с 5,9% в 2009 году до 10,1% в 2013 году. Проблема текучести кадров присутствует на предприятии уже более 5 лет, а так как не выявляются причины, влияющие на нее, не предпринимаются попытки их разрешения, ситуация из года в год только ухудшается.

В результате сравнительного анализа причин увольнения работников по признаку текучести за 10 месяцев 2014 года выделилось 5 подгрупп работников - по категориям персонала, стажу работы в Обществе, возрасту, образованию и гендерному признаку.

Таблица 1

Ед. измерения чел.

Возраст

Образование

Стаж работы

Руководители - 3

До 20 лет -

Менее 1 года - 6

Мужчин - 12

в т.ч. топы - 1

От 20 до 30 лет -

Среднее проф. -

От 1 до 5 лет - 4

Женщин - 2

Специалисты - 2

От 30 до 40 лет -

Начальное проф. -

От 5 до 10 лет - 2

Рабочие - 9

Старше 40 лет -

Среднее полное -

Свыше 10 лет - 2

Сравнительный анализ показал, чаще всего в группу риска входят работники рабочих профессий, имеющих среднее профессиональное образование, в возрасте до 30 лет, мужчины, проработавшие в Обществе менее 1 года. Следовательно, можно сделать вывод о недостаточной организации работы на стадии подбора персонала. А именно, работа не соответствует первичным ожиданиям у нового сотрудника, когда специалист по персоналу, который принимает его на работу, не в полной мере проливает свет на обязанности и условия труда по этой должности, перед тем как принимать сотрудника на работу. Умалчивает о некоторых негативных моментах должности (особенно если вакансия проблематична, или такого специалиста найти сложно). Возможно, работа с учетом этих негативных подробностей, о которых умалчивалось, стоит на рынке труда дороже, чем предлагается соискателю.

Кроме этого, необходимо выделить основные причины, влияющие на текучесть - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации), неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении не востребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, увеличение уровня заработной платы, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Предложения или меры борьбы с текучестью:

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины , приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры . Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников . Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Регулярно выявлять причины увольнения работников, проводить активную работу с персоналом (анкетирование с целью определения уровня потенциальной текучести и определения причин неудовлетворенности работников трудом на данном предприятии) и увольняющимися (беседы, заключительные интервью, опросы, анкетирование).

Вести общую статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) и статистику увольнений, дифференцированную по подразделениям организации, категориям должностей, профильным профессиям, стажу работы, возрасту увольняющихся сотрудников.

Разработать мероприятия по повышению качества отбора персонала при найме и адаптации новых сотрудников в организации.

Разработать меры по управлению деловой карьерой сотрудников и их служебно-профессиональному продвижению, профессиональному развитию в организации.

Изменить подход к организации труда на предприятии, больше использовать проектных форм, командной работы, укрупнения функционала, ротации, консультирования и наставничества, вовлекая в процесс тесного взаимодействия более опытных и новых сотрудников. Усовершенствовать систему оценки персонала. Сформировать кадровый резерв. Откорректировать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Текст с диаграммами можно запросить личным сообщением.

Введение
Глава 1. Текучесть кадров
1.1. Понятие текучести кадров
Глава 2. Пути сокращения текучести кадров
2.1. Причины текучести кадров
2.2. Приведение уровня текучести к приемлемому значению
Глава 3. Практическая часть: метод удержания профессионалов в компании
Заключение
Список использованных источников

Введение

Тема моего курсового проекта «Снижение текучести персонала фирмы». Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Москвы и Московского региона.
При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты “утекающим” специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий “текучки” в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом “текучки” возросло ощущение общей нестабильности компании.

19,9% респондентов (среди них – 11,2% – руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая “текучка” не имеет отрицательных последствий для организации.

Авторы исследования расценивают “текучку” как своего рода “организационную чуму” большинства отечественных компаний последних лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на своем рынке.

В данном курсовом проекте мы рассмотрим само понятие текучести кадров, её отрицательные и положительные стороны, причины, меры борьбы с ней и другие аспекты данной темы. Объектом практической части данной работы взято ООО «Метелица» г. Москвы. ООО «Метелица» – это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховой отрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.

Целью моей работы является рассмотрение на примере ООО «Метелица» способов удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

Глава 1. Текучесть кадров

1.1. Понятие текучести кадров

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи “ухода отделами”, когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам “золотой пакет” – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все “за” и “против” подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника “выталкивает” из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.

Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом,

  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Глава 2. Пути сокращения текучести кадров

2.1. Причины текучести кадров

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

  • Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

  • Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

  • Нестабильные заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

  • Плохие условия труда.

Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

  • Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

  • Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

  • Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

  • Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

  • Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

  • Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

  • Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

  • возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
  • квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
  • место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
  • стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

2.2. Приведение уровня текучести к приемлемому значению

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах . Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:
- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

Задержки выплаты заработной платы,

Причины личного характера,

Тяжелые и опасные условия труда,

Неприемлемый режим работы.

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» – 6% и «неудобное расположение» – 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП . Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

– снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

– уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи – если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более “дешевых” вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Глава 3. Практическая часть: метод удержания профессионалов в компании

Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО “Метелица”, состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

– совершенно удовлетворен;

– удовлетворен;

– затрудняюсь ответить;

– не удовлетворен;

– совершенно не удовлетворен.

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа ” Здоровье” будет продолжена.

Второй этап

ООО “Метелица” относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ателье. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям (мастерам цехов № 1, № 2, № 3) и профессиональным группам (модельерам, специалистам и менеджерам, продавцам).
Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ателье, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Третий этап

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение – коэффициент:

– совершенно удовлетворен (+1,0);

– удовлетворен (+0,5);

– затрудняюсь ответить (0,0);

– не удовлетворен (-0,5);

совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 – соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности “затрудняюсь ответить”), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Заключение

Итак, из всего рассмотренного в данном курсовом проекте можно сделать следующие выводы.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация – это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

В практической части данного курсового проекта в целях устранения текучести кадров на ООО «Метелица» мы применили метод удержания профессионалов в компании и получили информацию для принятия решений. После чего по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом.
Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, должны быть предложены следующие мероприятия:

  • разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, вымпелы и т. п.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу “Дети” (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);
  • пересмотреть расценки, нормы труда для “сдельщиков” и заработную плату для “повременщиков”; рассмотреть возможность дополнительного приобретения ПК для менеджеров и специалистов;
  • скорректировать программу “Здоровье” (см. Таблицу 5) (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаров фирмы родственниками и знакомыми и др.);
  • составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров и специалистов в обсуждение стратегических решений.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

Список использованных источников

1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – С. 148.
2. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. – 352с
3. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск: «Периодика», 1997. – 256с.
4. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 48с
5. Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.
6. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. – 110 с.
7. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.
8. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.